企业文化案例9篇

企业文化案例9篇企业文化案例　优秀企业文化案例优秀企业文化案例学习学习学习学习讲师：　邓金迪讲师：　邓金迪课时：课时：　22　企业文化企业文化简单地说就是企业员工在下面是小编为大家整理的企业文化案例9篇,供大家参考。

篇一：企业文化案例

企业文化案例优秀企业文化案例学习学习学习学习讲师：

　邓金迪讲师：

　邓金迪课时：课时：

　2 2

　企业文化企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来实践中培育起来， ， 并且共同遵守的目 标并且共同遵守的目标、 、 价值观行为规范的总称行为规范的总称。

　。价值观、 、对对21 21世纪的企业来说世纪的企业来说， ， “生的名词生的名词， ， 自 从我国引进国外自 从我国引进国外“业家就对其进行研究与探索业家就对其进行研究与探索业家就对其进行研究与探索业家就对其进行研究与探索。

　。

　然而因企业性质步不同使得这些企业的文化各有千秋步不同使得这些企业的文化各有千秋， ， 甚至于成功或者失败败， ， 其中以海尔集团的其中以海尔集团的““三层次说三层次说” ” （ （物质文化为文化为文化、 、 精神文化精神文化）

　）

　最为典型最为典型。

　。“企业文化企业文化” ” 已不再是一个陌已不再是一个陌“企业文化企业文化” ” 开始然而因企业性质然而因企业性质然而因企业性质、 、 规模及起甚至于成功或者失物质文化、 、 制度行开始， ， 不少企规模及起规模及起规模及起不少企201 4-1 2-1 8制度行那么， 究竟什么是企业文化？ 企业文化又有那么， 究竟什么是企业文化？ 企业文化又有什么作用呢？ 我们可以通过以下案例来加深理解。什么作用呢？ 我们可以通过以下案例来加深理解。

　在海尔的企业在海尔的企业， ， 你可以看到海尔的工人在厂区内行走你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候的时候， ， 始终是走在马路边上的黄线内始终是走在马路边上的黄线内 ， ， 如果你去问他一声：

　你为什么 在这个黄线内 走声：

　你为什么 在这个黄线内 走? ?他会很自 然地告诉你：

　我应该走在这里应该走在这里。

　。

　因为从他到海尔那一天因为从他到海尔那一天， ， 他就知道受过这样的文化训练受过这样的文化训练， ， 这种文化已经深深地根植在他的脑这种文化已经深深地根植在他的脑子里子里。

　。

　如果你再走进海尔的车间如果你再走进海尔的车间， ， 你会发现是光明是光明、 、 整洁的整洁的， ， 而且海尔员 工的服饰也非常的统一而且海尔员 工的服饰也非常的统一， ， 这同样是文化的一种表现同样是文化的一种表现。

　。如果你去问他一他会很自 然地告诉你：

　我他就知道， ， 他接他接你会发现， ， 海尔的车间海尔的车间这

　案例一：

　优秀的企业文化让员工有集体荣誉感案例一：

　优秀的企业文化让员工有集体荣誉感， ，并热爱着企业并热爱着企业。

　。在海尔流传这样一个故事：

　海尔的一洗衣机分厂在海尔流传这样一个故事：

　海尔的一洗衣机分厂， ，有一个姑娘在有一个姑娘在19 19岁的时候走进了海尔集团岁的时候走进了海尔集团， ， 并接受了三年海尔文化的洗礼海尔文化的洗礼， ， 三年之后得了疾病三年之后得了疾病， ， 被诊断为得了白血病 病就在她将要离开人世的时候就在她将要离开人世的时候病 病， ， 就在她将要离开人世的时候就在她将要离开人世的时候， ， 她给她的亲人提出了最后一个愿望：

　我要最后再看一眼我所工作的海尔后一个愿望：

　我要最后再看一眼我所工作的海尔。

　。

　这说明了 什么了 什么 ? ?就是海尔的文化就是海尔的文化， ， 海尔文化的魅力海尔文化的魅力 ， ， 使得海尔人这样的热爱这个集体这样的热爱这个集体。

　。并接受了三年被诊断为得了白血她给她的亲人提出了最她给她的亲人提出了最她给她的亲人提出了最201 4-1 2-1 8这说明使得海尔人

　案例二：

　企业文化可以使一个企业败落案例二：

　企业文化可以使一个企业败落， ， 也可以使一个企业兴盛或者持续发展一个企业兴盛或者持续发展。

　。也可以使管理学中关于兼并企业管理学中关于兼并企业， ， 有这样几种方式资产比较强的企业资产比较强的企业， ， 去兼并小企业的时候去兼并小企业的时候， ， 把它叫做大鱼吃小鱼； 如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业小鱼； 如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业， ，叫做快鱼吃慢鱼； 还有一种叫做企业之间的联合叫做快鱼吃慢鱼； 还有一种叫做企业之间的联合， ， 叫强强合作作， ， 叫鲨鱼吃鲨鱼； 后来叫鲨鱼吃鲨鱼； 后来， ， 海尔独创了一条叫吃休克鱼海尔独创了一条叫吃休克鱼， ， 它 它作作， ， 叫鲨鱼吃鲨鱼； 后来叫鲨鱼吃鲨鱼； 后来， ， 海尔独创了海尔独创了的理论是：

　对于一个企业的理论是：

　对于一个企业， ， 如果它的设备上如果它的设备上， ， 还有它的资金上都可以上都可以， ， 它仅仅是管理模式不行它仅仅是管理模式不行， ， 那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼一个休克而没有死的鱼， ， 不是烂鱼不是烂鱼， ， 不是臭鱼那么那么， ， 这个鱼可以吃这个鱼可以吃。

　。

　激活休克鱼的方法就是用文化激活休克鱼的方法就是用文化， ， 用无形资产来激活休克鱼形资产来激活休克鱼。

　。有这样几种方式， ， 比如说把它叫做大鱼吃比如说， ，叫强强合条叫吃休克鱼条叫吃休克鱼， ， 它 它还有它的资金那这个鱼仅仅是暂时的不是臭鱼， ， 不是腐败鱼不是腐败鱼， ，用无

　海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。

　。青岛红星电器厂在青岛红星电器厂在9595年之前年之前， ， 也是一个非常著名的生产洗衣机的也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂电器厂， ， 在在9595年以前年以前， ， 它曾经是同行业内 的前三名它曾经是同行业内 的前三名， ， 由于它后期的管理不善的管理不善， ， 到了到了 9595年初期的时候年初期的时候， ， 它已经是资不抵债亏损达到一个多 亿亏损达到一个多 亿， ， 而且而且35003500多 个职工基本上都没有工作干多 个职工基本上都没有工作干， ， 厂 厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了 回来里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了 回来。

　。

　当时市政府就做了 一个决定市政府就做了 一个决定， ， 让海尔兼并红星电器让海尔兼并红星电器。

　。

　对于海尔来说这是一个非常重大的兼并事件这是一个非常重大的兼并事件， ， 因为在规模的扩张企业规模的扩张企业， ， 去兼并企业去兼并企业。

　。

　随后规模的扩张企业规模的扩张企业， ， 去兼并企业去兼并企业。

　。

　随后做了 一个全面的分析做了 一个全面的分析， ， 在分析的过程中间在分析的过程中间， ， 他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金衣机总厂第一不缺资金， ， 第二它们有现代化的生产流程的设备第二它们有现代化的生产流程的设备， ，第三它也不缺技术力 量第三它也不缺技术力 量， ， 分析之后得出结论：

　红星电器败在它的分析之后得出结论：

　红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上管理模式上和它的企业文化上。

　。

　于是之后之后， ， 决定用无形资产决定用无形资产， ， 用文化来盘活红星电器厂用文化来盘活红星电器厂， ， 并同时对红星电器厂做了 这样一个收购战略：

　目 标星电器厂做了 这样一个收购战略：

　目 标—同行老大； 策略同行老大； 策略——用文化用文化， ， 用管理激活红星电器厂； 资源用管理激活红星电器厂； 资源—文化文化+ +红星电器厂现有资源； 行动红星电器厂现有资源； 行动—由于它后期当时的它已经是资不抵债， ， 当时的当时， ， 青岛的对于海尔来说， ，年之前， ， 海尔还没有大海尔还没有大随后， ， 海尔的总经理对红星电器海尔的总经理对红星电器随后， ， 海尔的总经理对红星电器海尔的总经理对红星电器他们发现青岛红星洗青岛的因为在9595年之前于是， ， 海尔通过对它的分析研究海尔通过对它的分析研究并同时对红—2 2- -3 3年使红星电器厂成为年使红星电器厂成为—海尔海尔—立即行动立即行动。

　。

　在做出战备之后在做出战备之后， ， 海尔迅速地派出第一批人进驻红星海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂电器厂。

　。

　海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人， ， 不是总裁裁， ， 不是财务人员不是财务人员 ， ， 也不是盘库的也不是盘库的， ， 而是海尔文化中心的人人， ， 他们做的第一件事情就是文化先行他们做的第一件事情就是文化先行， ， 并做为他们整个兼并的战略兼并的战略。

　。

　到了 红星电器厂之后到了 红星电器厂之后， ， 现在海尔集团 最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自 到红星电器厂首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自 到红星电器厂， ， 给它所有的员 工讲企业的价值观有的员 工讲企业的价值观、 、 讲文化讲文化。

　。

　他们到了 之后场为中心场为中心， ， 告诉全员 职工告诉全员 职工， ， 我们卖的是信誉我们卖的是信誉， ， 要先卖信誉场中场中， ，诉员 职诉员 职， ， 我我后卖产品； 第二后卖产品； 第二， ， 发动所有的员 工找自 己的问题发动所有的员 工找自 己的问题， ， 要降成本本， ， 要增大盈利； 第三要增大盈利； 第三， ， 给员 工们定出 了 自 己未来的发展给员 工们定出 了 自 己未来的发展目 标目 标， ， 就是我们用就是我们用2 2- -3 3年的时间成为洗衣机行业的老大年的时间成为洗衣机行业的老大。

　。

　三个月 的时间个月 的时间， ， 就使得红星电器厂扭亏为盈就使得红星电器厂扭亏为盈， ， 到了 第五个月它第一次盈利了它第一次盈利了150150万万， ， 用了二年的时间用了二年的时间， ， 红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名机总厂成为洗衣机行业的第一名。

　。不是总而是海尔文化中心的并做为他们整个现在海尔集团 最高的给它所以市他们到了 之后， ， 以市要先卖信誉， ，誉誉， ， 要要誉誉， ，要降成三到了 第五个月 ， ，红星电器厂洗衣

　案例三：

　企业文化能够协调企业与员工的关系。案例三：

　企业文化能够协调企业与员工的关系。在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月 内在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月 内 ， ， 曾发生了一件漏检事件检事件， ， 结果第二天就被公布出来结果第二天就被公布出来， ， 漏检的这个检查工被罚款了谁出错谁罚款谁出错谁罚款， ， 这是一件很正常的事情这是一件很正常的事情， ， 在红星电器厂已经被认为没有什么问题什么问题， ， 大家都认可的事情大家都认可的事情， ， 但是恰恰就是这样一件事情但是恰恰就是这样一件事情， ， 体现出了海尔特色的企业文化海尔特色的企业文化。

　。

　当时当时， ， 海尔派出的柴永森海尔派出的柴永森， ， 做为兼并红星电器厂的总经理的总经理， ， 他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化做文化。

