绩效管理工作制度4篇绩效管理工作制度 绩效管理制度第一节 总则一、考核的目的通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高部门的工作绩能，最终实现酒店下面是小编为大家整理的绩效管理工作制度4篇,供大家参考。
篇一：绩效管理工作制度
管理制度 第一节总则 一、 考核的目的 通过对个人绩效进行管理和评估， 提高个人的工作能力和工作绩效， 从而提高部门的工作绩能， 最终实现酒店的经营目标。
二、 考核对象 本考核制度适用于所有正式聘用员工 三、 考核原则
1、 公开的原则
考核过程公开化、 制度化 2、 客观性原则
用事实标准说话、 切忌带个人主观因素或猜想 3、 沟通的原则
考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中， 需要与被考核者进行充分沟通， 听取被考核者对自己工作的评价与意见， 使考核结果公正、 合理， 能够促进绩效改善。
4、 时效性原则
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价， 不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中， 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果代替整个考核期的业绩。
四、 考核用途 本公司考核各级员工成绩的记录， 作为晋升晋级、 降职降级、 辞退、 核薪及发放奖金的依据。
五、 考核周期 考核为月度考核 六、 考核关系 1、 被考核者是指接受考核的对象， 包括公司各部门经理和普通员工。
2、 绩效考核者是被考核的直接管理上级， 绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格 流程、 考核制度， 做到与被考核者的及时沟通与反馈， 公正的完成考核工作。
3、 考核结果审核者员工为部门主管， 管理人员为部门经理。
4、 总经理是考核结果的最终审定者。
第二节
考核内容 一、 考核主要从工作态度、 工作业绩、 核心工作能力三个方面， 满分是 100 分。
二、 工作态度考核是考核对工作岗位的认识程度及为此付出的努力程度。
三、 工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内工作效率与工作结果。
四、 核心工作能力是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的
核心能力的状况。
五、 绩效考核表
第三节
考核方式 一、 考核主要分为自我评价、 直接上级考核、 跨级上级审核三种。
三种考核所占权重如下 表所示。
考核方式权重表 考核方式 自我评价 上级考核 跨级上级审核 所占权重 10% 45% 45% 二、 考核最终分数确定 考核最终分数=自我评价分数×10%+上级考核分数×45%+跨级上级审核分数×45%
第四节
考核流程 一、 员工考核流程 1、 每月 29 日前厅经理把《员工绩效考核表》 发放下去。
2、 员工根据自己本月的表现， 进行自我评价打分， 于 30 日 14 点以前上交给直接上级（上一个月的）。
3、 直接上级根据上个月下属员工的工作表现， 进行上级考核打分， 于第二个月 1 日
14 点以前完成评分， 上交给员工跨级上级审核。
4、 跨级上级对《员工绩效考核表》 进行审核打分， 与 3 日 14 点以前完成， 在 3 日 17
点前把考核表返回给直接上级。
5、 直接上级在 5 日 16 点以前完成和下属员工的绩效面谈， 5 日 17 点以前把《员工绩 效考核表》 上交到前厅经理， 前厅经理在 6 日 9 点以前汇总员工考核成绩交给总经理。
二、 管理人员考核流程 1、 每月 29 日经理把《管理人员绩效考核表》 发放下去。
2、 管理人员根据自己本月的表现进行自我评分， 于 30 日 18 点前上交给前厅经理。
3、 前厅经理在第二个月 1 日 14 点以前完成评分， 上交给总经理。
4、 总经理对《管理人员绩效考核表》 进行审核打分， 于 2 日 18 点以前完成。
5、 总经理在 6 日 9 点以前完成和下级管理人员的绩效面谈。
第五节 绩效考核实施 一、 绩效考核人培训 通过培训， 使考核人掌握绩效考核相关技能， 熟悉考核的各个环节， 准确把握考核标 准， 分享考核经验， 掌握考核方法， 克服考核过程中常见的问题。
二、 考核等级划分 考核结果分为 A 级、 B 级、 C 级。
具体标准如下。
A 级
80 分以上，
月度考核在 80 分以上。
B 级
60 分以上，
月度考核在 60 分以上。
C 级
60 分以上，
月度考核在 60 分以下。
三、 未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考核 四、 有下列情形之一者， 其考核不得为 A 级。
1、 服务员、 收银员、 迎宾、 酒水员在业务技能、 团队协作、 服务意识三个指标任意一
项不达到“良好” 的。
2、 传菜生、 保安， 在工作质量、 业务技能、 纪律性三个指标任意一项不达到“良好”
3、 楼面部长、 主管， 在业务技能、 团队协作、 部门服务意识三个指标任意一项不达到
“良好” 的。
4、 传菜部长、 保安部长， 在业务技能、 部门工作质量、 团队协作、 责任感三个指标任
意一项不达到“良好” 的。
五、 有下列情况之一者， 其考核为 C 级 1、 旷工 1 天以上者。
2、 三次以上迟到者。
第六节
绩效考核结果运用 一、 薪水 1、 员工 ⑴ 对于月度绩效考核为 A 级的员工， 评其为：
“月度优秀员工”， 奖例休一天。
⑵ 对于一个季度， 二次以上月度绩效考核为 A 级的员工， 评其为“季度优秀员工”，
奖现金 100 元， 在酒店公告栏内表扬刊登。
⑶ 对于一年内， 二次以上获得“季度优秀员工” 的员工， 评其为“年度优秀员工”
免费参加一次公司组织的旅游活动， 且工资升一档（月薪加 50 元）。
⑷ 对于连续二次月度绩效考核为 C 级的员工， 工资降一档（月薪减 50 元）
2、 中层管理人员 ⑴ 对于绩效考核为 A 级的中层管理人员， 评其为“月度优秀管理人员”， 奖例休一天。
⑵ 对于一个季度， 二次以上月度绩效考核为 A 级的， 评其为“季度优秀管理人员”，
奖现金 100 元， 在酒店公告栏内表扬刊登。
⑶ 对于一年内， 二次以上获得“季度优秀管理人员” 的， 评其为“年度优秀管理人员”
免费参加一次公司组织的旅游活动， 且工资升一档（月薪加 100 元）
⑷ 对于连续二次月度绩效考核为 C 级的管理人员， 工资降一档（月薪减 100 元）。
⑸ 对于连续三次月度绩效考核为 C 级的管理人员， 酒店作辞退处理。
二、 岗位调整 1、 对于评为“年度优秀员工” 的员工， 列其为储备干部， 制定晋升培训。
2、 对于连续三次月度绩效考核为 C 级的员工， 酒店作辞退处理。
3、 对于连续三次月度绩效考核为 C 级的管理人员， 酒店作辞退处理。
三、 绩效考核面谈
每次考核结束后一个星期内， 直接上级要对被考核者进行绩效面谈， 对其在上一个考核周期内取得的成绩表示祝贺， 同时对自身出现的问题进行分析， 以便于提高其工作能力和工作绩效。
四、 考核结果申诉
如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效， 并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序（每月向总经理反映情况）。
篇二：绩效管理工作制度
绩效管理制度公司绩效管理制度
第一章、 总则 第二章、 绩效管理的构成与分类 第三章、 部门绩效管理 第四章、 员工绩效管理 第五章、 绩效管理参与者的责任 第六章、 附则 第一章、 总则 第一条
目的 为构建公司的现代人力资源管理体系， 健全和完善绩效管理工作， 促使公司持续、 快速、稳定发展， 特制订本管理制度。
定义 绩效， 就是组织和员工在工作中想要达到的结果。
能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：
