电子公司第一季度生产计划书5篇电子公司第一季度生产计划书 生产经营计划（精选3篇） 生产经营计划（精选3篇） 生产经营计划一：公司年度生产经营计划安排 一、方针目标： 为贯彻公司“下面是小编为大家整理的电子公司第一季度生产计划书5篇,供大家参考。
篇一：电子公司第一季度生产计划书
经营计划（精选 3 篇）生产经营计划（精选 3 篇）
生产经营计划一：公司年度生产经营计划安排
一、方针目标：
为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的；严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成 XX 年各项经济指标而共同奋斗。
二、工资分配原则：
以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。
三、奖金分配与挂钩：
1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，（满负荷生产情况下）取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于 2.8 吨（25 天），非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受（超产奖基本工资不浮
动）。
2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算；厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。
3、锅炉车间设安全奖，人均（除软化工）XX 年度生产经营计划书（4821 字）
一、2xxxx 年的经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将 xxxx 年的经营方针确定为：
灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、xxxx 年的经营目标
（一）核心经营目标
xxxx 年，公司的核心经营目标是：
年度销售收入 2600 万元，增长率 %，保底销售收入 万元；年度税后利润 万元，增长率 %，税后利润率 %，资产回报率 %，保底利润 万元。
在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
（二）销售目标细分
销售目标细分表 （计算单位：万元，人民币）
上述销售目标的分解，按《xxxx 年度销售目标分解表》执行（附件）。
1
三、主要经营策略
（一）市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将 XX 年确定为“市场拓展年”，投入巨大资金开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：
1．全公司必须以市场为导向，以销售为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。
2．销售部必须整合各项资源，在 xxxx 年，采取一切措施，集中精力做好客户和国内经销商的开发、签约工作。
3．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，争取把全国著名的塔机厂家发展成永久客户，大力发展偶合器渠道经销商，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。
4，制定修改更加合理完善的销售激励措施、奖惩制度。
（二）产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
xxxx 年公司的整体产品策略是：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1，开发连带产品，如塔机起升机构、PTK 加长变幅、JH08、JH02 等。
2，加快大功率高转速偶合器的研发，尽快出样机、出产品，占领市场先机。
3，加速风电用减速机的研发试制。
（三）品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过十余年的经营，“禹成”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，xxxx 年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络及经销商渠道，集中力量向市场推广“禹成”品牌。为此，相应措施如下：
1，应以“禹成”为主打品牌，以展会、经销商年会等手段，大力开展渠道建设活动。
2，加强网络建设，细分产品市场，争取让更多的经销商、用户了解“禹成”品牌、选择“禹成”品牌、信赖“禹成”品牌。
四、实现目标的保障措施
（一）生产资源保障
1．理顺生产流程，提高外协单位加工能力。
因去年生产组织产能不足，我们进行生产流程改造，将生产计划前置，提前向毛坯厂家下达计划并及时落实到货时间；另外加大外协单位的产能，提前确认每个加工单位每周产能，最后根据公司及外协单位的产量确定每月的生产计划，并监督实施。
2．生产作为二线部门，理应成为销售的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。加强生产组织的优化，通过生产与销售及仓库有效的紧密衔接，使销售与生产的流程顺畅、仓库与生产的账目做到每日同步、清洗，为形成简洁、快速、有序的生产继续努力。
3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为销售一线准时提供合格产品。提高质量意识，生产部每天早会着重强调生产质量意识，质量是靠做的，不是靠检的，这是我们经常提到的一句话。对新员工实行质检全程监督，不允许废品出现。对于质量问题做到“凡是有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查”。
4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在 %以内。
5，提高员工安全意识。加强设备监管，定期做好起重机械等特种设备的检验、巡查。越是在生产任务重的情况下，越要加强安全教育和安全监督。每天向员工灌输安全生产理念。截止 5 月底未发生大的安全事故，但是 5 月份 2 次小事故也引起我们极大的重视，加强操作规程的培训，提高员工的安全意识。
（二）人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是综合部 xxxx 年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：以《xxxx 年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在 xxxx 年 2 月 3 日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，
将储备人才全部引进到位。
2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和渠道经销商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。
3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、
分层考核的原则， xxxx 年 3 月 5 起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于 xxxx 年 12 月 3 日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）综合管理保障
市场竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将 xxxx 年定义成为未来 3—5 年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。
1．由综合部主导，集合内外资源，自 xxxx 年 3 月 5日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6 个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、
品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。
管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
（四）财务资源保障
xxxx 年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列几个方面加大监测和监控力度：
1．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
2．健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系。
（五）组织管理保障
1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。
2．由各责任中心总监（厂长）负责， 年 月 日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管
理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。
3．由财务经理负责， 年 月 日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4．由人力资源总监负责，xxxx 年 月 日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心总监（经理）签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
4
5．由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
（六）技术、质量管理保障
1，严格执行公司质量、环境、职业健康安全管理体系。
2，配合销售做好与用户（主机厂、用户、设计院）的技术交流工作，设计最佳方案，达到双方满意的效果。做好为销售部业务技术支持，制定投标文件及技术方案，编制技术协议、大修协议。及时地为用户和业务员提供各类技术支持工作。配合售后服务做好售后的技术支持工作。根据销售部的市场信心，开发设计满足用户要求的各类型产品。积极做好生产过程技术指导、售后质量问题的分析与判定。
3，加强对质检人员的管理与指导，建立并不断完善产品的检查质量要求。经常在车间查看各车间的质量情况，对
发现的问题要及时找到有关人员纠正解决。
4，建立月度技术质量座谈例会制度，开展专题质量讨论会，征求各单位意见，改进工作方法，提高管理和服务水平。
如每月初组织召开质量专题会议，对上月发生的质量问题：从原材料、毛坯、铆焊、机加工、装配车间、售后服务发现的质量问题进行通报、总结，对出现的质量问题进行分析，采取预防措施，防止类似的质量问题再次发生。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到：xxxx 年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成 xxxx 年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业
的彻底转型奠定良好的基础。
（二）切实负责，重在行动
行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。
公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团
队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。
公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
（三）业绩优先，奖惩落实
追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。
利润是 xxxx 年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）
和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。
总之，公司希望并要求：所有禹成从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效禹成，实现业绩大增”的伟大征程...