　。

　事情发生后的第二天事情发生后的第二天， ， 在在《《海尔人开的大家都可以讨论的论题：

　出了这样的差错开的大家都可以讨论的论题：

　出了这样的差错， ， 谁来负 责任开的大家都可以讨论的论题：

　出了这样的差错开的大家都可以讨论的论题：

　出了这样的差错， ， 谁来负 责任工还是该罚领导工还是该罚领导? ?这样的一个论题这样的一个论题， ， 在红星电器厂展开了一个非常激烈的在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论讨论， ， 这个质量漏检是谁的原因这个质量漏检是谁的原因， ， 是你复检没有复检出来是你复检没有复检出来， ， 还是你的检查体系不到位查体系不到位? ?红星电器厂的人认为罚员 工是正常的红星电器厂的人认为罚员 工是正常的， ， 但是海尔的文化是少数人在制约着多数人少数人在制约着多数人， ， 少数人要负 多数人的责任少数人要负 多数人的责任， ， 即如果出差错的话首先领导要承担责任首先领导要承担责任。

　。

　在通过大讨论之后在通过大讨论之后， ， 结果是柴永森自 罚了另 外就是红星电器厂的各级有关人员另 外就是红星电器厂的各级有关人员 ， ， 各级领导随后随后， ， 这件事情便在红星电器厂引 起了 很大的震动这件事情便在红星电器厂引 起了 很大的震动， ， 红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色底地感受到了海尔文化的特色， ， 即海尔即海尔20负 大的责任负 大的责任， ， 这便是海尔人的一种文化理念这便是海尔人的一种文化理念。

　。曾发生了一件漏漏检的这个检查工被罚款了 50在红星电器厂已经被认为没有50元元。

　。体现出了做为兼并红星电器厂海尔人》 》 的报纸上的报纸上， ， 发出了一个公发出了一个公谁来负 责任， ， 是该罚员谁来负 责任， ， 是该罚员是该罚员是该罚员201 4-1 2-1 8还是你的检但是海尔的文化是即如果出差错的话， ，结果是柴永森自 罚了500各级领导， ， 每个人都自 罚了每个人都自 罚了 1 1元红星电器厂的人彻20/ /8080原则原则， ， 就是少数的领导人要就是少数的领导人要500元元， ，元。

　。

　案例四：

　优秀的企业文化里案例四：

　优秀的企业文化里， ， 员工始终将集体利益放在首位益放在首位。

　。员工始终将集体利““海尔海尔20这是人人都知道的海尔文化理念这是人人都知道的海尔文化理念。

　。

　在海尔的质检中心个质检处的处长检查海尔流水线最后一关个质检处的处长检查海尔流水线最后一关， ， 如果合格就可以出厂就可以出厂。

　。

　但是但是， ， 这个质检处的处长这个质检处的处长， ， 他在第一个检查工序里头拿了 一张小白纸团 放在了 冰箱一个非常隐蔽的地方序里头拿了 一张小白纸团 放在了 冰箱一个非常隐蔽的地方—序拿序拿冰箱的后壳里冰箱的后壳里， ， 到他在最后一关检查的时候工序的质检员 没到他在最后一关检查的时候工序的质检员 没有检查出来有检查出来。

　。

　于是于是， ， 这个质检处的处长就被罚款这个质检处的处长就被罚款， ， 同时依海尔人力 资源的管理被动地降了 一级尔人力 资源的管理被动地降了 一级。

　。

　别人问他时候时候， ， 你想到过今天会被降级吗你想到过今天会被降级...

篇二：企业文化案例

文化案例宋联可

　企业文化案例张裕

　企业文化案例•张裕是我国葡萄酒业的领头羊， 从1892年投资创建至今已有一百多年的历史。

　张裕公司将其成功总结为张裕精神， 既“爱国、 敬业、 优质、 争雄” ， 这八个字融入了无数张裕人的心血。

　张裕的创始人张弼士是著名的爱国商人， 一直倡导“实业兴邦” ， 最终争取到了清政府支持， 得到在国内投资的通行证， 使张裕成为我国第府支持， 得到在国内投资的通行证， 使张裕成为我国第一个实现工业酿造葡萄酒的企业。

　在1987年的第25届世界优质产品评选会上， 张裕获得了一个世界金牌和一个世界银牌， 这是非常荣耀的。

　但是在颁奖会上， 却以台湾旗作为中国的国旗高高悬挂在会场上， 王总工程师毅然退场拒绝领奖， 最后逼得主办者重新换上五星红旗。当前中国入世， 葡萄酒的关税将从65%降到10%， 国内葡萄酒不得不面临一场大战。

　面对雄厚了洋品牌， 张裕早已作好准备， 决心捍卫中国品牌。

　企业文化案例•虽然时代不同， 张裕的企业精神没变。

　虽然企业精神没变， 但其体现形式发生了变化。

　最深层次的灵魂不会轻易变动， 但它又会在不同的时期有不同的表现方式百年企业正是巧妙地将企业表现方式。

　百年企业正是巧妙地将企业精神的稳定性和变化性结合， 打造出了经久不衰的企业文化。

　企业文化案例麦当劳

　企业文化案例•企业越大， 分权越多， 而世界著名企业均有着令人惊奇的能力将众多的分枝机构管好。

　如果没有优秀的企业制度，一切都是不可能实现的。

　世界上最成功最出名的案例莫过于麦当劳快餐店最出名的案例， 莫过于麦当劳快餐店。

　企业文化案例•麦当劳快餐店开遍全球， 各地都可品尝到一样可口的牛肉饼、 感受到一样优质的服务， 因为全球麦当劳都有着同样的企业文化。

　雷•克洛用三个大写字母表示麦当劳的成功秘诀， 即Q•S•C， Q是Quality（ 品质）

　， 公司要提供高质量的食品； S是Service(服务)， 公司要提供一流的服务； C是Cleanliness（ 清洁）

　， 公司要保证清洁卫生。

　这些理念又是通过严格的企业制度得以实现比如口味一致的牛肉饼业制度得以实现， 比如口味一致的牛肉饼， 要求饼重1.6盎司，3.78英寸宽， 煮熟后缩小0.221英寸， 上面浇0.25盎司的洋葱，盖上芥末泥、 蕃茄酱和一片酸黄瓜， 然后全部塞进一块小面包中。

　为保证各分店风格一致， 总公司不允许分店擅自尝试新花样， 还有地区顾问随时检查。

　如果分店不按总店要求提供食品和服务， 将被取消经销权。

　当然， 为了适应不同地区的口味，总店也允许有一些改动， 但新花样都是在实验室做了无数次实验后， 才向该地区统一推出。要求饼重1 6盎司

　企业文化案例全聚德烤鸭店

　企业文化案例•全聚德烤鸭店创建于1864年， 至今仍是中国响当当的百年老字号。这期间中国发生了翻天覆地的变化， 全聚德也几经沉浮， 但今天的全聚德依然充满活力， 这源于它“超越自我” 的理念。

　紧跟时代步伐，各全聚德烤鸭店在1993年整合成中国全聚德集团公司， 使公司从单一分散的格局向连锁经营、 规模经营发展。

　走入烤鸭店， 浓浓的历史气息扑面而来， 熟悉的烤鸭味勾起回忆， 让人倍感老字号的亲切。

　但全聚德并非固守原有风格， 而是在保持传统的同时不断创新。

　全聚德以鸭菜为主每年都会推出些新品菜肴鸭菜为主， 每年都会推出一些新品菜肴， 以满足现代人的口味。

　“不到长城非好汉， 不吃烤鸭真遗憾！

　” ， 中国烤鸭吸引了无数外宾， 而外宾的首选就是全聚德。

　外国客人不断增多， 全聚德看到了外语的重要性， 要超越自己， 就要用外语服务。

　自1992年以来， 全聚德一直坚持对员工进行外语口语培训， 并以此作为一项员工年度考核内容。

　员工的行为代表企业， 优秀的企业必然有优秀的员工。

　国际奥申委评估团主席海因·维尔布鲁根曾在前门全聚德烤鸭店用餐， 当时他高兴地说：“这有我见过的最好的服务员” 。以满足现代人的口味“不

　企业文化案例•企业的行为从宏观上代表企业， 员工的行为从微观上代表企业， 虽然行为主体不同， 但都同样受到企业文化的影响。

　卓越的企业不仅重视影响重大的企业行为也样重视细微的员业行为， 也一样重视细微的员工行为。仔细分析这些能长期发展的企业， 不难发现， 它们并不是因某一行为而成功，而是靠日复一日地保持良好的企业作风。行为

　企业文化案例胡庆余堂

　企业文化案例• 胡庆余堂董事长冯根生自豪地认为， 是文化的力量使胡庆余堂与众不同。

　胡庆余堂认为企业文化是一种滋润， 通过企业文化在外部树立江南药王的地位， 在内部让员工认为做药是一种高尚的职业， 为做胡庆余堂人而自豪。

　百年形象与中医药文化结合， 是胡庆余堂企业文化成功的关键为了弘扬中医药文化功的关键。

　为了弘扬中医药文化， 胡庆余堂恢复和创建了中药博物馆、 胡雪岩故居、 国药号、名医馆、 针炙推拿馆、 药膳厅、 叶种德堂等象征百年老店的文化建筑， 这些古建筑群有古朴秀美的楼、 廊、 台、 榭， 还有古色古香的匾额、字画相配。

　在此基础上， 已形成了一条独具特色的中药文化旅游线， 该线的导游、 解说员都需经过胡庆余堂培训和考核后才能上岗， 以保证能准确地宣传中药文化。胡庆余堂恢

　企业文化案例• 这条旅游线每年都能吸引数十万的游人， 成功地向人们展现了江南药王的形象。

　胡庆余堂强调企业文化不是靠宣传和硬性灌输， 而是以一种自然的方式进行， 让员工从心里感觉到这是一股滋润心灵的甘泉。

　进入厂区的入门券和食股滋润心灵的甘泉。

　进入厂堂的饭票上， 都经过精心设计， 印有中医药常识和胡庆余堂的历史图片， 让员工在潜移默化中领悟到中医药的博大精深， 让员工在生活中感受到胡庆余堂的历史文化。

　专门开辟出百草园， 由老药工精心挑选， 在园中种植尽可能多的中医药材， 展现医药材生命的原貌， 吸引了众多来客， 更是教育了员工。的入门券和食

　企业文化案例•百年形象创建不易， 维护好百年形象更难。

　只有重视企业形象、 珍惜企业形象的企业， 才能树立让公众、 让员工认同赞誉的形象。

　如果要探讨中小企业为何创立形象难恐怕难的为何创立形象难， 恐怕难的不是创立的方法， 而是创立的理念， 即是否通过形象体现了优秀的企业价值观。是创立的

　企业文化案例荣事达

　企业文化案例•中国白色家电业有两个非常具有特色的企业家， 被誉为中国的“和商” 与“哲商” ， “和商” 就是率领荣事达持续壮大的陈荣珍。

　荣事达的企业文化是“和” 商理念， 无论是企业内还是企业外， 都追求一个“和” 字。

　在市场中， 荣事达提倡“互相尊重、 相互平等； 互惠互利、 共同发展； 诚信至上， 文明经营； 以义生利、 以德兴企” ， 并先后向社会推出《荣事达企业竞争自律宣言》 和《市场竞争道德谱》企业竞争自律宣言》 和《市场竞争道德谱》 ， 希望企业以为重， 通过道德规范形成共赢的市场局面。