工作者， 包括企业员工的态度、 技能、 知识、 适应性、 人际关系等；
工作本身， 包括开始工作的目标、 计划、 准备， 工作过程中的程序、 规定、 需求， 结束工作的标准、 时间等；
工作方法， 包括工具、 技巧、 流程、 协调、 组织等；
工作环境， 包括场地、 条件、 信息等；
管理机制， 包括激励、 检查、 监督等。
绩效管理， 是人力资源管理系统的重要组成部分， 是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程， 是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
具体包括：
组织期望员工完成的实质性工作职责；
员工的工作对企业目标实现的影响；
以明确的条款说明"工作完成得好"是什么意思；
员工和组织之间应如何共同努力以维持、 完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
第三条 绩效管理的基本目标
贯彻、 执行集团整体发展的战略思想、 战略规划；
保障和促进公司经营目标的实现， 提高企业的核心竞争力；
加强内部的沟通与协作， 提升士气， 降低内耗， 形成合力， 打造团队精神；
帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力， 培育适应企业发展需要的人力资源队伍；
促进管理者与员工之间的沟通与交流， 形成开放、 积极参与、 主动沟通的企业文化， 增强企业的凝聚力。
【说明：
体现集团、 公司、 部门、 员工等层面对人力资源管理的要求】
第四条 绩效管理的基本原则
"三公"原则：
公平：
考核标准公平合理， 人人都能参与平等竞争；
公开：
考核实行公开监督， 人人知晓理解考核办法；
公正：
考核做到客观公正， 考核结果尽量做到准确。
"四严"原则：
严格考核制度：
即考核的规程和考核的准则要严格， 使考核工作有据可依， 有章可循；
严格考核标准：
即考核要素的标准必须具体、 明确、 客观、 合理；
严格考核方法：
即考核的形式和方法必须符合科学、 严谨的要求；
严肃考核态度：
即考核的思想要端正， 态度要认真， 反对老好人主义和不负责的态度。
第二章、 绩效管理的构成与分类 第五条 绩效管理的构成
绩效管理是一个持续进行的动态过程， 包括以下五个不可或缺的环节 绩效计划。
是绩效管理的起点， 指在一个绩效管理周期内， 就员工（或组织）
"做什么、为什么做、 什么时候做、 需要作多好才算成功"等问题进行识别、 理解并达成共识。
是绩效评价的基本依据。
持续的绩效沟通。
是连接计划与评价的中间环节， 指管理者与员工（或组织）
就工作进展情况， 潜在的障碍和问题、 解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）
实施等信息进行交流和分享的动态过程。
数据收集、 观察和记录。
数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）
绩效信息的过程。
观察是一种收集数据的特定方式， 通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。
记录是将有关数据、 观察结果、 沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。
绩效评价。
评定和估价员工（或组织）
对绩效计划所定目标的完成情况。
绩效评价本身不能防止问题的产生， 只是进一步讨论、 诊断、 处置的起点。
绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。
绩效诊断和辅导。
问题分析和解决， 绩效诊断和提高是与员工（或组织）
一起分析、 讨论成功（或失败）
的真实原因， 并加以消除和克服的过程。
绩效辅导指借助培训、 导师或其他工具来帮助员工（或组织）
开发自身知识和技能， 从而改善绩效的过程。
【说明：
强调绩效管理不是单纯的绩效评价， 而是一个持续进行的重视沟通的过程， 尤其是绩效的日常记录， 往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】
第六条 绩效管理的分类 绩效管理自上而下分为企业绩效、 部门绩效、 员工绩效三个层次， 其考核内容、 考评周期如下：
企业绩效， 绩效评价周期为年度， 主要内容为：
包括财务、 顾客、 内部营运流程、 员工学习与成长四方面。
基于公司的平衡记分卡参见附表一 部门绩效， 绩效评价周期为月度， 主要内容包括主要绩效（出色要求）
和基础绩效（基本职能、 绩效管理、 学习与创新等完美要求）。
员工绩效， 绩效评价周期为季度+年度， 主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、 关系绩效（工作过程中表现的行为）。
【说明：
将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里， 使其更加系统。】
第三章、 部门绩效管理 第七条 适用范围 本章之管理主要针对公司的办公室、 财务科、 供水所、 营业所、 安装公司等部门。
如部门下设科室或班组， 也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。
第八条 部门绩效管理内容 主要绩效 主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作, 或对工作的主要要求， 这部分又包括显性业绩、 短板要求和临时任务。
【显性业绩】：
此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。
显性业绩的量化采用关键绩效指标， 确定指标时必须遵循 SMART 原则， 即 S-Specific 具体的； M-Measurable 可度量的； A-Attainable 可实现的； R-Realistic 现实的； T-Time-bound 有时限的。
【短板要求】：
有效的解决短板问题， 可以大幅改善组织的整体绩效。
短板是动态变化的，随着环境和时间的不同， 短板时刻在发生变化， 因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。
短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、 负责部门、 解决时限、 评价办法等。
【临时任务】：
工作总有例外， 针对计划调整或上级安排的临时工作任务， 必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。
临时任务也是随机和动态的， 应根据实际情况而定。
【基础绩效】：
基础绩效是所有的基础工作， 包括工作本身、 工作品质、 工作管理、 工作工具、 工作环境、 工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。
其分为基本职能、 绩效管理、 学习与创新三部分。
【基本职能】：
各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。
包括日常业务， 工作环境、事务管理、 质量目标、 给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、 安全保卫、 考勤纪律等工作。
【绩效管理】：
各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成， 所进行的的流程优化、管理改善、 组织协调、 上下沟通、 检查监督等工作。
【学习与创新】：
各部门为更好、 更快的完成目标任务而进行的培训、 激励、 授权， 采纳建议、 业务创新等工作。
【说明：
将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度， 同时又结合了主基二元法的考核模型， 并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】