篇二：电子公司第一季度生产计划书
大友榆钢检修公司 2012 年生产经营计划书 一、2012 年的经营方针在认真审视 2011 年大友榆钢检修公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司领导对当前生产、检修、工程行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将 2012 年的经营方针确定为：
灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括制度制订、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、2007 年的大友榆钢检修公司生产经营目标 （一）核心经营目标 2012 年，大友榆钢检修公司生产经营目标是：
2011 年生产、检修、工程收入 3984.51 万元，2012 年生产、检修、工程收入 7500 万元，增长率 88.23%，2011 年利润收入 197 万元，2012 年利润收入 230 万元，增长率 16.83%， 在大友榆钢检修公司生产经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标。
（二）生产、检修、工程目标细分 生产、检修、工程目标细分表 （计算单位：万元，人民币）
名称 项目内容 年度 目标 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 大友榆钢检修公司 检修 370.8 92．7 92.7 92.7 92.7 保产劳务 361.0488 90.2622 90.2622 90.2622 90.2622 榆钢一期工程 500 125 125 125 125 榆钢二期工程 5000 1250 1250 1250 1250 榆钢一期二期生石灰煅烧、二期棒材检修生产、动力水电、储运检修生产 1300 150 300 400 450
2012 年大友榆钢检修工司可控费用细分
2012 年可控费用计划 2012 年大友榆钢检修工司可控费用细分
2012 年可控费用计划 计量单位:万元序号 各单位 业务交往费 办公费 差旅费 福利费 2012 年 计划 2012 年 计划 2012年计划2012 年 计划 13 榆钢检修公司 22.5 6 15 30
三、主要生产、检修、工程策略 （一）市场策略
要实现生产、检修、工程收入的大幅度增长，扩大检修、生产市场覆盖面，多进行招投标，承接工程项目，进而大幅提高产值，是必然选择。因此，公司将 2012 年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓生产、检修、工程市场，提高自身优势。对此，应采取下列措施：
1．全公司必须以生产、检修、工程市场为导向，以榆钢二期工程建设开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与生产、检修、工程工作的管理和经营。
2．充分调动全体员工的积极性，把企业的发展、壮大和员工的切身利益挂钩，提高责任心，做好各项工作。
3．生产、检修、工程市场的主攻方向榆钢二期建设市场，并以“发展榆钢二期建设，继续做好榆钢一期各项检修保产”为目标市场策略。
4．榆钢二期建设应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展生石灰煅烧、动力水电、储运检修 等工作，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展生产、检修、工程市场。
（二）费用策略
2012 年公司在确保生产、检修、工程品质的基础上，，以
榆钢公司发展需求为出发点和归属点，提升总体生产、检修、工程质量，挖潜增效，﹙员工工资由日工资和加班工资，改为月工资，员工收入公正公开、透明，收入和技能、责任心、组织能力成正比，体现多干多的﹚实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1．员工工资由日工资和加班工资，改为月工资，员工收入公正公开、透明，收入和技能、责任心、组织能力成正比，体现多干多的 2．对工程严格管理，对所有工程费用进行测算，严格控制机械费、人工费、辅材费用等，员工收入和工程利润挂钩。
3）对检修工作，提高检修质量，严格管理，费用实行大包，倒退计算成本，员工收入和检修成本挂钩。
四、实现目标的措施 （一）榆钢检修、保产、工程，榆钢二期建设、检修、保产 1、大友榆钢检修公司今年已经和榆钢公司签订检修维护合同，总费用 3708000 元。
2．大友榆钢检修公司正在和榆钢公司商议 2012 年生产劳务合同，预计费用在 3610488 以上元。
3．榆钢一期 2012 年工程项目大概在 5000000 元左右。
4、我公司正在和榆钢公司洽谈一期生石灰来料加工合同。
5、榆钢二期工程建设以及生产后的动力水电、储运的检修、保产、二期生石灰的煅烧，榆钢二期生产后的技改、消缺项目等。
6．公司检修、保产、工程项目的成本控制，将是考验各级干部工作能力关键所在，必须和各级干部绩效挂钩，必须以标准管理制，度，严格的管理考核办法，降低人工费用，合理核定人工定员，以提升生产速度、提升单位时间工作量、采用效益和成本挂钩方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项生产成本的降低。以降低材料、辅材采购成本为突破口，采用网上招标，统一询价，和价格低、质量好、信誉度高的供应商建立长期战略伙伴关系，大大降低采购费用。
（二）人力资源
人力资源是企业发展壮大的根本，没有劳动力，所有的发展、扩大都是纸上谈兵。为此，必须从以下几个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进、招聘：以《嘉峪关大友公司招工简章》为基础，加快新增人员中的关键职位、岗位的引进和流失人力的补充，确保生产一线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2012 年 6 月 31 日前将储备人才、人员全部引进到位。
2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和外协施工队伍进行系统的培训，学习公司各种管理制度，提高全体员工和外协施工队伍的职业道德和经营素质。
3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、年终奖在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源主管领导牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，从现在开始招人和管理人员绩效挂钩，对中层干部和基层干部施行严格考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）财务资源
2012 年，公司将为一线提供优势财务资源，在人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务科必须从下列几个方面加大监测和监控力度：
1．财务科按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各科室领导和主办，以便形成权责对等机制；财务科在费用流向的合理性等方面加强监测。
2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与现场管理，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3．健全财务工程费用支配制度，工程款项专款专用，财务科及时督促工程组办理相关工程结算，及时和工程组、业主方进行沟通联系，及时开票、挂账。