　在1988年的抢购风中， 荣事达设法不让商家空手而归， 尽量给货。

　这些在其它生产厂家受够气的商家得到了荣事达的客气接待， 成了生意上的朋友。

　当1989年下半年经济大紧缩时， 这些商家毫不犹豫地帮荣事达正常运转， 而其它的生产厂家则出现了大量的产品积压。

　还有一次， 当一个经销商因水灾受到严重损失时， 荣事达为经销商部分受损的产品更换零件， 对完全受损的产品则无偿退货， 此举赢得了所有经销商的一致尊敬。希望企业以“和”和

　企业文化案例•当企业文化具有优秀特征的个性时，必会受到公众的认可， 形成强大的吸引力， 并且是持久的吸引力。

　企业文化案例海尔

　企业文化案例•中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商” ， 就是海尔的张瑞敏。

　张瑞敏是企业界少有的“哲商” ， 在他的倡导下， 海尔有一套非常科学的管理文化。

　八十年代初， 海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂， 在重重困难下， 张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁， 决心在全厂树立新的价值观。

　在这种价值观的引导下， 创建了崭新的海尔模式， 即具有海尔特色的OEC管理模式。

　OEC管理， 即O—Overall（ 全方位）

　， E—Everyone（ 每人）

　、 Everything（ 每件事）

　、Ed（ 每天）C Ct l（ 控制）Everyday（ 每天）

　， C—Control（ 控制）

　、 Clear（ 清理）

　。

　OEC管理也可表示为：

　每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高， 即“日事日毕、 日清日高” 。

　“日事日毕” ， 要求当天问题当天解决， 防止问题积累。

　每个车间设立“日清栏” ， 每个员工使用3E工作记录卡， 督促每日工作顺利完成。

　“日清日高” ， 要求不断改进工作， 一天比一天做得更好。

　车间里挂有一块有员工名字的牌子， 在员工的名字下有不同颜色的圆标签， 以表示该员工工作的情况。

　新的价值观产生了科学的管理模式， 员工们受到企业文化熏陶， 也自觉自愿地坚持完成每日工作、 提高每日工作。Cl（ 清理）OEC管理

　企业文化案例•不同的企业文化引领员工向不同的方向发展， 员工的行为又让企业文化得以实践。

　优秀的企业文化会受到员工的推崇， 形成巨大的向心力， 令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展情愿地向企业所期望的方向发展。

　企业文化案例• 讲师宋联可联系方式

　企业文化案例• 宋联可博客• blog.sina.com.cn/songlianke

篇三：企业文化案例

文化企业文化

　胡润的故事

　我做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家我追了他一年半，他一直不愿意跟我见面，后来还是决定跟我见面了。这个人跟我见面时比较严肃，他说“ 因为你，我要多花 350 万人民币纳税 ” ，我当时不知道怎么回答。他又跟我说，“ 但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。

　”

　广州五羊本田摩托公司

　“ “ 聚五羊灵气， ，

　取本田精髓， ，

　创世界一流” ” 企业精神使企业获得了强大的发展动力

　日立公司 --- “和，诚，开拓” 企业精神 “ 和 ” ”-- 强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议 421 万条；

　“ 诚 ” ”--- 对用户的态度，以诚相待、诚实信用； “ 开拓 ” ”--- 要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。

　SAP 公司的C—TOP 文化  CHINA

　 TO

　THE

　TOP 。

　 C

　(Customer

　Orientation) --- 客户至上

　 T

　(Team

　Spirit) --- 团队合作

　 O

　(Openness

　and

　fairness) --- 公开、公正

　 P

　(Professionalism) --- 专业化

　麻省理工学院 远大的学术抱负

　+ + 先锋精神

　+ + 企业家欲望

　企 业 文 化 • 广义讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。

　• 狭义讲，企业文化体现为人本管理理论的最高 层次 。

　要 要 点 一、 企业文化的内涵和特征 二、 企业文化要处理的十个矛盾 三、 如何建设企业文化 四、 企业文化和企业家 五、 企业文化的误区

　一、企业文化的内涵和特征 1 1 、 企业文化的定义

　2 2 、 企业文化的内涵和特征

　3 3 、 “ 企业文化 ” 的本质

　4 4 、 企业文化的层次

　5 5 、 企业文化的特征

　1 1 、企业文化的定义

　“ 企业文化 ” 的概念提出， 1981 年，美国哈佛大学教授泰伦斯. . 狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦. . 肯尼迪合著的 《 企业文化 》 。

　• 企业文化是指 “ 一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的 价值观 、 行为方式 和 理念 ，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容 。

　”

　定义二: 赫尔雷格尔的定义

　 赫尔雷格尔（ Hellreigel ）等人（ 1992 年）提出的定义：

　• 企业文化是企业成员共有的 哲学 、意识形态 、 价值观 、 信仰 、 假定 、期望、态度 和 道德规范 。

　2 2 、企业文化的内涵

　• 人们在相互交往中应有的行为和共同使用语言；

　• 企业中各工作团体共有的道德行为规范；

　• 企业持有的占主导地位的价值观; ;

　( ( 如以产品质量为先 ， 还是采取价格先导) )

　 • 指导企业员工和客户政策的哲学；

　• 新成员为获得大家的认可所必须学习的规章；

　• 企业的气氛及企业成员与客户和其他外界人员打交道的方式 。

　3 3 、 “ 企业文化 ” 的本质

　 五因素说  两种文化总和说  群体意识说  精神现象说

　五因素说  价值观  英雄人物  习俗仪式  文化网络  企业环境

　两种文化总和说 -

　 企业文化是企业中物质文化 与 精神文化的总和 。

　。

　群 群 体 意 识 说

　企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的 群体意识及 行为方式。

　。

　 ( 群体意识-- 员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。)

　精 精 神 现 象 说

　企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的 “意识形态” 。

　4 4 、企业文化的层次

　企业文化通常由四个层次构成的。

　 企业的 精神文化

　( 思想精神)  企业的 制度文化

　( 内在神经)  企业的 行为文化

　( 外在躯体)  企业的 物质文化

　( 外在躯体)

　 企业文化是企业“ 实体文化 ”、“ 制度文化 ”、“ 理念文化 ”三种形态文化总和。

　威廉斯 （ Williams ）

　等人 （ 1989年 ）

　提出了企业文化的六个特征 。

　 文化是通过学习获得的；

　 文化既是输入也是输出；

　 文化在一定程度上是无意识的；

　 文化以历史为基础；

　 文化是共同持有的；

　 文化是由不同成分组成的 。

　5 5 、企业文化的特征

　 企业文化的新特征 ( 知识经济时代 )  速度文化  学习文化  创新文化  虚拟文化  融合文化

　二、企业文化要处理 的十个矛盾 这是每个企业建立都会遇到的，所以大家要十分的注意。

　 企业和社会 的矛盾。

　 企业和企业的矛盾。

　 个人和企业（团队）的矛盾。

　 管理者和被管理者的矛盾。

　 利益和风险的矛盾。

　 人和事的矛盾。

　 传统文化和现代文化的矛盾。

　 本土文化和外来文化 的矛盾。

　 共性和个性的矛盾。

　 实和虚的矛盾。

　三、如 何 建 设 企 业 文 化

　 1 1 、企业文化的重要性

　（企业文化的作用或功能主要包括：

　导向功能，约束功能，凝聚功能，激励功能，调适功能和辐射功能）

　1 1 、企业文化的重要性

　 约翰. . 科特教授和詹姆斯. . 赫斯克特教授

　在《企业文化与经营业绩》 一书中指出：

　“ 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。

　 重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。

　 在 11 年的考察期中，前者总收入平均增长682% ，后者则仅达 166% ；前者公司股票价格增长为 901% ，而后者为 74% ；前者公司净收入增长为 756% ，而后者仅为 1% 。

　” 。

　波得斯 （ Peters ）

　和沃特曼 ( ( Waterman ）

　所著的 《寻求卓越》 中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。

　对日本管理方式的研究表明，高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。

　 企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。

　 抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。

　 坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。

　2 2 、如何建设企业文化

　第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。

　 各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。

　第二，要抓住企业、社会、消费者（群体）

　三者一致性。

　海尔的 “ 真诚到永远 ”

　长虹的 “ 以产业报国为已任 ”

　TCL 的 “ 为消费者创造价值 ”

　第三， 坚持 实和虚 的一致性，注意虚实之间的良性循环。

　 要 用系统的观点看待企业文化建设。不能把企业文化看成唱一首歌，喊一句口号。

　 其企业文化建设要着眼 细微 ，注重长远。

　 四 、企业文化和企业家  管理者建立企业文化失败的原因

　 企业领导者如何建设企业文化

　 领导问题  领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。

　 沟通问题  文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。

　 未制定配套措施  任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。

　1 、管理者建立企业文化失败的原因

　 领导者在建设企业文化的过程中：

　 发现企业员工中典型的行为方式 、 行为规范和习惯；  根据企业的使命 、 总目标 、 理念来选择那些有利于实现企业使命 、 总目标 、 理念的典型的行为方式 、 行为规范和习惯；  有计划地使用各种手段 ， 包括一些必要的形式来鼓励 、推广这些行为方式 、 行为规范和习惯 ， 以取代那些不利的旧习惯；  对那些接受新的行为方式 、 行为规范 ， 并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励 ， 以巩固这些 行为方式和习惯。

　。

　 企业文化政治化。

　 企业文化的表象化。

　 企业文化僵化。

　 企业文化空泛化。

　  企业文化的文体化 。

　 企业文化趋同化 。

　五 、企业文化的误区

　思考题 1 、案例分析：

　不同的文化结不同的果。

　。

　2 、试以科龙公司为例分析 《 科龙企业文化纲领 》。

　。

　惠普与康柏合并案 -- 文化融合

　 惠普和康柏的企业文化截然不同。

　 惠普的企业文化

　 康柏的企业文化

　 惠普和康柏 合并所引起的争议

　 惠普与康柏的文化融合

　惠普的文化

　惠普是一个具有 63 年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴—— “ 惠普之道 ”

　 尊重个人

　 追求卓越成就

　 坚持诚实与正直

　 重视团队精神

　 鼓励灵活性及创造性

　康柏的企业文化

　康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以 业务为导向 ，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。

　普创办家族为坚持 65 年来所自豪的 “ 品质 ” 与 “ 创新 ” 文化，提倡 “ 专注与执行 ”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过 “ 并购康柏以扩大规模 ” 策略以增加竞争优势。

　在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了 “ 惠普之道 ” 的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。

　案例：

　以 Jack.Weleh 在 GE 推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为 Believer ，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到ＧＥ员工提及 “ 无疆界 ” 或六个标准差。诚如他自己所言， “ 领导者必须不断重复所说过的话，得说上 1000 遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。

　”

　松下电器公司教育训练方式

　---

　惯例性的活动  反复诵读和领会  定期演讲  举行新产品厂仪式

　惯例性的活动 --- 反复诵读和领会

　 松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。

　惯例性的活动 --- 定期演讲

　所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。

　松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚- - 解雇。

　惯例性的活动 --- 新产品的出厂仪式

　松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

　在 日本玲木公司 的一条发动机装配线上，员工全是女工。当你走进班组休息室时，发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。这是一种有意的设计，充分考虑了女性的心理特点，使她们在工间休息得到充分放松，体现了玲木公司对女性员工的重视和关心，也是一种以人为本的企业文化的具体体现。

　案例

　华为的案例  2000 年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在 《 华为人 》 报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。

　 《 华为人 》 发表了 《 鞭笞丑陋的华为人 》 一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。

　深圳华为集团

　 在集中反映本企业文化的 《华为公司基本法》 中，开宗明义地指出：

　华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

　华为 --- 行为准则

　在华为，除了 《 华为基本法 》 之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化. .