第九条 部门绩效计划与数据的收集、 记录 部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》 进行， 绩效数据的收集、 记录通过《部门绩效考核评价表》 来进行。
其具体内容和编制方法如下：
《部门绩效考核标准表》
本表格式：
参见附表二。
基本内容：
包括考核角度、 指标名称、 单位、 计算方法或评价依据、 评价周期、 权重、 评价标准、 评价方法。
因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定， 此表由部门主管编制， 公司审核确认。
编制过程即为绩效计划过程， 其指标确定后除【短板要求】
和【临时任务】
项外原则上本年度不予调整。
权重设置原则：
主要绩效基准分为 60 分， 其中短板要求占 5 分， 每一个临时任务占 5 分, 其余为显性业绩分。
基础绩效基准分为 40 分， 其中基本职能占 20 分， 绩效管理占 10 分， 学习与创新占 10 分。
其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分， 如有特别优异之改善， 由总经办人事科核定后酌情加分。
【说明：
将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重， 绩效指标标准表由部门自行编制， 是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】
《部门绩效考核评价表》
基本内容：
此表之项目与《部门绩效考核标准表》 完全对应， 但栏次调整为考核角度、 指标名称、 单位、 分值、 标准值、 实际值（结果）、 差异值、 简要说明、 计分、 下月计划。
是每月部门绩效考核的执行评价表， 也可称为绩效数据的收集和记录。
编制方法：
完全按照《部门绩效考核标准表》 进行， 计分以自评为主， 并对数据的真实性、准确性负全责， 计分完成需经主管副总审核。
审核机制：
此表作为【月度绩效检讨会议】
的重要素材， 各部门在每月 8 日前将《部门绩效考核评价表》 交至总经办人事科， 并由其分发至公司领导和各部门。
公司领导和各部门对其进行审核并在 1 周内将意见书面反馈至总经办人事科， 人事科予以核实修正。
人事科拥有 1 年内追溯调整的权利。
各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】
进行质询。
【说明：
考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础， 即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。
因此公司在评价问题上不要过分抠细节， 另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、 公正。】
第十条
月度经营绩效检讨会议 公司每月定期召开经营绩效检讨会议， 此会议既是公司的经营工作会议， 又是部门绩效的评价会议； 既是绩效的沟通过程， 又是绩效的诊断和提高。
该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》
第十一条 部门经营绩效评价的应用 经营绩效检讨会议完成后， 由总经办负责在 48 小时内下发书面会议纪要， 主要包括各单元（或部门）
的主要绩效完成情况， 存在问题及解决办法， 新安排和布置的工作任务、 会议精神或决议等。
各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行， 如有必要， 应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
在绩效会议上， 针对部门绩效评价计分， 若有疑义或错误， 应予以修正， 修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、 汇总、 排名， 并由其作为年度评价的关键资料存档。
部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。
年末， 人事科汇总各部门的每月绩效考核计分， 按照计分高低分成 A 级（1－2 名）、 B 级（3－6 名）、 C 级（7－8 名）
三类。
并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。
具体方案另文规定。
【说明：
月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台， 将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、 避免多层皮的现象。】
第四章、 员工绩效管理 第十二条 适用范围 本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工，
A． 在考核周期内出勤不满 2/3(2 个月) 者， 如产假、 病假、 人事变动等；
B． 在试用期或见习期内的新入司员工。
按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：
E 层(临时层) 日薪制员工、 季节性劳务工
J 层(作业层) 6、 7、 8、 9、 10 职等， 指科级（含中级职称）、 班长级（含助理职称）
以及普通员工
S 层(管理层) 3、 4、 5 职等， 指总监、 特理、 部门正副经理
M 层(决策层) 1、 2 职等， 指总经理/副总经理、 总工程师/副总工程师 【说明：
不同职等的人因其责任和关联面不同， 管理层注重协调和沟通能力， 而一般员工主要的是如何完成任务即可， 故分开进行评价。】
第十三条
员工绩效管理内容 员工绩效管理内容分为【任务绩效】
和【关系绩效】
两部分。
任务绩效， 指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果， 用质量、 数量、 时效、成本、 他人的反应等定量指标进行考核。
员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为 60％。
关系绩效， 指影响员工完成工作结果的行为、 表现和素质， 用工作态度、 工作能力、 个性特征等定性描述来评价。
员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为 40％。
【说明：
即是定量和定性的区别】
第十四条 员工任务绩效的管理与考核评价 M 层（决策层）
的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标， 由董事会进行评价。
具体参见集团的有关文件。
S 层（管理层）
的任务绩效即为【第三章、 部门绩效管理】
中考核的部门绩效， 按月考核计分， 年度计分＝各月考核计分合计/12。
如该部门设有副职， 则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价×20％+部门绩效年度评分×80％。
【说明：
副职主要对正职负责， 故要纳入正职的意见， 但不完全取决于正职， 在定性评价中同正职一样采用 360 度评价法进行评价， 更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】
J、 E（普通员工层）
的任务绩效按照【目标管理法】
进行管理， 基本程序如下：
确定目标， 即绩效计划。
确定本季度员工目标任务的原则是：
上下级一致认同；
目标符合 SMART 原则；
目标中有个人努力的成分；
目标存在于一项完整的工作中；
目标越少越好。
确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它：
召开专题绩效计划会议， 讨论公司经营计划、 部门目标作用， 岗位职责， 讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致， 签署书...