（四）组织管理 1．由公司经理负责，与各科室主管签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。
2．由各科室主管负责，2011 年 12 月 31 日前，对各项目标进行层层分解，并与工程组、作业区签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。
3．由财务科负责，2011 年 12 月 31 日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织召开考核会和通报等工作。
4．由人力资源主管领导负责，2011 年 12 月 31 日前，以公司经理为授权方，与各科室主管，作业长签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产，特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
五、总体要求
公司领导清醒地认识到：2012 年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成 2012 年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，创新经营思维、创新管理模式，为公司发展、壮大、生产经营奠定良好的基础。
（二）切实负责，重在行动
行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。
公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我、责在他”的遇事推委的恶习和恶行。
公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
（三）业绩优先，奖惩落实
追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。
利润是 2012 年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，科室主管和全体员工以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。
总之，公司希望并要求：所有从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，为公司的飞跃发展作出更大的贡献！
篇三：电子公司第一季度生产计划书
录
1． 序言………………………………………………3 2． 生产现场诊断……………………………………4 3． 现状中的问题分析………………………………9 4． 精益生产实施方案………………………………13 5． 方案实施说明及要求……………………………17 6． 培训及辅导方式…………………………………20 7． 项目费用及支付方式……………………………20 8． 保密协定…………………………………………21 9． 双方签约…………………………………………21
本方案的中心内容主要有三个部分：
现状问题发现、 问题分析和对应的精益生产措施。
关键点落在 “精益生产措施”的培训和辅导上，包括精益生产的内容、 步骤、 推行方法、 实施计划及日程、 效果确认等等， 它是我们此次精细化管理变革的核心内容。
二、 生产现场诊断 1． 威固电子的人员管理状况；
由于威固生产的是比较特殊的检测产品， 销售市场的不稳定性是其显着的特点。
威固没有那种通常情况下可以长期预测的生产订单或销售计划， 每次订单的到来大多是对客户所愿， 突然出现， 而且订单纳期（交货时间）
也参差不齐， 与生产中的产品纳期常常发生冲突。同时由于订单的跳跃性较大， 导致采购部门、 工程部门乃至品管部门的人员安排也尾随调整， 尤其是一线的生产人员， 因为插单的频繁，常常被迫中止手中的工作。
生产订单的频频切换引发人员配备的相对不足（相对正常的生产状况来说）， 这是威固电子目前在人员配置上的第一个问题：
人员相对不足。
生产订单的突然降临， 即使因为换料、 换线、 换机等动作引起客①， 但如果我们作业人员掌握了多方面对应的操作技观上的管理浪费能， 在一定程度上可以弥补订单频频切换引发的人员相对短缺。
顾问师在访谈及察看威固生产现场的时候， 发现威固对多能工的教育和训练方面缺乏足够的重视（从公司高层到基层）。
这是威固电子在人员配置上的第二个问题：
缺乏多能工。
在对员工的培训方面， 威固大多注重于岗位技能的训练， 这是一种“急功近利” 式的实用性培训。
这种培训方式是目前大多数企业的通用做法， 没有整体的培训系统， 没有对应的落实细节， 是心存立竿见影想法的短视行为。
要想使技能训练的 “短视行为”发挥长期效用，必须有其背后的支撑性培训， 即员工的思想教育， 心态调整。
这是一种软性培训， 也是中小企业最缺乏的铺垫式培训。
威固对人员的技能培训年平均 10 次， 而在员工的思想教育方面几乎是 0（这里指的是有计划的员工心态培育， 不是开会或交谈中的零散训导）， 这两个数值太小了。
这是威固在人员方面存在的第三问题：
对员工缺乏必要和足够的培训。
2． 机器设备的管理状况；
威固的机器设备主要集中在生产部（机加工和装配）， 从生产现场的实际操作来看， 设备所在的环境有失规整， 这种不规整是五金加工行业的通病。
威固机器设备不规整的表现为：
●设备外观油头屑面， 外壳上布满油污， 并粘着加工中的金属或有机塑料碎屑；
●治工具随意放置在机台上或机台旁；
●机器设备的保养缺乏系统性的维护；
●设备上看不到详尽的操作指导书；
●机器设备没有明显的定位。
3． 物料的管理状况；
从威固物料的现场存放来看， 给人的整体印象比较好。
无论是有机板料的放置还是五金精密部件的保存，尤其是五金专用 货 架的设置， 都呈现出不同程度的管理痕迹， 说明我们在物料的管理上花了 一些心思（如右图所示）。
这是对物料硬件上的储存管理。
但在物料的领用或发放时， 生产部门有时因为没有找到必需的加工物料或组装配件而处于等待状态， 这是等待的浪费②。
这种状况在威固不是主要问题， 但还是有待改善， 并且有明显可行的改善空间。
目前威固物料的采购方面， 受影响的主要是 FCT， ICT 没有明显的影响迹象。
此问题点将和采购部门担当沟通后再做进一步商讨和采取对策。
4． 作业方法的管理状况；
图一：
仓库一角
1）
作业方法的可圈可点（如图二、 图三所示）；
从图二可以产出， 对导线的切割采用的是最基本的操作方法， 用剪刀剪， 比较原始， 而且桌面上的线束窝成一团， 很容易影响生产速度。
这其中隐藏着典型的不必要动作的浪费③。
图 三中 的作业员 正在依照图样将电脑打印好的编号标签粘贴在导线上， 这是一项细致的工作， 一旦粗心就会出错。
事实上， 这个作业动作我们可以细致地加以分析， 找出更方便的作业方法， 诸如防错法来避免不良的产生。
2）
作业指导书有待细化、 完善（如右图四所示）；
右图是FCT的一张作业指导书， 其形式是好的， 可以说是图文并茂。
不足的是，指导书中所包含的信息太少了。
一般情况下， 一张作业指导书需含有图二：
作业员剪线情景 图三：
作业员贴标签情景 图四：
作业指导书样
12 点左右的信息量， 与作业工位相关的信息都要容在其中。
这份指导书只有 6 点内容， 这不利于对新员工的培训和对员工精细化作业的指导。
这是 SOP 编制上的不规范。
3）
机加工车间和装配车间之间对接不到位；
在调研机加工车间和装配车间的对接过程中， 发现由于机加工过程中人为的因素导致装配车间常常停工待料。
对机加工车间来说是计①， 对装配车间来说是则等待的浪费划管理的浪费②， 这两种浪费具有前后的因果关系。