　 在 《 鞭笞丑陋的华为人 》 编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！”  华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不能炫耀自己“我是华为人”，不能表现出“牛气”。任正非说，平时在外面不像“华为人”的人才是真正的“华为人”。

　日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外...

篇四：企业文化案例

文化建设案例集 精心整理， 指定有用哟 :)

　 案例来源：

　http://.woshehui3></a>

　 企业文化环境建设

　机关文化环境建设

　 校园文化环境建设

　 科研院所文化环境建设

　 检察院文化环境建设

　 国家电网企业文化环境建设

　 廉洁文化建设

　 文化展板专题 ……

　一个新的园区、 一栋新楼、 一个新的空间建成， 面对空荡荡的环境怎么办？览盛提供从策划、 设计到施工的系统服务。

　文化环境建设俗称“文化落地工程”、“文化上墙工程”、“文化视觉化工程”， 目的是让文化看得见摸得着， 让文化和战略鲜活地深入人心。

　览盛开全国行业之先河， 目前已形成大量的文化环境设计布置案例和研究成果。

　案例有安徽大学新校区校园文化环境建设及中国科大、 合肥工大、 国家电网、 生命人寿、 合锻集团、 合肥报业集团、 检察院系统环境文化

　建设方案等。

　 企业文化环境建设 项目：

　企业文化环境建设案例：

　国家电网/万达/合锻集团等特色：

　统一企业文化及视觉 合肥览盛展览展示设计公司是合肥览盛文化设计机构的核心企业。

　企业文化环境建设的相关的案例有国家电网公司、 合锻集团、 万达集团、 合肥报业集团、安徽高速公路集团公司等企业文化环境建设。

　欢迎寻找企业文化建设方案之文化落地工程的的客户致电 0551-3663586 索取详细资料。

　为了建设世界一流电网、 建设国际一流企业， 为了更好的服务党和国家工作大局、 服务电力客户、 服务发电企业、 服务经济社会发展， 国家电网以诚信、 责任、 创新、 奉献为核心价值观， 努力超越、 追求卓越！

　2009 年 9 月， 国家电网公司全面开展企业文化“四统一”（统一核心价值观、 统一发展目标、 统一品牌战略、 统一管理标准）

　工作。

　为了实现国家电网战略目标， 巢湖和县供电有限责任公司扎实推进统一的企业文化建设， 固化于形。

　对公司环境进行文化视觉化设计， 同时建设了企业文化展厅， 使公司价值观、 发展目标、 品牌战略、 管理制度深入人心， 从而为建设“电网坚强、 资产优良、 服务优质、 业绩优秀” 的现代公司而不断探索。

　国网电科院（合肥）

　大楼文化环境布置节选

　 上图为国家电网（巢湖和县）

　企业大楼大厅文化环境布置一角。

　览盛对大楼的大厅、 楼道、 会议室等进行了改造， 并为之建设了企业文化展厅。

　合肥万达商业管理公司于 2011 年初把览盛公司选为其新一年的合作伙伴，初期览盛为其设计了导视系列、 空间文化环境及部分平面视觉作品。

　下图为万达商业管理有限公司形象墙之一。

　 合锻锻压集团是中国锻压行业的领军企业。

　览盛为其设计了系列企业形象。览盛在集团园区和办公大楼文化环境建设方面做了一定的工作。

　览盛长期的系列工作获得了合锻集团领导的高度赞誉。

　下图为企业文化视觉化作品节选。

　 安徽高速公路控股集团有限公司是一家国资控股公司， 在安徽高速建设和管理方面做出了卓越的贡献。

　集团本身有一家传媒设计公司。

　2010 年览盛公司为其办公大楼和下属各市县办公场所设计了空间的文化环境方案。

　鉴于篇幅和公司保密制度的考虑， 以上仅为部分案例的简单描述， 欢迎有需

　求的单位来电咨询。

　 机关文化环境建设 项目：

　机关文化环境建设案例：

　芜湖政务大楼和安徽妇联等特色：

　艺术跨界结合， 整合芜湖文化 文化环境建设俗称“文化落地工程”、“文化上墙工程”、“文化视觉化工程”，目的是让文化看得见摸得着， 让文化和战略鲜活地深入人心。

　新年伊始， 览盛公司推出了机关文化建设方案之机关文化环境建设和机关文化走廊建设。

　欢迎来电索取更详细的资料， 电话 0551-3663586

　案例有：

　芜湖市政务文化中心（市委市政府人大政协和会议中心大楼）

　文化环境布置方案、 安徽妇联办公环境文化布置等。

　以下为案例节选。

　芜湖市政府大楼机关文化走廊——芜湖赋

　 芜湖市政务大厅芜湖铁画

　 芜湖政务大厅布置与文化石

　芜湖政府大楼各种展板

　 角落文化与展柜制作

　 柱子装饰与角落装饰

　 落地展板或落地公告栏

　 校园文化环境建设 项目：

　校园文化环境建设案例：

　科大、 工大、 安大新校区特色：

　有规划有策划有设计有文化

　览盛文化设计机构下属合肥览盛展览展示设计公司和合肥览盛文化传播有限公司。

　览盛起家于大学， 对大学文化整合与大学文化视觉化方面已经进行了 8年的探索。

　目 前已经形成了 系统性的校园文化建设方案， 内容涵盖文化/战略、行为制度、 形象识别及文化环境等各个层次。

　 大学文化识别系统 UIS （University Indentity System）

　>> MI — Mind Indentity 大学文化精神：

　成果有《大学文化建设方案之流程控制体系》 并经过了中科大的实践检验。

　>> BI — Behavor Indentity 大学行为制度：

　览盛做了大量的行为制度视觉化工作

　>> VI — Visual Indentity 大学视觉识别：

　案例有中国科学技术大学视觉识别系统和安徽大学视觉识别系统

　>> SI — SurroundingsIndentity 校园文化环境：

　案例有中国科大、 合肥工大及安徽大学新校区等的文化环境建设。

　校园文化环境方面

　>> 从区域上分为：

　园区文化环境； 办公楼、 教学楼、 实验楼、 图书馆等大楼文化环境。

　>> 从功能上分为：

　校史馆设计建设； 校园导视系统； 文化展板系列；雕塑等文化符号。

　>> 补充说明：

　文化层面切入校园文化环境建设， 艺术跨界结合作为设计和实施手段。

　 览盛机构下属览盛文化公司 业务涵盖大学文化/战略整合及大学文化精神手册的编写， 大学视觉识别系统设计， 招生宣传策划设计、 毕业纪念册设计制作， 校庆及大型会议活动策划实施。

　欲详细了解校园文化建设方案可登录.GotoLens 进行查看。

　览盛承担的安徽大学新校区的校园文化环境项目 有整个校区导示系统及标识系统， 办公楼、 教学楼、 实验楼、 图书馆、 宿舍等场所的室内文化布置， 校园一部分景点等。