篇三：绩效管理工作制度
/p>言
1、 绩效考核， 是公司员工培训、 晋升、 岗位调整、 工资及奖金调整、 淘汰不适应者的重要依据。
通过考核， 可以使员工明确发展目标， 调整职业规划。
2、 绩效考核让所有员工感觉适时有事做， 事事有目标。绩效考核是一个系统工程， 涉及到公司战略目标、 年度经营生产目标， 以及将这些目标分解到公司各部门、 再分解到员工个人的工作指标。
绩效考核是检查这些指标完成情况， 反映每位员工的工作成效。
3、 绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。
公平、公正的绩效考核， 将奖勤罚懒、 优胜劣汰、 目标明确、 上下齐心、 提高凝聚力。
绩效管理制度 一、 总则
1． 目的
为了保证公司战略经营目标实现， 强化公司绩效目标导向， 全面评估员工工作效果， 最大限度地开发员工工作潜能， 保证个人工作目标与公司战略目标紧密相连， 特制定本制度。
2． 适用对象
此制度适用于迈斯特斯国际文化发展（北京）
有限公司全体员工。
3． 绩效考核原则
3. 1 以提高公司全员绩效为导向；
3. 2 定性与定量考核相结合；
3. 3 公平、 公正、 公开。
二、 绩效管理委员会及职责
1． 管理委员会成员
由公司总经理、 副总及行政人事部负责人组成绩效管理委员会。
2． 职责
2. 1 公司关键绩效指标制定及实施；
2. 2 绩效管理制度审核、 修订；
2. 3 负责协调、 处理在绩效管理实施中出现的问题。
三、 绩效管理实施
1． 绩效考核周期、 考核适用对象、 考核评估时间、 考核负责人
考核周期 考核适用对象 考核评估时间 考核负责人 月度考核 部门总监 以下员工 每 月 末 28 日 前完成， 各部门负责人确 认 后 于 30 日 前提交行政人事部 各部门负责人
季度考核 部门总监（含）
以上员工 每 季度 末 28 日 前完成， 副总\总经理确 认 后 于 30 日前提 交 行政人 事部 副总\总经理 年度考核 全体员工 次年3月（暂定）各部门负责人\行政人事部\副总 \总经理 2． 绩效考评管理流程
绩效目标制定
2. 1 绩效考核流程
2. 1. 1 绩效目标制定
① 每年初， 公司制定年度经营目标， 将经营目标分解到各个部门形成部门工作目标，
同时与业务部总监签订业绩合同， 作为年度考核重要依据。
如因分管工作变化等原因， 需重新签业绩合同。
② 部门负责人将部门工作目标分解为每个岗位/员工的重点工作。
③ 每月或每季度末， 员工本人与直接主管结合本人岗位职责和分解到月度的部门/员工个人的重点工作， 对绩效目标达成共识， 共同填写《绩效考核表》 ，签字确认后提交行政人事部备案。
2. 1. 2 绩效反馈与调整
① 在月度考核期间， 直接主管应与员工进行绩效沟通， 帮助员工分析、 解决绩效目标执行中已经存在或潜在的问题。
② 在绩效目标执行中， 如出现重大目标调整， 员工与直接主管应及时确认计划的更改， 并在原《绩效考核表》 流程中进行修改， 同时报部门负责人审批；部门目标调整需报副总/总经理审批。
重大绩效目标调整是指以下情况：
① 权重大于 15%的绩效目标取消或新增；
② 现有绩效目标权重变化（增减）
超过 15%。
绩效反馈与调整 绩效评估及结果确定 绩效结果应用
2. 1. 3 绩效结果确认及改进计划
每月或每季度末， 员工本人与直接主管根据员工绩效目 标评估员工绩效表现， 分别填入《绩效考核表》 中的员工自评和共同评估， 直接主管在共同评估后将最终得分 填写在《绩效考核表》 中的得分栏， 并将绩效结果、 绩效改进意见反馈给员工， 签字确认后提交行政人事部备案。
2. 1. 4 绩效结果应用
绩效评估的最终结果将用于员工绩效工资分配、 薪酬/职位调整、 年终奖金、员工个人发展、
在职培训、 是否胜任工作的确认等方面。
2. 2 年度绩效考核
2. 2. 1 部门总监（含）
以上员工年度评估成绩：
以年初签订的业绩合同中部门年度关键绩效指标完成情况及全年绩效平均成绩不同权重加和为年度最终评估成绩。
注：
员工在考核年度内职位调整至部门总监以上， 如未签订业绩合同， 则按照月度绩效平均成绩为最终评估成绩； 如在年初签订了业绩合同， 仍按照业绩合同流程进行年终绩效考核。
2. 2. 2 部门总监以下员工年度评估成绩：
以员工本人本年绩效平均成绩为年度最终评估成绩；
员工如参与月度考核周期未达到， 以实际参与月度考核的平均成绩为年度最终评估成绩。
四、 低绩效员工管理办法
1． 部门总监以下员工 1. 1 如果员工连续三个月度绩效得分为 B 级（有待改进）
， 或者如果员工连续二个月绩效得分为 C 级（不合格）