装配车间生产过程中的停歇， 表面上看单单是等待中的浪费， 其实， 等待的同时也在隐隐消减员工作业士气， 这是一种看不见的浪费。
这种无形的浪费无论是丰田公司的八大浪费还是佳能公司的九大浪费都没有将其名列在册。
其实， 员工士气的浪费是一种更值得关注的浪费， 因为它可以衍生出其它的八大浪费或九大浪费。
4）
过程管理中 20%的改善空间；
威固现有的作业程序基本上是依照 ISO9001 的二级文件在实施，这是一种理论上的说法， 因为现状中的作业流程与程序文件已经发生了一定程度的偏离。
事实上， 威固自身也感受到程序文件本身也是漏洞多多。
工艺流程的衔接不紧密， 将直接导致各工序 CT 差异化(注：CT=Cycle Time， 是指单工序/工位的作业时间， 或加工一件产品所需要的时间， 也叫作业周期)。
工序与工序之间 CT 的差距越大， 等待的时间就越长， 浪费也就越大， 即等待的浪费②越严重。
从对威固多方面调研和根据以往企业相同情景下工艺流程的修复程度来看， 威固的工艺流程至少有 20%的修复空间（欧阳厂长估计的是 10%）。
这个修复空间的大小是长居威固的局内人不易觉察到的。
事实上， 在威固 ISO9001QMS（质量管理体系）
中， 粗线条的管理流程也随处可见， 流程横向之间的对接也有许多不到位的地方（如机加工车间和装配车间之间的对接常常出问题）， 这些缺失都是威固整个管理思维不完善的外在显现， 其调和空间至少在 20%以上。
要想使编制的管理流程和工艺流程符合组织的运作， 满足市场的需求， 我们就得首先精编出整个威固的思维网络， 构造威固完善的思维系统。威固是一个活生生的有机体， 我们应该这样看待。
5）
高额度的产品不良；
在调研中得知， 客户投诉威固产品的不良内容有结构性不良和功能性不良， 客诉率为 100%（包括电话投诉和派人去返修）， 其中功能性不良占 70%， 结构性不良占 30%。
这个 100%的投诉， 说明我们威固在接受、 理解并掌握客户的产品信息时有失偏颇， 或者在整合客户信息的过程中沟通、 确认没有到位， 或者在产品的制作过程中缺乏应有的敏感度或灵活性……当然， 也不排除客户对设计的临时变更。
这④。
是典型的不良品的浪费
（注：
客诉率=某时段送给客户的良品数除以该时段的送货总数的百分比。）
5． 作业环境的管理状况；
1）
车间里的整理整顿；
从威固生产车间的布局及规划来看， 威固在管理上确实花了 不少精力， 并取得了一定的成效， 但在细微的局部依然彰显出疏漏的痕迹（如图五、 图六所示）。
从图五可以看出， 货架上的上层有治具、 塑料包材和一个脏污的小罐， 其右侧有一个装配件的发泡盒子； 中层堆有不同型号的线材、配件袋、 装有弹簧顶针的检测板和装治具的木盒子等； 下层的塑胶盒里盛放的物品杂乱不清。
而在图六的作业台面上， 则放有三级文件、 水杯、 蓝色白板笔，部品盒里装有四级文件表单、 打孔机、 铅笔、 塑胶袋， 在分类的部品盒里装有锉刀、 塑料袋、 长尾夹、 透明胶纸、 双面胶等， 并且分类的图五：
货架上堆满线材等杂物 图六：
作业台面上杂乱无章
塑胶盒没有明确地全部标识。
显然， 整理整顿工作处于缺乏状态。
无论是图五还是图六， 这种作业现场将直接导致不必要动作的浪费③。
2）
车间及工位的布局；
装配车间和机加工车间的空间距离是一个天然的浪费空间， 在这个作业员无数次来回的空间里， 作业者将会耗费许多时间， 这是典型⑤。
访谈中得知， 装配车间和机加工车间空间距离的产的搬运的浪费生有其一定的客观原因和历史原因， 在现有的条件下， 一下子还不适宜做过大的调整。
但从长远的发展眼光来看， 合理性的调整会随着生产的不断扩大化而逐渐走向可能。
装配车间工位间的距离是否布置合理， 是否符合工艺流程的走向， 机加工车间机床的彼此相邻是否为最佳定位， 就现场察看时的目测情况来看， 有必要做适当的调整。
这项工作的可靠性说明将在项目实施的第一阶段用观测到的详细数据加以说明。
三、 现状中的问题分析 1． 对人员三个问题的分析；
在威固的人员问题上， 前面谈到了三个问题， 即人员相对不足、缺乏多能工和对员工缺乏必要及足够的培训。
人员的相对不足， 我们可以从两个方面来考虑， 一是威固订单的频频切换所致， 这是由目前市场决定的， 在还没有掌控市场的情况下， 在某种程度我们只能去适应它， 这是一种客观因素。
另一方面， 客观因素已定时， 我们可以向威固自身寻找人力空间， 走“瘦身路线”， 即输入精益生产管理模式，消除管理过程中的臃肿部分， 挖掘潜在的人力、 物力。
第二， 多能工的问题。
培育多能工是解决人员不足的重要举措，它是订单频频切换或者说管理过程快速切换的有效手段。
在日本的企业里， 一个日本员工所担当的工作内容是我国员工的好多倍， 这不是因为我国员工智能低下， 而是我们缺乏足够的训练以及管理的严厉性。
当然， 高强度的作业者所得到的报酬也是较高的， 只是我们要找出关键的平衡点。
日本人当年也就是看中中国廉价的劳动力才涌入中国建厂的。
第三， 对员工进行必要和足够的培训问题。
这里有个方面：
必要的培训和足够的培训， 即培训内容的选择和培训量度的确定。
企业要
生存， 要发展， 就必须有一定的硬件支持和软件支持。
硬件的扩充，我们可以购买到， 相对来说比较直观。
软件的强化和优化， 主要是人的问题， 一方面是到市场上招聘组织特需人才， 另一方面是对组织现有的员工进行优化， 强化思想意识， 改变思想观念， 增强操作技能。市场招聘会来的人员毕竟是少数， 即使招回大批人才也同样需要必要的培训和锻炼。
所以， 对员工的教育训练是一项必需而又长期性的艰苦工作。
只有在对员工的教育训练过程中， 我们才能灌输公司的经营理念， 统一认识， 确保组织发展步调的一致性， 才能够一点一点地提升基层员工的操作能力和各层管理者的管理能力。
而且， 这种培训必须是系统的、 持续的的， 不是一朝一夕的事情。
也就是说， 威固要想不断发展壮大， 就必须不断地给组织各管理层输入能量， 就像要使一个人强壮， 必须每天有能量输入才行， 当然， 饭菜的好坏、 多少将直接影响这个人的体质和体能。
之所以说对员工的教育训练是一项必需而又长期性的艰苦工作，是因为我们顾问师在对企业长期的培训辅导过程中发现， 好多组织没有成形的经营理念和系统的培训体系来维系企业不断的发展壮大， 也就是说， 组织思维系统的本身存在问题， 是模糊的、 不明朗的或者不精益的。
而我们的高层确一贯地要求组织内部的各级管理者和一线员工要调整心态、 彼此协作、 建立和谐的团队、 提高工作绩效等等。
显然，“主” 不明，“下” 是难安的。
所以， 企业的稳健发展， 需要一个良性、 高效的、 以高层为主的组织思维系统， 这是问题中的问题， 关键中的关键。
2． 对机器设备问题的分析；
上面谈到机器设备的五点问题：
油污粘屑、 治工具乱放、 保养不足、 操作指导书不明确和设备定位不清。
这些问题， 只要是使用机械加工生产， 就免不了会出现类似的现象， 威固电子只是在重复着先进同行业的管理后尘。
右下图七是顾问师（笔者）
曾经对一家日资公司进行精益生产培训辅导前的同行业加工现场图片， 他们的现场管理水平略向前走了几步。（注：
该公司 300 多人， 5 个日本人， 其余都是中国员工。）
在工业发达的国家很早就关注到对机器设备的管理， 并独立发展成为一种管理方法。
在20 世纪 80 年代的日本， 日本维修协会吸收了起源于美国 60 年代的 PM（预防保全）， 经过不断的扩展和创新， 形成了整个组织（全公司）
的 TPM， 也就是精益生产中的经 典组成部分——全面生产维护。
威固电子所在的集团机器设备众多， 只要我们坚定必胜的信念， 不断地精益求精， 从心动到行动， 可以肯定地说， 我们的管理水平会一步步地赶上甚至超越具有先进管理水平的企业。
3． 对材料问题的分析；
在物料的管理问题上， 主要是备料耗时过长， 这个问题表现在生产部门的仓库， 实际上牵扯到工程部...