　其中文化视觉化的部分有徽文化系列、 安徽名人系列、 安徽风景

　名胜系列、 安徽非物质文化遗产系列、 世界艺术发展史系列、 安大文化精神系列等等。

　整个项目历时一年。

　【图】

　安徽大学新校区笃行北楼楼体标识

　 【图】

　安徽大学校名雕塑

　2010 年， 为迎接合肥工业大学 65 周年， 校方启动了大学文化建设。

　其中包括校园文化环境建设。览盛承担了教学楼文化环境、国际学术交流中心文化环境、校友文化长廊及其它校庆系列事务。

　 【图】

　合肥工业大学校友墙局部画面

　 合肥工业大学教学楼文化布置

　合肥工大主教学楼文化布置

　 2002 年览盛已经开始了和中国科学技术大学的全面合作。

　包括党政办、 学

　生处、 宣传部、 校团委等在内的 80%以上的校内部门和学院均和览盛有密切的业务来往。

　多年来， 览盛工作获得了校方领导的一致好评。

　在校园文化环境建设方面， 览盛做了大量的工作。

　检察院文化环境建设 项目：

　检察院文化环境建设案例：

　亳州市检察院等特点：

　忠诚、 公正、 清廉、文明 文化环境建设俗称“文化落地工程”、“文化上墙工程”、“文化视觉化工程”，目的是让文化看得见摸得着， 让文化和战略鲜活地深入人心。

　新年伊始， 览盛公司围绕“忠诚、 公正、 清廉、 文明” 的基本理念推出了检察院系统文化环境建设设计方案。

　此方案涵盖了大厅、 走廊、 电梯间、 楼梯、 办公室、 会议室、 接待室、公共活动、 办公角落以及室外等各个空间。

　文化环境营造手段包括各种展板、 文化墙、 导示系统、 电子设备等。

　可直接供货也可专门根据您的需求定制。

　欢迎来电索取更详细的资料， 电话 0551-3663586

　【忠诚文化格言】

　已视觉化完毕

　 1、 忠于党、 忠于国家、 忠于人民、 忠于宪法和法律。

　2、 坚持立检为公、执法为民的宗旨， 维护最广大人民的根本利益， 保障民生， 服务群众， 亲民、 为民、 利民、 便民。

　3、 热爱人民检察事业， 珍惜检察官荣誉， 忠实履行法律监督职责， 自觉接受监督制约， 维护检察机关的形象和检察权的公信力。

　4、 维护国家安全、 荣誉和利益， 维护国家统一和民族团结， 严守国家秘密和检察工作秘密。

　 5、 忠于党， 诚于民， 严于己， 尽于职。

　 6、 忠心献给国家， 爱心献给社会， 关心献给同事， 孝心献给父母， 信心留给自己。

　 7、 官为轻， 民为重；权为轻， 责为重； 名为轻， 德为重； 利为轻， 义为重。

　 8、 我是中国人民的儿子。

　我深情地爱着我的祖国和人民—— 邓小平

　9、 我们爱我们的民族， 这是我们自信心的泉源。

　—— 周恩来

　10、 靠着忠诚， 你能与伟大的心灵为伴， 有如一个精神上的家庭。

　—— 莫洛亚

　11、 风声、 雨声、 读书声、 声声入耳。

　家事、国事、 天下事、 事事关心。

　——顾宪成

　12、 为官应立公仆志， 从政最贵爱民心。

　 13、 为了国家和集体的利益， 为了人民大众的利益， 一切革命觉悟的先进分子必要时都应当牺牲自己的利益 —邓小平

　 14、 苟利国家生死以， 岂因祸福避趋之 ——林则徐

　 15、我们国家的干部是人民的公仆， 应该和群众同甘苦， 共命运 ——周恩来

　16、 一丝不苟勤于政务， 一生为民乐在其中。

　 17、 以家为家， 以乡为乡 ， 以国为国， 以天下为天下。

　——《管子??牧民》

　 18、 人民不仅有权爱国， 而且爱国是个义务， 是一种光荣。

　—— 徐特立

　【公正文化格言】

　已视觉化完毕

　1、 平而后清， 清而后明（宋??司马光）

　 2、 言非法度不出口， 行非公道不萌于心（唐??杨炯）

　 3、 有公心， 必有公道（晋??杨泉）

　 4、 目贵明，听贵聪， 心贵公（邓析子）

　 5、 公生明， 偏生暗〈荀子〉

　 6、 不公正的东西实在无益于人； 公正的东西至少无损于人（享??乔治）

　 7、 法律不能使人人平等，但是在法律面前人人是平等的。

　——[英]波洛克

　8、 官无大小， 凡事只是一个公字。

　——(宋)朱熹

　9、 缺乏公正， 便无道义可言。

　——[古罗马]西塞罗

　10、公正， 也和慈悲一样， 是人类本性的一条基本法则。

　——[英]雪莱

　11、 公正的

　最高形式就是铁面无私。

　——[古希腊]亚里士多德

　12、 延误公正就是不公正 （兰多）

　 13、 正义从来不会缺席， 只会迟到——休尼特

　14、 世界上只有一个善，那就是正义。

　——[俄]屠格涅夫

　15、 没有正义的地方就没有自由， 没有自由的地方也没有正义。

　——[德]帅梅

　16、 权不在大， 唯公则灵。

　处事公平， 平似水；为官清廉， 洁如冰。

　 17、 以公为矛， 锐不可当。

　18、 立党为公贵在公平公正， 执政为民旨在民富民安。

　 19、 一文虽微， 能污清白人格； 万金价昂， 难以公道人心。

　 【清廉文化格言】

　已视觉化完毕

　1、 清正在德， 廉洁在志。

　2、 常想现在之福， 常思贪欲之害， 常念法纪之威。

　 3、 有公德乃大， 无私品自高。

　4、 官多一分廉， 民增一分福。

　5、心无私欲， 自然会刚； 人无邪念， 自然公正。

　 6、 多植荷花塘自清， 勤反腐败政自明。

　7、 反腐莫论事大小， 倡廉不在位高低。

　8、 廉如清风常拂面， 贪似毒药蚀灵魂。

　9、 挡不住今天的诱惑， 将失去明天的幸福。

　 10、 勤政从一言一行做起， 廉政从一分一厘拒之。

　11、 不勤， 无以成就事业； 不廉， 难以凝聚人心。

　12、 戒贪， 贪则无品； 戒骄， 骄则无知； 戒情， 情则无进。

　13为政重在廉， 做人重在诚，

　说话重在信， 办事重在实。

　14、 腐败， 只能获取片刻的享乐； 清廉， 却能换来永久的幸福。

　15、 廉洁方能聚人， 律己方能服人，

　身正方能带人， 无私方能感人。

　16、 淡泊名利好比清茶一杯静心正身，务实为民好比功积如山德载千秋。

　17、 纵贪欲如落水， 不用吹灰之力， 终成灭顶之灾； 保清廉似上山， 定需步步用力， 方能攀上巅峰。

　18、 病从口入，腐从贪起。

　19、 廉洁吃亏一阵子， 自律安全一辈子；

　20、 警钟长鸣筑防线，防微杜渐保晚节。

　21、 贪一分， 百姓恶十分； 廉百分， 百姓喜万分。

　22、贪一滴， 占一点， 点点滴滴是深渊； 留份白， 留份清， 清清白白在人间。

　 23、"贪"字近乎"贫"， "婪"字近乎"焚"。

　24、 戒酒戒色戒贪欲， 律己律妻律子女。

　25、 廉洁从政三大忌：

　揽功、 贪色、争名利。

　26、 朝省夕省朝夕自省， 上廉下廉上下齐廉。

　27、 于官于民于情

　于理于己于人全容不得一个贪字。

　【文明格言】

　已视觉化完毕

　1、礼貌使有礼貌的人喜悦， 也使那些受人以礼貌相待的人们喜悦。

　—— 孟德斯鸠

　2、 微笑是我们的语言， 文明是我们的信念。

　3、 温良恭俭让常铭于心， 幸福和甜蜜常伴左右。

　 4、 亲善产生幸福， 文明带来和谐。

　——雨果

　5、爱人者， 人恒爱之； 敬人者， 人恒敬之。

　------孟 轲

　6、 欲人爱己先自爱， 欲人尊己先自尊。

　 7、 爱己及群， 推己及人； 己所不欲， 勿施于人。

　 8、 热心助人真善美， 退让一步天地宽。

　 9、 用宽容去呵护生命， 用诚信去成就人生。

　 10、学会感恩， 心才会稳。

　懂得宽容， 人才能和。

　 11、 时时反省自己， 行动感化他人。

　 12、 擦桌子， 摆椅子， 热情文明接信访。

　说法律， 讲道理， 问题解决送公正。

　 13、 帮助别人是品德， 宽容别人是境界。

　 14、 知荣辱以正身， 塑美德以兴邦。

　 15、 崇尚文明执法， 建设和谐检察。

　 16、 今天,你微笑了吗?你问候了吗?

　17 礼貌和文明是我们共处的金钥匙。

　 18、 文明是成功之花的蕊， 是理想之舟的帆。

　19、 文明是彼此沟通的桥梁。

　 【和谐文化格言】

　已视觉化完毕

　1、 ...

篇五：企业文化案例

企业文化案例集锦

　 序：

　…………………………………………………………………………P2

　 企业文化重要性

　企业文化认识

　 一．闻名公司的企业文化

　 海尔文化………………………………………………………………P3

　IBM：电脑帝国的企业文化 ………………………………………… P10

　中兴文化的制胜之道 …………………………………………………P12

　Microsoft：独树一帜的文化个性……………………………………P15

　戴尔文化 ………………………………………………………………P17

　摩托罗拉：‚确信个人威严‛…………………………………………P23

　生生不息的华为文化 …………………………………………………P24

　松下：经营之神的精髓 ………………………………………………P26

　以人为本：爱立信中国公司 …………………………………………P28

　二．企业文化塑造案例

　 上海宝钢文化

　………………………………………………………P29

　联想文化

　 ……………………………………………………………P36

　西安杨森：文化是魂

　 ………………………………………………P39

　源远流长的古井文化 …………………………………………………P40

　三洋的企业生命论 ……………………………………………………P41

　科龙企业文化塑造 ……………………………………………………P45

　通用电气的‚情感治理‛ ……………………………………………P50

　柯达的建议制度与科学治理 …………………………………………P51

　三．企业文化创新案例

　 东方通信力塑市场新形象 ……………………………………………P53

　个性与生存：画廊经营 ………………………………………………P54

　金蝶企业文化再造工程 ………………………………………………P55

　技术创新的主角—海正药业 …………………………………………P60

　英特尔公司的企业文化创新 …………………………………………P61

　海信集团的治理创新机制 ……………………………………………P63

　通用电气的文化变革理念 ……………………………………………P65

　四．品牌文化塑造案例

　 四川长虹文化 …………………………………………………………P67

　人们尊称的‚康师傅‛品牌 …………………………………………P78

　娃哈哈实施营销文化战略 ……………………………………………P79

　‚金利来‛服务于‚男人的世界‛ …………………………………P81

　希尔顿的宾至如归 ……………………………………………………P83

　沉浮巨变蒙妮莎 ………………………………………………………P86

　穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 …………………………………P87

　风云造时势：荣事达引入 CI

　………………………………………P88

　附文化手册

　 海尔……………………………………………………………………P90

　海信……………………………………………………………………P102

　某生物公司……………………………………………………………P115

　 序

　 企业文化的重要性

　 企业文化建设作为现代企业治理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大伙儿的公认。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在 21 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是治理创新的重要内容，也是企业连续、快速、和谐进展的重要保证，同时也是新世纪我国经济进展的重要基础。中外企业进展的成功实践表明，企业文化为现代企业治理理论和治理方式的重要内容，其丰

　富的内涵、科学的治理思想、开放的治理模式、柔性的治理手段，为企业治理创新开创了宽敞的天地。加大企业文化的研究、运用和实践，是企业治理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康进展注入持久的文化推动力。企业的进展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于治理，而治理靠的是企业文化。

　没有企业文化，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与进展具有以下重要作用：

　（1）凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，专门在企业危难之际和创业开拓之时更显示出庞大的力量。

　（2）鼓舞作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的主动性和制造性。

　（3）和谐作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对专门多咨询题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加和谐。

　（4）约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，通过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

　（5）塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展现着企业成功的治理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大阻碍，是企业庞大的无形资产。

　 认识企业文化

　 企业文化是企业在长期的经营过程中逐步形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。是企业的个性、素养、目标和氛围。体现企业对价值的认知。是社会文化的一部分。

　 企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、治理风格和行为方式上的反映。具体地讲，它是指企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、差不多信念、治理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相习惯的思维方式和行为方式的总和。

　1、企业文化的属性：

　（1）企业文化是企业为达到经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵循的，反映企业意志的价值理念； （2）它是企业经营治理的深层次的反应； （3）它是溶汇民族与时代特色的企业特色文件；

　（4）是承前启后、继往开来，不是腾空而出的； （5）是有血有肉有生命力的，它能唤起无限的热情和冲动的。

　2、 组成：企业精神等文化理念：企业职员所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。制度文化或行为文化：由治理作风和治理观念（治理者讲的话、做的事、奖励的行为）构成的治理氛围、由现成的治理制度和治理程序构

　成的治理氛围、书面和非书面形式的标准和程序。企业环境：企业生存和进展环境，职员工作或生活环境，企业生产装置，企业形象：在社会公众心目中的实际形象；徽标、厂旗；VI部分的内容

　 一．闻名公司的企业文化

　海尔文化

　 青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于 1991 年 12 月 20 日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于‚文化控股型‛，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于 1993 年在上海证券交易所挂牌上市；另一方面，海尔文化具有移山填海般的奇异力量，被海尔兼并企业的起死回生，要紧不是靠资金和设备，而是靠文化。

　‚海尔‛那个名称象征着什么呢？大致引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大致是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它‚引进德国利勃海尔电冰箱生产技术‛的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直截了当讲明中，得到了证实。第三种，‚海尔‛是‚海啊‛，博大精深，宽敞无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏如此的题词：‚海尔是海！‛

　‚海尔‛那个名称，怎么讲象征着什么呢？让它作为文化悬念，叫读者去想象吧！我们依旧来看看海尔集团公司的实际。

　一、成功取决于观念转变

　海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个 600 多人的落后小厂。1984 年认错，在中国差不多有许多电冰箱厂为争得国内市场份额而展开猛烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985 年的三件事实，颇能讲明它当时的素养和水平。第一件，在当时出台的第一个治理文件《十三条》中，难道有‚不准在工作时刻喝酒‛、‚不准在车间随地大小便‛之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度！第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损 147 万元，工资发不出。

　从 1985 年到现在，只有十几年的时刻，然而海尔发生的变化却真可谓‚翻天覆地‛。为了便于对比，我们依旧从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：

　第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。

　任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那确实是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都安静。

　到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发觉，海尔的现场治理水平及其成效确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮；车间内，流水生产线上的空中传动链，都用洁净的蓝布罩着，且布罩上也纤尘不染。海尔的规章制度已成为职员遵守的自觉行为。例如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。

　《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：‚我看后曾开了一个不够尊敬的玩笑：青岛海尔车间的治理艺术，已近乎于‘洁癖’了。‛