， 公司视为该员工不胜任该岗位工作，直接主管将对该员工进行培训和指导， 下一月度考核不合格者， 视为仍不胜任本职工作， 按解除劳动合同处理；
1. 2 本年度内绩效得分累计三次以上为 C 级（不合格）
， 由该员工直接主管、 本人及行政人事部三方进行沟通， 最终决定此员工是否继续留用。
2． 部门总监（含）
以上员工 2. 1 如果员工连续两个季度绩效得分为 B 级（有待改进）
， 或者如果员工连续一个季度绩效得分为 C 级（不合格）
， 公司视为该员工不胜任该岗位工作，副总\总经理将对该员工进行培训和指导， 下一个季度考核不合格者， 视为仍不胜任本职工作， 按解除劳动合同处理；
2. 2 本年度内绩效得分累计二次以上为 C 级（不合格）
， 由副总\总经理、本人及行政人事部三方进行沟通， 最终决定此员工是否继续留用。
五、 申诉及处理
在月度、 季度、 年度绩效考评过程中， 员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意， 有权在考评期间或考评结束 10 个工作日内以书面形式向绩效管理委员会提出申诉。员工在申诉期间， 不影响公司原作出的任何处理决定的执行。
本制度由公司行政人事部制定、 修改并负责解释。
绩效管理实施细则
为更好实施绩效管理办法， 特制定以下实施细则：
一、 绩效考核步骤（月度）
为保证公司绩效实施的按时完成及绩效奖金的按时发放， 请各部门务必按照考核步骤在规定时间内完成工作， 如未按规定时间内完成， 将影响本部门绩效工资发放。
二、 绩效目标制定
员工制定个人绩效目标遵循两上两下原则：
1． 员工根据本月度关键绩效指标的实际完成情况和岗位职责情况， 确定下月度绩效计划， 提交给直接主管；
2． 直接主管根据员工岗位职责及上月度绩效评估结果， 对员工已提交的绩效计划进行调整， 并将调整后的绩效计划下达给员工本人；
3． 员工根据直接主管调整后的绩效计划， 着重对关键绩效指标的权重和完成目标进行调整， 再次提交给直接主管；
4． 直接主管根据员工再提交的绩效计划， 最终确认员工本人绩效目标。
三、 绩效评估及反馈
1． 月度绩效反馈
月度考核期间内， 员工直接主管在本月末对员工本月 KPI 实际完成情况进行月度回顾， 帮助员工分析、 解决绩效计划执行中已经存在或潜在的问题， 同时对比本月度绩效计划， 形成基础考核数据， 对下月度提交绩效计划予以参考。
2． 月度绩效评估
公司主要考核数据核算确定后， 员工根据确定的考核数据进行自我评估， 提交至直接主管； 直接主管与员工共同评估后， 将考核结果及时反馈给员工。
3． 绩效评估分歧解决办法
直接主管与部门负责人对员工评价存在分歧时， 写明存在分歧原因， 达成一致后， 再以部门负责人最终确认为主， 部门负责人将员工评分填写在评估最终得
分一栏。
详见《绩效考核表》 。
五、 员工申诉
1． 员工与直接主管就绩效计划或绩效评估结果存在争议时， 不认可绩效计划或绩效评估结果， 可在考评期间或考评结束 10 个工作日内向绩效管理委员会申诉。
2． 绩效管理委员会评审申诉， 并在评审完成 2 个工作日内将最终考评结果反馈给申诉人， 此考评结果为最终评审意见并强制执行。
六、 绩效评估加（减）
分处理办法
1． 加分：
1. 1 部门负责人对员工绩效评估有额外加分建议权， 最终结果上报绩效管理委员会审批。
1. 2 加分项适用于员工承担主管领导交办的除本职工作以外重大项目 的工作任务， 以及本职岗位上做出突出贡献的员工。
1. 3 加分项上限为１ ０ 分， 分为２ 个区间。
分类 区间１
区间２
得分Ａ １ ＜Ａ≤５
５ ＜Ａ≤１ ０
评分标准
实际表现达到或部分超过预期计划/目 标要求，在计划/目 标要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现显著超出 预期计划/目标要求， 在计划/目 标要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩
2. 减分：
2. 1 部门负责人对员工绩效评估有额外减分建议权， 最终结果上报到绩效管理委员会审批。
2. 2 减分项只适用于员工工作中出现不可弥补的错误或者因工作失误造成公司财务的损失， 如达到《员工手册》 中有关惩罚措施的相关规定， 按照《员工手册》
处理。
2. 3 减分项上限为１ ０ 分， 分为２ 个区间。
分类 区间１
区间２
减分Ａ １ ＜Ａ≤５
５ ＜Ａ≤１ ０
评分标准 出现不可弥补的错误， 未造成公司财务损失出现不可弥补的错误， 造成公司财务损失
九、 特殊人员的绩效考核
1． 处于试用期的新员工：
不参与月度绩效考核， 只参加试用期转正考核。
2． 调岗员工：
在第一个月内调岗的员工参与调入部门的绩效考核。
3.