篇四：电子公司第一季度生产计划书
元器件生产线项目商业计划书
泓域咨询/ / 规划设计/ / 投资分析
报告说明
精密金属结构件企业使用的原材料主要包括电镀锌板、不锈钢、铝型材等，通过冲压生产线、CNC 加工产线等生产精密金属结构件主体结构，并通过铆合、清洗、喷涂等工艺，加工出客户所需的终产品。
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 46226.19 万元，其中：建设投资 36332.38万元，占项目总投资的 78.60%；建设期利息 896.71 万元，占项目总投资的 1.94%；流动资金 8997.10 万元，占项目总投资的 19.46%。
根据谨慎财务测算，项目正常运营每年营业收入 117200.00 万元，综合总成本费用 91502.26 万元，净利润 16112.59 万元，财务内部收益率 19.79%，财务净现值 3204.36 万元，全部投资回收期 5.05 年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益、社会效益等方面都是积极可行的。
实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢，
任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。
对于初步确立投资意向的项目，该报告在市场调查的基础上，对市场、投资、政策、企业等方面进行客观的机会分析，重点在于投资环境的分析及投资前景的判断，并提供项目提案和投资建议。包括：对投资环境的客观分析（市场分析、产业政策、税收政策、金融政策和财政政策）；对企业经营目标与战略分析和内外部资源条件分析（技术能力、管理能力、外部建设条件）；项目投资者或承办者的优劣势分析等。
本报告为模板参考范文，不作为投资建议，仅供参考。报告产业背景、市场分析、技术方案、风险评估等内容基于公开信息；项目建设方案、投资估算、经济效益分析等内容基于行业研究模型。本报告可用于学习交流或模板参考应用。
目录
第一章
项目绪论
第二章
项目背景、必要性
第三章
市场需求及行业前景分析
第四章
产品方案分析
第五章
选址方案
第六章
建筑工程可行性分析
第七章
原辅材料供应、成品管理
第八章
工艺技术方案分析
第九章
环境保护分析
第十章
劳动安全生产
第十一章
节能分析
第十二章
人力资源配置分析
第十三章
建设进度分析
第十四章
投资估算
第十五章
经济效益评价
第十六章
招投标方案
第十七章
项目风险分析
第十八章
项目总结分析
第十九章
附表
附表 1：主要经济指标一览表
附表 2：建设投资估算一览表
附表 3：建设期利息估算表
附表 4：流动资金估算表
附表 5：总投资估算表
附表 6：项目总投资计划与资金筹措一览表
附表 7：营业收入、税金及附加和增值税估算表
附表 8：综合总成本费用估算表
附表 9：利润及利润分配表
附表 10：项目投资现金流量表
附表 11：借款还本付息计划表
第一章
项目绪论
一、项目名称及项目单位
项目名称：电子元器件生产线项目
项目单位：xxx 集团有限公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于 xx（以选址意见书为准），占地面积约 127.14亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
三、可行性研究范围及分工
1、项目背景及市场预测分析；
2、建设规模的确定；
3、建设场地及建设条件；
4、工程设计方案；
5、节能；
6、环境保护、劳动安全、卫生与消防；
7、组织机构与人力资源配置；
8、项目招标方案；
9、投资估算和资金筹措；
10、财务分析。
四、编制依据和技术原则
1、国家建设方针，政策和长远规划；
2、项目建议书或项目建设单位规划方案；
3、可靠的自然，地理，气候，社会，经济等基础资料；
4、其他必要资料。
五、建设背景、规模
（一）项目背景
领先的模具企业已从二维设计逐步过渡到三维设计阶段，三维造型设计和 CNC 机床相结合的一体化制造技术（CAD/CAM 一体化技术）逐步推广。CAD/CAM 技术的广泛运用，显著地提高了模具设计、制造的效率和质量，有效地缩短了模具设计周期。部分优势企业已经开始应用CAE 技术对模具结构进行优化。此外，近年来，五轴加工中心、高速铣床、电火花机床、深孔钻床、三坐标测量机等先进加工机床和测量仪器的大量应用显著提升了机床加工装备水平。
目前，国内电视机市场基本已被海信、康佳、创维、TCL、长虹、海尔、三星、LG、索尼、夏普等大型厂商占据，大型精密金属结构件
企业通过自身综合优势与这些主流电视机厂商形成了相对稳定的合作关系，企业间实力差距拉大，行业市场分化加剧。
实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢，任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。
（二）建设规模及产品方案
该项目总占地面积 84759.92 ㎡（折合约 127.14 亩），预计场区规划总建筑面积 109340.30 ㎡。其中：生产工程 68775.05 ㎡，仓储工程 11152.71 ㎡，行政办公及生活服务设施 7216.46 ㎡，公共工程22196.08 ㎡。
根据项目建设规划，达产年产品规划设计方案为：电子元器件60000 套/年。
六、项目建设进度
结合该项目建设的实际工作情况，xxx 集团有限公司将项目工程的建设周期确定为 24 个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
七、建设投资估算
（一）项目总投资 构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 46226.19 万元，其中：建设投资 36332.38万元，占项目总投资的 78.60%；建设期利息 896.71 万元，占项目总投资的 1.94%；流动资金 8997.10 万元，占项目总投资的 19.46%。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资 36332.38 万元，包括工程建设费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程建设费用 32145.21 万元，工程建设其他费用 3366.80 万元，预备费 820.37 万元。
八、项目主要技术经济指标
（一）财务效益分析
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 117200.00 万元，综合总成本费用 91502.26 万元，税金及附加 4214.28 万元，净利润16112.59 万元，财务内部收益率 19.79%，财务净现值 3204.36 万元，全部投资回收期 5.05 年。