　第二，现在海尔的产品和服务质量，差不多是世界级水平了。

　中国电冰箱行业惟一的国家质量治理奖，是海尔夺走的。在全国消费者‚最受欢迎的轻工产品‛评选中，海尔冰箱连续九年（1987—1995）夺得了冰箱类第一名。1993 年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个‚10‛的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉‚五星钻石奖‛，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到 1997 年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了 ISO9001 认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品差不多批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅 1998 年上半年，就出口冰箱 16.3 万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998 年 7 月，西班牙 MOLI 公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。

　海尔按照以后冰箱‚营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化‛六大进展趋势，1998 年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998 年 7 月 27 日，海尔与德国 METZ 公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔‚先行者‛彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。

　第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。专门是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以 1995 年为例，海尔的人均销售收入是 46.3 万元（电冰箱公司为 95 万元），人均创利税 40101 元（电冰箱公司为 129000 元）。

　1996 年及 1997 年，海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种，囊括了几乎所有的‚白色家电‛（指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品，如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等），是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998 年，海尔已开始进入‚黑色‛家电（指供人们在家享乐的视听产品，如电视机、录音机、录像机等）和‚米色家电‛（指供人们能在家办公写作，进行社会交住的产品，如电脑等）领域。就电冰箱来讲，1996 年的产量为 150万台，1997 年超过 200 万台，那个规模，和日本松下的电冰

　箱生产规模已不相上下。松下 1996 年在日本本土生产的冰箱产量只有 110 万台，加上在日本之外生产的共约 250 万台。

　试咨询：怎么讲是什么缘故，使得一个原本亏损落后的小企业，在短短的十几年里，就变成了如此一个先进的集团公司呢？海尔集团总裁、青岛海尔电冰箱股份有限公司董事长张瑞敏，专门明确地回答讲：‚一句话，观念一变天地变，观念不变原地转。‛

　那么，怎么讲是哪些观念引导海尔走上成功之路呢？今天差不多广为传播的海尔人的话，既是他们成功体会的总结，也是他们新观念的集中体现。下面差不多上引用海尔人的话，专门是海尔总裁张瑞敏的话，来介绍引导海尔走上成功之路的观念：

　1．以人为本的观念

　‚如果一个企业天天只盯住有形的产品，只看财务报表上的数字，而忽视对人的教育与感化，忽视对人的主动性与制造性的调动，忽视人性方面的东西，那么那个企业是长远不了。‛

　1985 年，青岛电冰箱总厂的产品中，76 台有质量咨询题。从经济上考虑，能够有两种处理方法：一是返工修理，因为差不多上一些轻微的质量咨询题，修好并不难。二是降价作为次品销售，当时中国依旧卖方市场，老百姓口袋里的钞票也不多，这种方法也是可行的。

　然而，当时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，看到的并不只是这 76 台冰箱，考虑的不只是财务咨询题，他更加看重的是造这些电冰箱的人，着重考虑的是如何样通过这件事来教育和感化全厂的职工。处理方法终于想出来了：令直截了当责任者自己用铁锤当众把这 76 台冰箱砸毁！那天，随着一声令下，‚咣当‛、‚咣当‛一阵铁锤声，那‚亭亭玉立‛马上‚出嫁‛的一排排电冰箱，统统变成了一片狼藉的‚工业垃圾‛。事实上，那锤子看上去是砸在冰箱上，实质上却是砸在冰箱厂人的心上或思想上。专门是挥动锤子执...

篇六：企业文化案例

文化

　胡润的故事我做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家我追了他一年半， 他一直不愿意跟我见面， 后来还是决定跟我见面了这个人跟我见面时比较严肃了。

　这个人跟我见面时比较严肃， 他说“因为你， 我要多花350万人民币纳税” ，我当时不知道怎么回答。

　他又跟我说，“但是我要谢谢你， 我们想做长期、 稳健的企业， 我现在缺的是企业文化。

　”他说

　广州五羊本田摩托公司“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”企业精神使企业获得了 强大的发展动力

　日 立公司---“和， 诚， 开拓” 企业精神“和” --强调全体员工以和为贵， 心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气， 公司一年内收到建议421万条；年“诚” ---对用户的态度， 以诚相待、 诚实信用；“开拓” ---要求勇于创新， 争取更大成果的一种旺盛的斗志， 以“向新领域挑战， 百折不挠” 的精神调动员工的感情。

　SAP公司的C—TOP文化 CHINA

　 TO

　THE

　TOP。 C

　(Customer

　Orientation)---客户至上 T

　(Team

　Spirit)---团队合作 O

　(Openness

　and

　fairness)---公开、 公正 P

　(Professionalism)---专业化

　麻省理工学院远大的学术抱负+先锋精神+企业家欲望

　企 业 文 化•广义讲， 企业文化是社会文化的—个子系统， 是一种亚文化。个子系统， 是种亚文化•狭义讲， 企业文化体现为人本管理理论的最高层次。

　要 点一、 企业文化的内涵和特征二、 企业文化要处理的十个矛盾三、 如何建设企业文化四、 企业文化和企业家五、 企业文化的误区

　一、 企业文化的内涵和特征1、 企业文化的定义2、 企业文化的内涵和特征3、 “企业文化” 的本质4、 企业文化的层次5、 企业文化的特征

　1、 企业文化的定义“企业文化” 的概念提出， 1981年， 美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的《企业文化》 。• 企业文化是指“一个成功企业所具备的、 在• 企业文化是指个成功企业所具备的、 在长期实践中形成的价值观、 行为方式和理念，它包括企业环境、 英雄人物、 日常行为准则、信息传播网络、 道德价值观念等要素， 其中价值观是企业文化的核心内容。

　”

　定义二:赫尔雷格尔的定义赫尔雷格尔（Hellreigel）

　等人（1992年）

　提出的定义：• 企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、 价值观、 信仰、 假定、期望、 态度和道德规范。

　2、 企业文化的内涵• 人们在相互交往中应有的行为和共同使用语言；• 企业中各工作团体共有的道德行为规范；• 企业持有的占主导地位的价值观;(如以产品质量为先， 还是采取价格先导)• 指导企业员工和客户政策的哲学；• 新成员为获得大家的认可所必须学习的规章；• 企业的气氛及企业成员与客户和其他外界人员打交道的方式。

　3、 “企业文化” 的本质五因素说两种文化总和说两种文化总和说群体意识说精神现象说

　五因素说价值观英雄人物习俗仪式文化网络企业环境

　两种文化总和说-企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。

　群 体 意 识 说企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。(群体意识--员工所共有的认识、 情绪情感、 意志及性格风貌。

　)

　精 神 现 象 说企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、 共同价值观、作风和传统习惯、 行为规范、 思维方式等在内的有机整体， 是以物质为载体的各种精神现象， 是企业的“意识形态” 。

　4、 企业文化的层次企业文化通常由四个层次构成的。 企业的精神文化 (思想精神) 企业的制度文化 (内在神经) 企业的行为文化 (外在躯体) 企业的物质文化 (外在躯体)企业文化是企业“实体文化” 、 “制度文化” 、 “理念文化” 三种形态文化总和。

　威廉斯（Williams）

　等人（1989年）

　提出了企业文化的六个特征。文化是通过学习获得的；文化既是输入也是输出文化既是输入也是输出；文化在一定程度上是无意识的；文化以历史为基础；文化是共同持有的；文化是由不同成分组成的。5、 企业文化的特征

　企业文化的新特征(知识经济时代) 速度文化 学习文化 学习文化 创新文化 虚拟文化 融合文化

　二、 企业文化要处理的十个矛盾这是每个企业建立都会遇到的， 所以大家要十分的注意。

　企业和社会的矛盾。企业和企业的矛盾。个人和企业（团队）

　的矛盾。个人和企业（团队）

　的矛盾。管理者和被管理者的矛盾。利益和风险的矛盾。

　人和事的矛盾。传统文化和现代文化的矛盾。本土文化和外来文化的矛盾。本土文化和外来文化的矛盾。共性和个性的矛盾。实和虚的矛盾。

　三、 如 何 建 设 企 业 文 化1、 企业文化的重要性（企业文化的作用或功能主要包括：导向功能， 约束功能， 凝聚功能， 激励功能， 调适功能和辐射功能）

　1 、 企业文化的重要性约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在《企业文化与经营业绩》 一书中指出：

　“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。重视所有关键管理要素（消费者、 股东、 企业员工）重视各级管理人员领导艺术的公司业员工）

　， 重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。在11年的考察期中， 前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%； 前者公司股票价格增长为901%， 而后者为74%； 前者公司净收入增长为756%， 而后者仅为1%。

　” 。

　波得斯（Peters）

　和沃特曼(Waterman）

　所著的《寻求卓越》 中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。对日本管理方式的研究表明对日本管理方式的研究表明， 高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化， 它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。高卓越

　企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。2、 如何建设企业文化抓住企业、 社会、 消费者（群体）三者一致性。坚持实和虚的一致性， 注意虚实之间的良性循环。

　第一， 企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。各就各位， 各行其道， 各尽其责， 各得其所， 有机整体。

　第二， 要抓住企业、 社会、 消费者（群体）三者一致性。海尔的“真诚到永远”长虹的“以产业报国为已任”TCL的“为消费者创造价值”

　第三， 坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。要用系统的观点看待企业文化建设。

　不能把企业文化看成唱一建设。

　不能把企业文化看成唱首歌， 喊一句口号。其企业文化建设要着眼细微，注重长远。

　四、 企业文化和企业家管理者建立企业文化失败的原因企业领导者如何建设企业文化

　领导问题领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。沟通问题文化特质未明确传达给员工， 或员工无法文化特质未明确传达给员工， 或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。1、 管理者建立企业文化失败的原因未制定配套措施任何政策或理念的推行， 很难仅靠宣导就达到效果， 必须有配套措施。

　领导者在建设企业文化的过程中：发现企业员工中典型的行为方式、 行为规范和习惯；根据企业的使命、 总目 标、 理念来选择那些有利于实现企业使命、 总目 标、 理念的典型的行为方式、 行为规范和习惯；有计划地使用各种手段， 包括一些必要的形式来鼓励、推广这些行为方式、 行为规范和习惯， 以取代那些不利的旧习惯；对那些接受新的行为方式、 行为规范， 并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励， 以巩固这些行为方式和习惯。

　企业文化政治化。企业文化的表象化。企业文化僵化企业文化僵化。五、 企业文化的误区企业文化空泛化。企业文化的文体化。企业文化趋同化。

　思考题1、 案例分析：

　不同的文化结不同的果。2、 试以科龙公司为例分析《科龙企业文化纲领》 。

　惠普与康柏合并案--文化融合 惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普的企业文化康柏的企业文化惠普和康柏合并所引起的争议惠普与康柏的文化融合

　惠普的文化惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中， 惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——“惠普之道”尊重个人尊重个人追求卓越成就坚持诚实与正直重视团队精神鼓励灵活性及创造性

　康柏的企业文化康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标， 它的操作是灵活的， 决策是迅速的。

　康柏员工更倾向于着眼未来， 不太看重程序， 看准了就行动。

　普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质” 与“创新” 文化， 提倡“专注与执行”策略， 希望惠普全心经营本业， 反对并购康柏柏。

　但以执行长菲奥莉纳为首的公司派， 为但以执行长菲奥莉纳为首的公司派为回应市场的需求与竞争， 不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向， 更希望通过“并购康柏以扩大规模” 策略以增加竞争优势。