休假人员（事假、 病假、 产假等）
3. 1 本月度休假不超过二周的员工， 参与本月度绩效考核；
3. 2 本月度休假超过二周（含）
的员工， 不参与本月度绩效考核；
3. 3 员工请休假结束后， 需到行政人事部销假， 并与部门沟通确定绩效考核目标。
4.
离职员工：
4. 1 员工在本月度内第三周内离职， 可参与本月度绩效考核；
4. 2 员工在本月度内第一、 二周离职， 不可参与本月度绩效考核；
4. 3 员工离职时， 需办结工作离职手续， 并以部门确认评估结果为最终成绩。
附件一：
绩效考核流程
附件二：
绩效等级表 附件三：
绩效考核表
附件一
绩效考核流程
否
否
员 工 是
否 通 过公司制度处理
是
是
每月30日员工自评， 直接领导与员工就本月考核情况进行共同评估 员 工对考核结果是否接受申诉 行政人事部汇总， 统计绩效考核结果， 计算公司总体绩效工资， 上报总经理 每月28日直接主管与员工依据两上两下原则， 讨论/制定下月关键业绩指标 每月 25 日启动绩效考核 每月30日直接主管将员工本月考核结果反馈员工 如员工本月考核成绩符合， 直接主管帮助该员工制定下月绩效计划 部门负责人将本月考核结果及下月绩效计划提交行政人事部本月绩效考核及评估结束， 准备下月考核评估 不胜任工作， 按
附件二
绩效等级表
绩效等级 绩效得分（A）
绩效工资比例 S（优秀）
100＜Ａ≤110 实际绩效得分 A（合格）
90＜Ａ≤100 100%
B（有待改进）
80＜Ａ≤90 实际绩效得分
C（不合格）
Ａ≤79 实际绩效得分
篇四：绩效管理工作制度
管理制度 1 总则 1.1 指导思想 为了实现公司对经营管理过程的控制， 建立和规范公司绩效管理的各个环节， 使各级管理人员利用绩效管理工具， 不断引导员工提高工作业绩和能力， 激发员工的积极性，持续改进工作业绩， 实现公司的战略目标， 特制定本制度。1.2 目的 1.2.1 促进沟通：
创造对话交流平台， 促进上下级沟通和各部门间相互协作， 增进团队合作；
1.2.2 持续改进：
指导各级管理人员对下级的工作进行跟踪辅导， 持续改进， 从而有效提升公司整体绩效；
1.2.3 价值评价：
建立良好的价值评价体系， 努力实现科学评估， 合理分配价值，从而调动员工积极性， 形成良性循环；
1.2.4 奖惩有据：
建立基于员工绩效考核的薪酬、 培训、 激励等人力资源管理机制。
1.3 原则 1.3.1 绩效管理目标与公司战略相匹配；
1.3.2 以提高员工绩效为导向；
1.3.3 确保过程和结果的公平、 公正、 公开；
1.3.4 采用多角度、 多维度绩效考核形式；
1.3.5 采用定性与定量考核相结合的形式；
1.3.6 考核结果与员工利益相关。
1.4 适用范围 1.4.1 本制度适用于公司总经理以外的全体正式员工。
1.4.2 本制度不适用于试用期员工， 试用期员工考评参照《试用期员工管理规定》。
1.4.3 为方便说明特将公司所有员工分为三个层次， 即高层、 中层、 基层， 其中高层为总监； 中层为各部门经理； 基层包括生产操作员工和非生产操作员工。生产操作员工为生产部、 品质部所有操作岗位的员工。
1.5 考核用途 考核结果应用于薪酬分配、 职务升降、 岗位调整、 员工培训等方面。
2 绩效管理组织体系 2.1 绩效考核委员会的组成和职责 绩效考核委员会是总经理领导下的非常设机构， 由公司高层管理人员组成， 领导公司的绩效管理工作。
2.1.1 成员组成：
主任：
总经理 副主任：
行政人事总监 成员：
各分管总监 2.1.2 职责：
2.1.2.1 负责审定公司绩效管理制度；
2.1.2.2 负责确定公司整体绩效管理目标；
2.1.2.3 负责监督检查绩效管理目标执行情况；
2.1.2.4 负责高层管理人员绩效的述职评定；
2.1.2.5 负责部门的绩效考核结果的审定；
2.1.2.6 负责员工考核结果的审定；
2.1.2.7 决定绩效考核结果的奖惩；
2.1.2.8 对员工考核申诉的最终裁决。
2.2 绩效考核执行小组的组成和职责 绩效管理执行小组是绩效考核委员会的下设机构， 由行政人事部和财务部组成， 其主要职责为：
2.2.1 负责审核部门业绩指标计划， 并及时将情况上报绩效考核委员会；
2.2.2 负责监督和检查部门绩效管理过程及业绩指标完成情况， 发现问题及时上报绩效考核委员会；
2.2.3 负责审核、 统计部门业绩指标完成情况， 并汇总上报绩效考核委员会。
2.3 中层管理人员职责 2.3.1 负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理；
2.3.2 负责帮助员工制定工作计划和绩效考核指标；
2.3.3 负责跟踪、 辅导员工工作计划执行情况；
2.3.4 负责对员工进行考核评分；
2.3.5 负责向行政人事部提供相关考核数据；
2.3.6 负责员工的绩效面谈， 并帮助员工制定绩效改进计划；
2.3.7 负责处理员工的考核申诉。
2.4 财务部职责 2.4.1 负责根据公司年度工作目标和计划；
2.4.2 审定各部门的预算计划；
2.4.3 分解目标形成各部门的财务性计划指标。
2.5 行政人事部职责 2.5.1 编制和修订公司绩效管理制度；