（二）主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
84759.92
约 127.14 亩
1.1
总建筑面积
㎡
109340.30
容积率 1.29
1.2
基底面积
㎡
54246.35
建筑系数 64.00%
1.3
投资强度
万元/亩
280.37
1.4
基底面积
㎡
54246.35
2
总投资
万元
46226.19
2.1
建设投资
万元
36332.38
2.1.1
工程费用
万元
32145.21
2.1.2
工程建设其他费用
万元
3366.80
2.1.3
预备费
万元
820.37
2.2
建设期利息
万元
896.71
2.3
流动资金
8997.10
3
资金筹措
万元
46226.19
3.1
自筹资金
万元
27926.19
3.2
银行贷款
万元
18300.00
4
营业收入
万元
117200.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
91502.26
""
6
利润总额
万元
21483.46
""
7
净利润
万元
16112.59
""
8
所得税
万元
5370.86
""
9
增值税
万元
4532.82
""
10
税金及附加
万元
4214.28
""
11
纳税总额
万元
14117.96
""
12
工业增加值
万元
35381.16
""
13
盈亏平衡点
万元
15919.84
产值
14
回收期
年
5.05
含建设期 24 个月
15
财务内部收益率
19.79%
所得税后
16
财务净现值
万元
3204.36
所得税后
九、主要结论及建议
该项目工艺技术方案先进合理，原材料国内市场供应充足，生产规模适宜，产品质量可靠，产品价格具有较强的竞争能力。该项目经济效益、社会效益显著，抗风险能力强，盈利能力强。综上所述，本项目是可行的。
第二章
项目背景、必要性
一、产业发展情况
1、行业市场分化加剧
下游客户的需求决定了精密金属结构件厂商的产品设计、造型、用料。近年来随着消费升级的不断推进，电视机对精密金属结构件产品在造型设计、生产工艺、模具设计等方面的要求越来越高。第一，电视机呈现出尺寸大型化的趋势，这就要求精密金属结构件往同样的方向发展，加工难度不断增加；第二，电视机呈现超薄化趋势，在厚度减小的同时，结构件仍然需要起到固定、支撑、负载作用，做到压力不变形，并保持良好的散热功能；第三，终消费者的用户体验越来越重要，对于电视机外观件产品，要做到时尚美观、简洁高端，电视机外观件逐步开始采用加工难度更高的铝合金、不锈钢工艺。中小精密金属结构件企业受制于企业规模、技术实力、加工能力的限制，其产品良率、产品质量、响应速度等均难以满足大型电视机厂商的要求。
目前，国内电视机市场基本已被海信、康佳、创维、TCL、长虹、海尔、三星、LG、索尼、夏普等大型厂商占据，大型精密金属结构件企业通过自身综合优势与这些主流电视机厂商形成了相对稳定的合作关系，企业间实力差距拉大，行业市场分化加剧。
2、精密金属结构件企业与下游整机厂商的合作趋于深入
伴随电视机产业链的变化，专业化分工不断加剧，整机企业将更多生产环节分包给专业厂商，精密金属结构件企业在客户新产品设计时越来越多地参与整机外观设计职能。精密金属结构件企业从传统的订单生产向与客户共同开发新产品、新工艺，完善客户供应链环节上转变，这促使精密金属结构件企业与下游整机厂商的合作日趋深入，双方形成互利共生的利益共同体。在此过程中，设计能力突出、规模优势强的厂商与客户的合作关系会更顺畅，快速响应客户订单，乃至为客户提供整套结构件产品。
3、行业特有的业务模式
精密金属结构件行业是高度专业化的产业，由于客户根据不同机型对精密金属结构件外观、结构提出特定化需求，使产品的标准化程度较低，精密金属结构件企业基本以销定产。
精密金属结构件行业作为电视机产业的配套行业，通过参与客户的新产品开发，更深刻地理解客户的新产品开发思路，在此基础上，精密金属结构件企业着手精密金属结构件产品的结构设计、生产工艺及流程开发，由专业模具部门实施模具设计、开制，并完成产品生产。
精密金属结构件企业使用的原材料主要包括电镀锌板、不锈钢、铝型材等，通过冲压生产线、CNC 加工产线等生产精密金属结构件主体结构，并通过铆合、清洗、喷涂等工艺，加工出客户所需的终产品。
4、行业技术特点
精密金属结构件的生产须经过产品外观及结构设计、精密模具设计及制造、精密冲压、金属拉伸等工艺和流程。
（1）精密金属结构件设计技术
精密金属结构件设计包括造型设计和结构设计。在造型设计上，日本、韩国厂商的设计水平较高，近年来，随着国内厂商设计及营销经验的积累，设计水平不断提升，与日韩厂商的差距在不断缩小，在大尺寸电视、曲面电视方面不断有新产品问世并取得良好的市场反响。
结构设计要考虑结构强度、电性能安全、电磁干扰、可加工性以及成本等因素，要求结构件满足液晶屏幕的固定、支撑需要，并可满足其他零部件的挂载需要。中国是电视机的生产、消费和出口大国，精密金属结构件厂商积累了大量的技术经验，储备了一定数量高级设计人才，熟悉国内外多种技术认证标准。在结构设计上，国内技术水平与日韩技术水平差距在不断缩小。
（2）精密模具技术
模具是精密金属结构件产品生产的基础工艺设备，模具质量的高低在很大程度上决定着产品精度、质量、品质稳定性及加工效率，是新产品开发能力的保障。
模具生产涉及工艺设计、机械加工、材料科学、CAD/CAE/CAM 一体化等多学科多领域技术，属于技术密集型产品。由于精密金属结构件产品种类繁多，每种型号的结构模组产品均需单独研发、开制模具，个性化特征明显，对设计人员和技术工人的设计、技术能力要求较高，对生产装备的先进性和精度要求高且技术更新换代快，要求企业具有较强的模具产品设计、开发和制造能力。
领先的模具企业已从二维设计逐步过渡到三维设计阶段，三维造型设计和 CNC 机床相结合的一体化制造技术（CAD/CAM 一体化技术）逐步推广。CAD/CAM 技术的广泛运用，显著地提高了模具设计、制造的效率和质量，有效地缩短了模具设计周期。部分优势企业已经开始应用CAE 技术对模具结构进行优化。此外，近年来，五轴加工中心、高速铣床、电火花机床、深孔钻床、三坐标测量机等先进加工机床和测量仪器的大量应用显著提升了机床加工装备水平。
行业内模具产品高端化趋势明显，已开发出高速精密冲压模具、可实现多料和多工序成型的多功能复合模具、能实现智能控制的复杂模具等。
（3）精密冲压技术
精密冲压加工是一种金属冷变形加工方法，是金属塑性加工的主要方法之一。冲压加工借助于常规或专用冲压设备的动力，使金属材料在模具里直接受到变形力，产生分离或塑性变形，从而获得一...