　在整合两个企业文化时， 惠普吸收了康柏文化的精华， 二者互相补充、 充分融合， 从而建立起一种更加雄厚、 强劲的企业新文化。

　这种新文化秉承了“惠普之道” 的核心价值观， 发扬了康柏机动灵活、 决策迅速的优点， 具有更多的灵活性、 更大的向心力和凝聚力、 更强的创新力以及更快的行动力。

　案例：业文化为例， 他由行动展现领导者应有的魅力与说服力， 创造员工为Believer， 世界各地的经理都遵行他的想法。

　透过不同语言， 你可以不断听到ＧＥ员工提及“无疆界” 或六个标准差。

　诚如他自己所言， “领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍， 而且还要稍加夸大。

　然后是要有配套措施， 让员工知道你是认真的。

　”以Jack.Weleh在GE 推行重视品质的企

　松下电器公司教育训练方式--- 惯例性的活动反复诵读和领会反复诵读和领会定期演讲举行新产品厂仪式

　惯例性的活动---反复诵读和领会松下幸之助相信， 把公司的目标、 使命、精神和文化， 让职工反复诵读和领会， 是把它铭记在心的有效方法。

　所以每天上午八时铭记在心的有效方法。

　所以每天上午八时， 松松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神， 一起唱公司歌， 其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命， 时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。

　惯例性的活动---定期演讲所有工作团体成员， 每一个人每隔一个月 至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲， 说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为， 说服别人是说服自己最有效的办法。

　在解释松下精神时， 松下有一名方：

　如果你犯了一个诚实的错误， 公司非常宽大， 把错误当做训练费用， 从中学习， 但是你如果违反公司的基本原则， 就会受到严重的处罚-解雇。

　惯例性的活动---新产品的出厂仪式松下认为， 当某个集团完成一项重大任务的时候， 每一个集团成员都会感到兴奋不已已， 因为从中他们可以看到自身存在的价值因为从中他们可以看到自身存在的价值， 而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。

　所以每年正月 ， 松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

　在日本玲木公司的一条发动机装配线上， 员工全是女工。

　当你走进班组休息室时，发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。

　这是一案例种有意的设计， 充分考虑了女性的心理特点，使她们在工间休息得到充分放松， 体现了玲木公司对女性员工的重视和关心， 也是一种以人为本的企业文化的具体体现。

　华为的案例 2000年， 华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信， 投诉部分华为员工在酒店、 机场的出言不逊、 脏话连篇、 违反规定、 制造事端等行为。

　任正非指示将该文在《华为人》 报刊出，并要求全体员工都要学习该文并要求全体员工都要学习该文， 从中吸取教训，引以为戒。从中吸取教训 《华为人》 发表了《鞭笞丑陋的华为人》 一文，刊发了这两份投诉信。

　常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查， 并处罚、 教育了相关员工。

　深圳华为集团在集中反映本企业文化的《华为公司基本法》 中， 开宗明义地指出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想， 并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求， 使我们成为世界级领先企业。

　华为---行为准则在华为， 除了《华为基本法》 之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。

　在华为有一个特殊的规定， 大日常行为。

　在华为有个特殊的规定， 大学毕业生到华为工作， 第一年的收入必须全部寄回家里。

　华为意在建立一种知恩图报、 孝敬父母的文化.

　 在《鞭笞丑陋的华为人》 编后记里， 有一段文字写道：

　“员工个人修养的欠缺， 或许短期内不会危及企业的生存， 但长此以往， 必将削弱企业的核心竞争力， 最终葬送一个企业， 这绝非危言耸听！

　” 华为倡导员工在社区里的良好公民行为， 要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感， 不能炫耀自己“我是华为人” ， 不能表现出“牛气” 。

　任正非说， 平时在外面不像“华为人”的人才是真正的“华为人” 。

　日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。

　它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命， 子公司领导人回国述职或参加培训， 首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。

　对于外来的企业文化， 也不能简单地采取“拿来主义” ，而应持认真鉴别， 分析研究， 有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的， 哪些是适用于自己的。

　同时， 采借别人的长处、 精华， 还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

　20世纪50年代初， 美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术，很快被改造成世界著名的QC小组活动。案例:

　产业报国的精神光明正大的精神和亲一致的精神松下企业精神奋斗向上的精神礼节谦让的精神适应形势的精神感恩报德的精神

　I...

篇七：企业文化案例

中小企业文化建设 11 个案例及评论

　 看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。

　 束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

　 无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

　 停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。

　 对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。

　 企业文化就应该从小企业开始建设

　 小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。

　案例 1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

　 卓望科技 CEO 谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

　 谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。

　案例 2：企业文化并非大企业的专利

　 济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

　 评论：企业文化就应该从小企业开始建设

　 企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

　 每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

　 一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

　 有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文

　 化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

　 企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

　 越重视企业文化建设企业才能走得越远

　 如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

　 企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

　 企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

　 案例 3：把握先进文化促进亚联进一步发展

　四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21 世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

　 在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为 21 世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

　评论：越重视企业文化建设企业才能走得越远

　 企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

　 从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。

　 因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。

　 小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

　 企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

　 企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。

　 企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

　 企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于 1995 年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。(八)服务公众、辐射社会。

　 因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

　 正确界定企业文化并使其与企业特征吻合。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

　 小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

　 案例 5：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

　上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是...

篇八：企业文化案例

杨森文化是魂

　 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、 品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、 中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司以陕西省医药工业公司为代表外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。

　强生公司是当今世界上规模最大、 产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业迄今为止在世界上 50 个国家拥有 168 个子公司并向 150 个以上的国家销售产品。

　目前 强生公司在中国有 7 家合资、 独资企业。比利时杨森公司创办于 1953 年1961 年加入美国强生公司。到现在比利时杨森已成功研制出 80 多种新药成为世界上开发新药最多的制药公司之一。

　比利时杨森是以发明新药为主的公司 创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感说“如果我发明的新药不能供占全世界人口 1/4 的中国人使用那将是莫大的遗憾。”于是在中国改革开放之初比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。

　经过 3 年的谈判1985 年 10 月西安杨森制药有限公司成立了。总投资 19亿元人民币注册资本比例为外方占 52中方占 48合资期限 50 年。

　 一、严格管理注重激励

　 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的起初他们在管理意识上比较涣散不适应严格的生产要求。有鉴于此合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准制定了严格的劳动纪律使员工逐步适应新的管理模式培养对企业和社会的责任感。

　他们通过调查研究发现在中国员工尤其是较高层次的员工中价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。

　优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段 而不断丰富的工作意义 增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期公司主要依靠销售代表的个人能力四处撒网孤军奋战 对员工采用的是个人激励。

　他们从人员——职位——组织匹配的原则出发选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。

　他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高能力较强对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化他们自己这样解释“鹰是强壮的鹰是果断的鹰是敢于向山颠和天空挑战的他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中鼓励出头鸟并且不仅要做出头鸟还要做搏击长空的雄鹰。作为企业我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

　二、注重团队建设

　 在培养“销售雄鹰”的同时他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996 年底的销售会议中他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”

　“„„当每只雁展翅高飞时也为后面的队友提供了向上之风。由于组成 V字队形可以增加雁群 71的飞行范围”

　启示分享团队默契的人能互相帮助更轻松地到达目的地因为他们在彼此信任的基础上携手前进。

　“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍善用前面同伴提供的向上之风继续前进”

　启示我们应该像大雁一样具有团队意识在队伍中跟着带队者与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助也愿意帮助他人。

　经过大力进行企业文化建设员工的素质得到了不断的提高对公司产生了深厚的感情工作开展得更为顺利。特别明显的是在 80 年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入当自己的愿望得不到满足时就产生不满 人员流动性曾连续几年高达 60。如今他们已使员工深深地认同公司喜爱公司的环境和精神1996 年和 1997 年人员流动率已处在 6—10左右。

　 三、充满人情味的工作环境

　 西安杨森的管理实践充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节总裁即使在外出差、 休假 也不会忘记邮寄贺卡 捎给员工一份祝福。

　在员工过生日的时候总会得到公司领导的问候这不是形式上的、统一完成的贺卡而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信问候。员工结婚或生小孩公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺 公司还曾举办过集体婚札。

　公司的有些活动 还邀请员工家属参加一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物名字就叫《我们的家》以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

　根据中国员工福利思想浓厚状况公司一方面教育员工要摒弃福利思想另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善 尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合终于形成共识职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担有部门专门负责员工的医疗费用可以全部报销。在住房上他们借鉴新加坡的做法并结合中国房改政策员工每月按工资支出 25公司相应支出 35建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够在所购房屋被抵押的情况下公司负责担保帮助员工贷款。这样 在西安杨森工作 4 到 6 年的员工基本上可以购买住房了。

　 四、加强爱国主义的传统教育

　 1996 年 11 月 22 日西安杨森的 90 多名高级管理人员和销售骨于与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进进行 30.8 公里的“’96 西安杨森领导健康新长征”活动。

　他们每走 3.08 公用就拿出 308 元人民币捐献给井冈山地区的人民除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值 10 万元的药品。

　为什么要组织这样一次活动呢董事长郑鸿女士说“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。

　进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说“长征是宣言书宣布了我们早日跨越 30.8远期销售目标的伟大誓言长征是宣传队宣传了西安杨森“忠实于科学献身于健康”的精神长征是播种机播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”

　1996 年冬天的早晨北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的 300 多人的队伍中国人、外国人都有连续许多天进行长跑然后观看庄严肃穆的升国旗仪式高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。

　前任美籍总裁罗健瑞说“我们重视爱国主义教育使员工具备吃苦耐劳的精神使我们企业更有凝聚力。因为很难想象一个不热爱祖国的人怎能热爱公司而且我也爱中国”

　 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

　通用电气的“情感管理”

　现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代 其重要内容不再是板着

　 面孔式的条条框框的限制而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。

　面对面管理是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔内涵丰富富于应变性、创造性以因人因地因时制宜取胜。实践证明高技术企业竞争激烈风险大更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”

　的企业文化公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策 欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

　公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。

　通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”从上到下直呼其名无尊卑之分互相尊重彼此信赖人与人之间关系融洽、亲切。

　1990 年 2 月 通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时 发现少了 30 美元这是他一次加班应得的加班费。为此他找到顶头上司而上司却无能为力于是他便给公司总裁斯通写信“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

　三天之后他们补发了伯涅特的工资事情似乎可以结束了但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉第二是在这件事情的推动下了解那些“优秀人才”待遇较低的问题调整了工资政策提高了机械工程师的加班费第三向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程在美国企业界引起了不小轰动。

　事情虽小却能反映出通用公司的“大家庭观念”反映了员工与公司之间的充分信任。

　人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。

　 斯通对“适度距离”身体力行率先示范密者疏之疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多在工余时间就有意拉大距离从不邀公司同僚到家作客也从不接受客邀。相反对普通工人、出纳员和推销员他有意亲近微笑问候甚至偶而“家访”。

　1980 年 1 月在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是护士却严守规章制度毫不退让。

　这位真是“有眼不识泰山”她怎么也不会想到这位衣着朴素的老者竟是通用电气公司总裁一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓斯通探望的女士并非他的家人而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

　哈桑后来知道了这件事感激不已每天工作达 16 小时为的是以此报答斯通的关怀加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

　通用电气公司像美国其他一些公司一样从经理到基层领导人员已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说自从坚持定时沉思默想后工作效率提高了不容易激动能较好地对付外界压力了。

　而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病虽长期执行但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。

　哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后 通用公司便向雇员推荐此法公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应他们已初步收到效果。

　公司在推行此法后使公司精神病治疗费用减少 27各分公司经理用此法后工作效率大为提高 为此该分公司已安排 12 名一天工作 12—14 小时的经理人员参加静默活动工作热情普遍高涨精神也格外饱满。

　企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。

　通用公司在人事管理上近几年采取重大改革 改变了以往的人事调配的做法由企业单方面评价职工的表现、水平和能力然后指定其工种岗位。现在反其道而行之开创了由职工自行判断自己的品格和能力提出选择自己希望工作的场所尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理称为“建言报告”引起管理界的瞩目。

　专家们认为“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议更能发掘人才和对口用人从而对公司发展和个人前途更加有利。

　此外通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”从 1983 年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9 点上班先听取各部门主管汇报对全厂营运有了全盘了解后即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。

　各部门、车间的主管得依据其意见随时改进自己的工作并在干部会上提出改进后的成果报告获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

　这项管理制度实行以来成效显著。第一年施行后节约生产成本就达 200万美元并将节约额的提成部分作为员工们的奖金全厂上下皆大欢喜。

　...