2.5.2 组织、 推动和监督各部门执行绩效管理制度；
2.5.3 协助绩效考核委员会， 组织公司中高层管理人员进行述职；
2.5.4 对各级管理人员进行绩效管理培训；
2.5.5 汇总和分析绩效考核结果， 并对绩效考核工作情况进行通报；
2.5.6 拟定考核结果运用方案。
统计分析考核结果， 作为调整员工薪酬、 确定员工晋升资格、 培训需求等人力资源管理决策的依据；
2.5.7 解答各级管理人员和员工在绩效管理中的日常咨询；
2.5.8 受理并处理员工考核申诉；
2.5.9 归档和保管考核结果。
3 绩效管理运行体系 3.1 循环式绩效管理体系 本制度以目标管理为核心思想， 注重绩效管理过程控制， 以构建完整的绩效管理循环体系。
绩效管理环节包括：
3.1.1 绩效目标设定；
3.1.2 绩效跟踪与辅导；
3.1.3 绩效考核实施；
3.1.4 绩效面谈与绩效改进；
3.1.5 考核申诉处理；
3.1.6 绩效考核结果应用。
3.2 绩效考核维度 3.2.1 业绩：
指被考核人员通过努力完成本岗位职责所取得的工作成果， 业绩考核包括：
业务绩效：
体现员工本职工作任务完成的结果， 由业绩合同反映。
管理绩效：
体现中高层人员对部门工作管理的结果， 包括：“沟通效果、工作分配、 下属发展、 管理力度” 4 项指标。
周边绩效：
体现对相关部门服务的结果， 包括：“主动性、 及时性、 信息反馈、 服务质量” 5 项指标。
3.2.2 能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
中高层人员能力指标包括：“组织能力、 沟通能力、 分析判断能力、 问题解决能力、 创新能力、 知识技能、 系统培训能力” 7 项。
基层员工能力指标包括“知识技能、 学习能力、 执行能力、 沟通能力、服务意识” 5 项。
3.2.3 态度：
指被考核人对待工作的态度和工作作风。
态度指标包括“积极性、 协作性、 责任心、 纪律性” 4 项。
3.3 绩效考核周期 3.3.1 高层员工实行半年期考核， 年度考核。
其中， 半年期考核为业绩考核， 年度考核为全面考核， （即包括业绩、 能力、 态度是三个维度， 下同）。
3.3.2 中层员工实行季度考核、 半年期考核。
其中季度考核即为季度部门业绩考核，半年期考核为全面考核。
3.3.3 非生产操作员工实行季度考核、 半年期考核。
其中季度考核为业绩考核， 半年期为全面考核。
3.3.4 生产操作员工实行月度考核、 年度考核， 均为全面考核。
考核办法详见《生产操作员工绩效考核管理办法》。
有关生产操作员工绩效考核相关规定本文将不再进行说明。
4 绩效目标设定 4.1 绩效目标设定要遵循 SMART 原则：
4.1.1 S——明确具体的(Specific)：
目标应是清晰明确的。
4.1.2 M——可衡量的（Measurable）：
目标应是可衡量， 量化的。
4.1.3 A——可实现的(attainable)：
目标应该是被考核人接受和认可的。
4.1.4 R——相关的(Realistic)：
目标应该是与组织目标和岗位职责相关的。
4.1.5 T——有时限的（Timebound）：
目标应该是有明确的完成时间的。
4.2 绩效目标的层次 4.2.1.1 年度绩效目标 年度绩效目标是将公司的年度工作计划分解到所有部门和岗位，并由各级人员同直接上级签订《年度绩效管理目标责任书》， 此表是各级人员制定季度或半年业绩合同及公司进行年度考核的依据。
4.2.1.2 半年绩效目标 半年绩效目标是公司高层管理人员根据《年度绩效管理目标责任书》， 同总经理签订的《高层员工半年期业绩合同》。
此表为考核期初工作计划制定与期末考核打分用表。
4.2.1.3 季度绩效目标 4.2.1.4 季度绩效目标是中层、 基层员工根据《年度绩效管理目标责任书》同其直线上级签订的《部门季度业绩合同》 或《员工季度业绩合同》。此表为考核期初工作计划制定与期末考核用表。
4.3 绩效目标设定流程 4.3.1 年度绩效目标设定流程 4.3.2 每年年初， 绩效考核委员会根据公司战略目标制定公司年度经营计划；
4.3.3 绩效考核委员会负责将公司年度经营计划具体分解到各位主管总监及各业务部门；
4.3.4 各部门经理负责将部门年度绩效管理目标分解到部门各位员工；
4.3.5 各级员工须同直接上级签订《年度绩效管理目标责任书》；
4.3.6 签订好的《年度绩效管理目标责任书》 签订方应各持一份， 并交一份到财务部和行政人事部存档。
4.4 半年期绩效目标设定流程 4.4.1 半年考核期前5 个工作日内， 各位总监负责根据 《年度绩效管理目标责任书》，将工作按照半年期进行分解， 在与总经理充分沟通的基础上， 双方共同确定绩效指标和权重并签订《高层员工半年期业绩合同》；
4.4.2 签订好的《高层员工半年期业绩合同》 双方须各持一份， 并交一份到行政人事部存档。
4.5 季度绩效目标设定流程 4.5.1 每季度考核期前 5 个工作日内， 各部门经理负责根据《年度绩效管理目标责
任书》， 将工作按照季度进行分解， 在与直线上级充分沟通的基础上， 双方共同确定绩效指标和权重并签订《部门季度业绩合同》， 报绩效管理执行小组审核通过后执行；