篇五：电子公司第一季度生产计划书
業
計
劃
書 第一章 摘要
A.事業概念與事業之描述 B.機會與策略 C.目標市場與計劃
D.競爭優勢
第二章 產業、 產品或服務之介紹
A.產業性質
B.產品或服務
C.投資規模與成長策略
第三章 市場研究與分析 A.目標顧客
B.市場規模與趨勢
C.競爭與競爭疆界
D.預測市場佔有率與銷售額
E.未來的市場評價
第四章 行銷計劃
A.整體的行銷策略
B.定價
C.銷售戰術
第五章 設計與發展計劃
A.發展狀況與工作
B.所遭遇的困難與風險
C.產品改良與新產品
第六章 製造與營運計劃
A.營運週期
B 製造與營運地點的選擇
C.設備與製程
D.策略與計畫
E.法令規章
第七章 管理團隊
A.組織
B.預定總經理、 副總經理及各單位主管 C.預定支付管理階層酬勞 D.預定股權結構 E.預定董事及監察人
第八章 整體的時程規劃表
第一章摘 要 A.事業概念與事業之描述：
（1）
產業之現況與發展 ：
在變壓器及線圈方面， 變壓器、 電阻器與電容器在電子零組件的定位上， 並列為電路三大基本被動元件。
其用途廣泛且結構設計複雜， 依其功能稱呼之， 如用於電源能量傳輸者， 稱為電源變壓器； 用於語音信號傳輸者， 則稱聲頻變壓器等。
有些變壓器因結構特殊給予不同之稱呼， 如專為資訊產品設計， 可將高低電壓加以隔離， 以合乎安全距離要求之增強型絕緣變壓器等， 且依應用領域可將變壓器分為電子產品用之電子變壓器與電力公司輸送電用之電力用變壓器兩大類 。
變壓器是電子產品電路上基本零組件之一， 應用範圍極廣， 凡舉資訊、 通訊、 消費性電子產品及其它工業設備等，皆不可缺少， 使得資訊、 通訊與消費性電子產品結合成一巨大的3C 產業， 也帶動被動電子零組件龐大之需求， 且我國電子產業在全球市場中佔有舉足輕重之地位， 故變壓器在電子產業上具有廣泛性及必備性之特性， 不易受單一產品不景氣而有所影響。
順此產品發展主流趨勢， 從因應市場客戶的需求再加上提昇技術層次， 以配合客戶對產品的輕薄短小之要求， 爾後積極開發新產品， 如SMT 變壓器、 電子安定器、 電源轉換器等產品之開發。
尤以目前變壓器的成長主要來自全球性資訊、 電子產業的蓬勃發展，依據資策會預估， 我國資訊硬體工業自1 998 年至2000年的產值， 將成長73.43%綜觀全球電子、 資訊產業市場成長數據顯示及未來成長之預測， 未來上游零組件---電源供應器及變壓器的成長應屬可期。
（2）
產業上、 中、 下游之關聯性：
在變壓器及線圈方面， 屬於電感類被動電子元件製造業， 主要原料有線架、 鐵蕊、 銅線、 膠帶、 套管等； 由於電子零組件中材料所佔之比重極大， 新產品的開發及製造亦委由精密機械業預先設計， 故與上游材料工業及相關機械工業有密不可分之關係存在。
生產產品之運用涵蓋範圍極廣， 下游產業概括電腦資訊、 周邊設備、 通訊電
子業、 消費性電子產品、 醫療機器設備、 國防及航空等產業不可或缺之零件， 該產業成長反映產品之需求程度， 因此該產業與下游產業亦具有高度關聯性 。
（3）
產品發展趨勢：
a.品精緻化 變壓器及電源供應器隨著資訊、 電子產品漸漸朝小型化發展， 上游零組件也往小型化、 多功能化進行， 如多功能、 高科技或附加價值高的晶片型元件 。
b.品與技術層次提昇 在資訊、 通訊產品快速的推陳出新及體積日益輕薄短小化， 且毛利率降低等因素推動下， 積極尋求技術突破， 朝開發及設計穩定、 高附加價值產品的方向發展， 以應用於要求較嚴格的資訊、 通訊等電子產品上 。
c.低生產成本 近年來產品型態趨向輕薄短小化， 生產量為達相當經濟規模而增加， 相對的使單位成本降低， 另因國內土地取得及人工成本提高， 使產業改採以自動化生產或移至大陸、 東南亞地區以國際分工方式降低成本 。
d.售價下降 變壓器與線圈等產品製造廠眾多， 以致競爭激烈， 另因產品型態趨小型化， 產量為達相當經濟規模而增加， 以致受全球資訊產品價格競爭壓力， 均使產品單價下降，以求競爭。
B.目標市場與計劃：
初期本公司以電感類、 線圈、 NF、 CHOCE…等產品為導入項目， 待客戶群較確定實在行導入通訊類等較高階產品。
並且可能代理其他家用或個人用品以擴大營業領域。
(1)全方位服務客戶， 提高客戶的滿意度。
(2)強化公司產品品質， 提高良品率。
(3)加強研究發展， 提升製程能力。
(4)配合研究發展， 提高附加價值產品， 以增加市場佔有率。
(5)配合提高產能， 降低成本並增加業績， 提高公司獲利能力。
C.競爭優勢 在變壓器方面， 台灣自1980年開始， 已成為全球交換式電源供應器主要供應國， 因資訊、 通訊及消費性電子等產業之新產品不斷出現， 刺激消費市場之需求， 年產值連年增加， 帶動電子零組件產業的發展。
電源供應器及變壓器的成長來自全球資訊、 電子產業的蓬勃發展， 我國資訊工業硬體產值預測將大幅成長， 所以全球資訊產業景氣復甦及電信自由化帶動通訊業的蓬勃發展觀之， 競爭之下必然帶動電源供應器及變壓器之成長。
加以變壓器實屬勞力密集產業目前台灣處於高工資時代所以本公司採由大陸加工進口的方式降低人工成本的方式提昇競爭減少人事成本支出。
第二章 產業、 產品或服務之介紹
A. 產業性質 變壓器、 線圈及電源供應器等產品係屬電子零組件產業重要的一環， 而電子零組件產業在我國則占有日趨重要的地位， 75 年度該產業占我國製造業總產值約 3.7%左右， 若由 85～89 年度成長趨勢觀之， 我國電子零組件產業產值之年平均成長幅度約為20.68%， 且其產值占台灣地區全體製造業之比重亦呈現逐年成長趨勢， 截至 89 年底，該產業產值已達 1,605,031 佰萬元， 占我國全體製造業比重約 17.56%； 而電子零組件產品係以外銷為主， 故其產業榮枯與國際經濟景氣息息相關， 從我國資訊產業在國際市場占有率節節升高的情形觀之， 上游電子零組件產業的發展可謂貢獻良多。
由於台灣電子零組件產業垂直分工體系完備， 生產上的經營管理較具效率與靈活彈性， 加以上下游廠商之間產銷配合密切等因素， 我國電子零組件產業雖在近幾年國際市場競爭激烈、 價格滑落的情況下， 其產值仍能在逆勢中脫穎而出。
變壓器及線圈係普遍使用於電源供應器、 傳真機、 監視器及通訊設備等各式電子、資訊產品之基本電子元件。
隨產品應用主要客戶之產業前景可期， 勢將帶變壓器及線圈等被動電子零組件之有利需求。
B. 產品或服務 被動性電子零組件之應用十分廣泛， 主要包括電子電容器、 電子變壓器、 電子電阻器及電子插頭等基本電子電路元件。
鑑於近年來全球資訊產業蓬勃發展， 及我國電子產業在全球市場中占有舉足輕重之地位， 因此就產品應用需求趨勢而言， 電子變壓器等零組件產業未來發展市場潛力雄厚。
另根據經濟部統計處之統計資料分析， 75～89 年我國電子變壓器市場規模值發展趨勢詳如下表； 我國變壓器產量及銷量呈逐年遞減狀況， 自 75 年至 89 年平均衰退幅度達 12.84%及 10.58%， 總銷值卻呈成長之趨勢，十五年間平均成長率達 3.22%， 此種現象係因變壓器屬勞力密集且技術成熟之產品， 加以產品規格較多， 生產排程不易， 多需人力親自製作， 為維持競爭力， 大多數國內廠商均外移至人力成本較為低廉地區， 如中國大陸或東南亞地區國家， 故國內總體生產量近二年內呈現衰退情形； 而在本國則保留設計開發與小量生產能力， 專門從事緊急需求訂單或高單價及高利潤產品生產， 並朝向自動化生產方式生產以提高產品的附加價值。
展望未來， 國內業者鑑於電子變壓器及線圈係勞力密集產業， 自動化作業不易推行， 故其生產策略仍採行將勞力密集且低附加價值的產品種類移往中國大陸生產， 藉低成本之競爭優勢確保市場占有率， 而將單價及利潤較高附加價值產品， 留在國內生產。
次外， 為因應市場激烈競爭， 乃提高海外生產比例， 並朝國際化、 多角化發展，以達到就地供貨， 降低生產成本並分散風險之目的， 維持本身營運競爭實力。
故如何縮短供應鏈 、 佈局全球的物料供貨與行銷網， 及致力於提供客戶設計、 開發、 製造及行銷等全方位技術支援能力， 成為電子專業製造服務廠， 係該行業之未來發展趨勢。
另就產品技術未來發展動向觀之， 為因應 3C 產業之快速發展及網際網路多媒體時代的來臨， 電子變壓器及線圈等被動元件產品亦將朝傳輸速度與能源效率之提昇及輕薄短小之設計方向發展， 將促使變壓器中主要導磁材料往高頻化與低鐵芯損耗率發展， 及縮小體積（尤以高度扁平化為首要）、 表面黏著元件（SMD）
化， 以達到輕薄短
小及高密度組裝之要求； 而整體材料之選用開發， 將以維護環境品質為訴求， 符合綠色環保產品之發展趨勢。
C. 投資規模與成長策略 就目前本公司屬於委外代工型態故初期投資規模不大， 創立之初以實收資本額700萬台幣為目標， 日後視營運狀況得以增資或吸納其他外來投資為規模擴增之途徑。
公司成立後第一階段除了尋求台灣現有客戶之外並積極尋求國外客戶以擴展海外市場， 並積極規劃資訊軟提事業部門之營運方針， 並取得安規及通過ISO認證。
第二階段則考慮擴大營業項目至其他家庭及個人用品之代理以求公司經營多元化。
第三章 市場研究與分析 A. 目標顧客 初期變壓器客戶以亞源.連強.星博.英超.億成.元丁.生達.龍太.捷拓.帛漢.湯齊. 信強.博計.成翔.MCI.CET.致泰.聯德.泰義.位禮.海得.皇緯…等為主。
B. 市場規模與趨勢 目前全球隊變壓器需求極大， 單以台灣地區每月就有超過10億台幣的需求， 加以大陸正處於高度成長期所以市場規模極大， 未來趨勢頃向於通訊類及電源供應類等生活必須類的成長空間最大故研發更精巧之變壓器實是必然的趨勢。
C. 競爭與競爭疆界 就如上述， 變壓器需求量極大故競爭對手也就多如牛毛， 但整體而言整個市場仍有一個界線分明的區分， 本公司初期只介入電感類、 NF、 線圈、 CHOCE..為主， 故市場競爭對手不多。
D. 未來的市場評價 變壓器產業屬被動電子元件的一環， 幾乎為所有電路必備之元件， 通訊業蓬勃發展帶動下， 被動電子元件的市場規模將維持一定的水準成長率。
由於電子產業用途甚廣， 舉凡電氣用品幾乎都需使用變壓器來轉換直流電源， 更由於行動通訊市場之需求日漸擴大， 且市場上逐漸要求輕薄短小之情況下， 對本公司之成長更有如如虎添翼一般； 本公司亦積極研發其相關產品以因應市場之需求， 更加強材料上之控管， 以最有利於本司之單價， 採計劃性之採購， 以期能價低原物料之單價， 並提昇生產線之效率，如此一來便能有更大之競爭力， 對於公司整體之成長性更有助益。
第四章 行銷計劃 A. 整體的行銷策略
主要生產各類變壓器之電子產品， 憑藉信用為先、 務實為本之精神及客戶至上、 成長共榮、 精益求精、 誠懇務實、 研發創新、 掌握脈動、 肯定貢獻、 永續之經營理念，
營造出高品質、 高效率之品質政策、 贏得業界的肯定。
公司未來將秉持既定的理念與精神， 配合政府的政策， 立足台灣、 放眼世界， 成為一個與台灣同步國際化之公司
初期先建立基本客源， 並在現有客戶中落實品質及交期策略建立良好口碑， 以此基礎為出發點在陸續往橫向客戶發展擴大公司客源基礎， 長期計劃經營多方面電子零件、 軟體及其他高獲利產品， 並不排除更進一步與其他公司策略聯盟亦或自行在海外成立多元化公司以配合整體業務。
B. 定價 短期所經營之變壓器實際上是由大陸之電子廠依實際需求加工製造， 故嚴格來說本公司之成本實際上就是向大陸加工廠之進貨成本加上運費、 報關費及公司內部人事費用及事務性開銷， 固定價並無一定之原則， 初期應以成本加上某一程度之毛利為定價基礎。
C. 銷售戰術
因為電子零件是一個競爭激烈的市場， 故爭取客戶最佳策略不外乎品質及交期兩項， 如今大多數客戶均以 JUST IN TIME 的型態備料， 所以要爭取更多客戶訂單的不二法門就是即時供應品質良好之成品， 本公司並不打算以低價競爭之方式作為銷售戰術， 因為如此一來會形成一種惡性競爭並無法符合企業永續經營之理念。
第五章 設計與發展計劃 A. 發展狀況與工作 B. 所遭遇的困難與風險 C. 產品改良與新產品 第六章 製造與營運計劃 A. 營運週期 B.製造與營運地點的選擇 C.設備與製程 D.策略與計畫 E.法令規章
第七章 管理團隊 A. 組織
B. 預定總經理、 副總經理及各單位主管 本公司預定總經理由先生擔任
業務部主管由先生兼任
研發部主管由先生擔任
採購部主管由先生兼任
資訊部主管目前尚未開始營運故無主管職
行政部主管由擔任 C. 預定支付管理階層酬勞 本公司預計各階層主管薪資如下
總經理月薪5000元
各部門主管月薪3000元 並得依日後營運績效適當調薪或發與適度之績效獎金 D. 預定股權結構
公司成立之初以及資700萬為目標分由7位股東每人出資100萬元集合而成， 設定每股為10元新台幣共分70萬股， 日後股東會得視實際營運狀況辦理資增資或由外部人事入股。
E. 預定董事及監察人 公司董事及監察人應由股東大會選與推派之， 目前並無預定之董事及監察人名單。
第九章
整體的時程規劃表
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