4.5.2 每季度考核期前 5 个工作日内， 各部门经理负责将《部门季度业绩合同》 中业绩指标按照员工岗位职责分解到每位员工， 同时参照《年度绩效管理目标责任书》， 在双方充分沟通的基础上， 共同确定绩效指标和权重并签订《员工季度业绩合同》， 报绩效管理执行小组审核后执行；
4.5.3 签订好的《部门季度业绩合同》 和《员工季度业绩合同》 双方须各持一份，并交一份到行政人事部存档。
4.6 绩效目标调整 4.6.1 原则上绩效目标一经设定不准更改， 但在下列情况下被考核人可以申请重新设定绩效目标， 相应调整业绩合同。
4.6.1.1 公司战略发生重大调整， 业务发生重大变化；
4.6.1.2 公司组织机构调整， 部门及岗位职责发生变化；
4.6.1.3 员工岗位发生变动， 须与员工重新签订业绩合同；
4.6.1.4 其他重大事项。
4.6.2 绩效目标调整须由被考核人提出书面申请， 直线上级同意后重新设定绩效目标， 绩效目标调整高层员工由公司总经理负责审批， 中层员工由绩效考核委员会审批， 基层员工由绩效考核执行小组审批。
绩效目标调整经审批后， 须按照上述绩效目标设定流程重新签订业绩合同。
5 绩效跟踪与辅导 5.1 绩效管理注重过程管理， 强调各级管理人员对下级工作的跟踪与辅导， 通过加强上下级员工间沟通， 持续改进工作绩效。
5.2 绩效跟踪与辅导例会 公司各级员工绩效跟踪与辅导例会每月至少组织召开一次， 由考核人负责组织， 了解被考核人的工作完成进度、 质量、 所需资源等信息， 在充分沟通的基础上， 提出工作建议和指导， 同时填写《月度重点工作跟踪与辅导例会记录表》。
另外公司各级管理人员还可以通过一对一的会谈、 询问、 书面报告等形式对所属员工的工作情况随时进行跟踪与辅导。
5.3 跟踪辅导主要内容 5.3.1 绩效计划实施的进度， 即绩效目标的完成情况；
5.3.2 绩效计划实施环境的变化；
5.3.3 员工绩效计划与部门绩效计划、 企业战略目标的一致性；
5.3.4 员工的绩效优秀和绩效不良；
5.3.5 绩效计划执行过程中遇到的问题， 以及可能遇到的困难；
5.3.6 所需的和可以提供的资源与支持；
5.3.7 绩效计划是否需要调整、 变更等。
5.4 绩效管理过程中的反馈信息应当量化、 有章可循、 有据可查。
在绩效管理过程中需要收集以下绩效信息：
5.4.1 员工绩效计划完成情况；
5.4.2 员工绩效优秀和绩效不良的原因、 数据或关键事件；
5.4.3 他方对员工绩效的反馈信息（包括内部工作关联者、 外部客户等）。
5.5 绩效考核委员会及绩效管理执行小组根据情况， 可参加各部门月度绩效跟踪与辅导例会， 或者检查各部门月度绩效跟踪与辅导例会记录。
6 绩效考核实施 6.1 季度考核流程 6.1.1 中层、 非生产操作员工季度绩效考核时间安排在季度考核期结束后 10 个工作日内进行。
中层、 非生产操作员工季度绩效考核为业绩考核；
6.1.2 评价采用员工自评和上级评价的方式进行， 其中员工自评权重为 10%， 上级评价权重占 90%；
6.1.3 考核期结束后由被考核人对照季度绩效合同进行自评打分， 同时将考核期内临时性工作任务或计划外工作填入“加减分栏”， 并上报直接上级进行打分；
6.1.4 中层员工加分需经过绩效考核委员会审核， 非生产操作员工加分须经过绩效管理执行小组审核通过；
6.1.5 员工上级须在接到员工上报的自评成绩后 5 个工作日内， 对被考核人给予评价打分；
6.1.6 确认后的季度绩效考核成绩须在考核期结束后发送到行政人事部存档。
6.2 半年期绩效考核流程 高层、 中层、 非生产操作员工半年期绩效考核时间安排在半年考核期结
束后 15 个工作日内进行。
其中高层半年期考核为业绩考核， 中层、 非生产操作员工半年期考核为全面考核。
6.2.1 高层员工半年期考核 6.2.1.1 高层员工半年期考核采用总监自评和总经理评价的方式进行。
其中总监自评权重为 10%， 总经理评价权重为 90%。
6.2.1.2 考核期结束后由被考核人对照《高层员工半年期业绩合同》 进行自评打分， 同时将考核期内临时性工作任务或计划外工作填入“加减分栏”， 并上报总经理进行打分。
6.2.1.3 总经理负责将最终考核成绩发送至行政人事部存档。
6.2.2 中层员工半年期考核 6.2.2.1 中层员工半年期绩效考核各考核维度权重为业绩绩效占 60%， 周边绩效占 20%， 管理绩效占 10%， 能力绩效占 10%。
6.2.2.2 业绩绩效成绩为半年期两季度业绩考核成绩的平均值。
6.2.2.3 周边绩效考核采用自评和业务相关部门评价的方式进行。
其中自评权重为 10%， 业务相关部门评价权重为 90%。
半年考核期结束后由被考核人进行自评。
业务相关部门评价由行政人事部负责组织， 各相关业务部门本着公正客观的原则对被评价员工进行评价， 并向行政人事部提供相关数据事件记录。
6.2.2.4 管理绩效、 能力绩效考核采用由员工下级、 员工自评及员工直接上级进行评价。
其中员工下级评价权重为 10%， 自评权重为 10%， 上级评价权重为 80%。
员工下级对中层的评价由行政人事部负责组织...