篇九：企业文化案例

文化案例分析第一页，课件共有36页

　星巴克企业文化案例分析一 企业介绍1. 企业简介 *2. 企业标志*3. 星巴克发展史 *二 企业文化案例分析内容1.物质文化建设分析（ 1）企业环境（2 ）中心理念（ 3）咖啡文化（4 ）职工薪酬⒉行为文化建设分析⒊制度文化建设分析第二页，课件共有36页

　“这不是一个杯子，这是星巴克！

　”第三页，课件共有36页

　企业简介 星巴克（Starbucks）

　）

　是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971 年成立，为全球最大的咖啡 连锁店 ，其总部坐落美国华盛顿州 西雅图市。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000 间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。2007 年美国拍摄了与星巴克同名的电影。第四页，课件共有36页

　 企业标志：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象。二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“m”一道成了美国文化的象征。第五页，课件共有36页

　星巴克发展史1972 年 4 月，在美国的西雅图派克市场，星巴克第一家咖啡厅正式开张。1972 年底，星巴克在华盛顿大学校区附近开设第二家店。在 1983年前，星巴克店里没有咖啡座。1985 年，霍德华 · 舒尔茨离开星巴克，创立了天天咖啡公司。1987 年 3 月，天天咖啡馆稳定发展，已经有了三家分店。1987年，新星巴克诞生了。1987年 10 月，芝加哥第一家星巴克咖啡馆开张营业。三年后，星巴克成为 芝加哥市景及文化的一道风景线。1991年星巴克成为全美第一家为兼职员工提供股票选择权的私人企业。1997 年星巴克与日本企业合资，陆续在海外建立分店，包括中国，新加坡，瑞士，德国等 60 多个国家。2008 年，星巴克全球分店已达 13000 多家。企业介绍.第六页，课件共有36页

　第七页，课件共有36页

　企业环境 嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策 ( 禁烟、禁环境设计。星巴克以咖啡制作的四大阶段衍生出以绿色系为主的“栽种 ”；以深红和暗褐系为主的“烘焙”；以蓝色为水、褐色为咖啡的“滤泡”；以浅黄、白和绿色系诠释咖啡的“香气”。四种店面设计风格，依照店面的位置，再结合天然的环保材质，灯饰和饰品速配成因地制宜的门店，创造新鲜感。随着季节的不同，星巴克还会设计新的海报和旗标装饰店面。灯、墙壁、桌子的颜色从绿色到深浅不一的咖啡色，都尽量模仿咖啡的色调。包装和杯子的设计也彼此协调来营造假日欢乐的、多彩的情调。企业物质文化分析第八页，课件共有36页

　各地的星巴克第九页，课件共有36页

　这样的理念 ,会给人温馨的感觉 , 让疲劳了一天的人们能在这里释放工作的压力，家庭的烦劳， 这样更加人性化。这种强调以人为本的理念 , 让我们在这里品尝的不仅是一杯咖啡 , 更是享受一份心情 , 而这也有利于它自身企业文化的发展长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。企业物质文化分析第十页，课件共有36页

　星巴克咖啡 可口可乐把其咝咝作响的饮料与无忧无虑的快乐联系在一起；耐克用“just-do-it”来说服跑步者，他们出售的是个人的成功；星巴克出售的则是文化。 在上海的星巴克，一项叫做“咖啡教室”的服务把“挂咖啡卖文化”的把戏玩出了最佳想象力。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。文化给其较高的价格一个存在的充分理由，顾客由此获得心理上的莫大满足，真正的赢家却是星巴克。 在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。麦当劳努力营造家的气氛，力求与人们的第一空间 -- 家庭保持尽量持久的暧昧关系；而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，把赚钱的目光紧紧盯住人们的滞留空间，现场钢琴演奏 + 欧美经典音乐背景 +流行时尚报刊杂志+ 精美欧式饰品等配套设施，力求给消费者带去更多的“洋气”感觉。让喝咖啡变成一种生活体验 , 让喝咖啡的人自觉很时尚 , 很文化。企业物质文化分析第十一页，课件共有36页

　企业物质文化分析咖啡文化咖啡历史咖啡种植咖啡烘焙咖啡调制咖啡品尝第十二页，课件共有36页

　职工薪酬 为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、 伤残保险 。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职 员工福利 的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在 1991 年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权 ，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度 末在公司工作，这期间至少有 500 个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于 星巴克 公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。

　人力资源和全面薪酬体系 也应该随之发展。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、 同工同酬 及员工辅助方案等企业物质文化分析第十三页，课件共有36页

　舒尔茨语录 1. 追求卓越的工作环境，维护自尊，并互相尊重 2. 拥信多元化是企业经营的必要元素 3. 以最高标准的采购、烘焙，提供最新鲜的咖啡 4. 时刻让顾客感到称心满意 5. 积极回馈社区，改善环境 6.认识到盈利是我们未来成功的基础企业行为文化分析第十四页，课件共有36页

　经营理念 1.专业咖啡 2.卓越服务 3. 分享经验 4. 创造第三生活空间企业行为文化分析第十五页，课件共有36页

　“伙 伴” 视员工为伙伴 慷慨的福利教育 员工必要的培训 员工就是合伙人 “咖啡豆股票”计划 以人为本，尊重人才 鼓励员工献策献计 任用人才，因才适用明星团队的一对一培训咖啡知识准备膳食和饮料的知识唤醒顾客对咖啡的感觉如何分离咖啡知识星巴克是最好的原因企业行为文化分析第十六页，课件共有36页

　决策原则 1 、提供完善的工作环境，创造相互尊重、相互信任的工作氛围。 2 、将多元化作为公司的基本要素。 3、在咖啡产品的购入、烘焙及保鲜运输过程中，保持最高质量标准。 4 、永远以热情的服务使顾客满意。 5、对我们的社区和人居环境做出积极贡献。 6 、明确利润增长是公司未来成功的要义所在。企业行为文化分析第十七页，课件共有36页

　营销策略 打造第三空间（良好的环境与独特的气氛相结合） 星巴克永远属于员工 注重当下的体验 不打广告的营销 信条与变通的价值 组建战略联盟 积极赞助环保和社区活动 供货商就相当于合伙人 即正宗又创新 国际化营销思路企业行为文化分析第十八页，课件共有36页

　打开中国市场 星巴克在华战略调整—— 开茶馆 饮品竞争内部化 星巴克研究中国特色—— 新巧思 城市随行杯 星巴克细分在华产品—— 产品本土化，为中国客户修改菜单 推出星巴克下午茶，结合中国传统节日，相继推出星巴克月饼、星巴克粽子企业行为文化分析第十九页，课件共有36页

　“ 关系 ” 下的的星巴克 星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地 星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受 舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。 星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作 星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通 供货商资产星巴克的关系模式延伸到供货商们 客户资产星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验企业行为文化分析第二十页，课件共有36页

　员工行为 1.星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受 24 小时培训—— 客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。通过我们对 “关系 ” 资本的研究表明：星巴克遵从着成功企业的模式。当企业把工作的重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中 “制度化 ” ，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。

　企业希望同供应商保持长久的合作关系，这不像从一个价格比较低廉的供应商那里买东西那么简易。星巴克的采购经理 Buck Hendriy 说：

　“ 质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。

　”企业行为文化分析第二十一页，课件共有36页

　员工行为 2. 挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门的员工也会参与其中，这使星巴克公司了解整个供应渠道及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。企业行为文化分析第二十二页，课件共有36页

　品牌传播星巴克通过一系列事件星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，票把奖金分给员工，照常上班；南加州的照常上班；南加州的一位店长聘请了一位一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人得了有听力障碍的人群，让他们感受到友群，让他们感受到友好的气氛等。好的气氛等。企业行为文化分析第二十三页，课件共有36页

　品牌传播 星巴克撇开了传统公关模式上的采用大量广告投资和巨额促销来吸引顾客的方式，而是独辟蹊径，采用了口碑营销的传播方式，这样更利于彰显其独一无二的企业文化，从而吸引大量顾客 ，也以此赢得广大消费者的信任。决胜于其软实力，这样使自身的竞争力更加持久顽强。企业行为文化分析第二十四页，课件共有36页

　企业组织结构 星巴克的企业组织架构大的方向分职能部门和营运部门，从内部组织分为大中华区CEO- 副总裁（各职能部门的如：财务副总裁，市场副总裁，HR副总裁等）- 营运副总裁 -下属有各区域的营运总监 -支持 中心 -分区经理管理 - 门店经理- 分店副理 - 值班主管 - 咖啡吧员。其实如果细分企业的组织结构蛮复杂的，以上只是大概的脉络。星巴克运营部门职能部门中心副总裁分区经理门店经理分店经理值班主管咖啡吧员大中华CEO运营副总裁 区域运营总监市场副总裁HR 副总裁财务副总裁企业制度文化分析第二十五页，课件共有36页

　星巴克员工的教育 星巴克的每一个工作伙伴在运营的过程，就是不断实现“ one cup at time” 这种一次务实的做一个选择的积极态度，正是展现“个人责任变世界”的方法。

　星巴克坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！企业制度文化分析第二十六页，课件共有36页

　管理者和领导者的区别 1.管理者执行，领导者改革 2.管理者模仿，领导者创新 3.管理者接受现状，领导者挑战现实 4.管理者完成任务，领导者设定目标企业制度文化分析第二十七页，课件共有36页

　神秘顾客制度 在肯德基使用此项制度之后，鉴于其取得的优良效果，星巴克也开始效仿。所谓的神秘顾客，真正意义上却是公司高层重金聘请回来的一些高素质人才，对他们进行专业的培训，然后他们以一般顾客的身份去各个店内进行消费，按照公司指出的统一要求进行评分。在星巴克，除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，星巴克还会对员工的服务 ,技能，环境氛围等方面进行全方位考察，然后结合业绩综合考量，最后才确定某店的服务质量如何，某店员能否升迁等问题。在星巴克中，许多普通店员，资深店员，见习主管，主管及店长，都是通过这种方式一级级被考察出来晋升的。企业制度文化分析第二十八页，课件共有36页

　职业经理人体制 当企业越做越大时，发展的空间就会越来越小，在这种情况下，大多数的企业家会想方设法的维护自己的控制力。而舒尔茨认为，在企业发展的某个阶段，一个优秀的企业家必须懂得引入职业经理人体制。比如说，他很早的时候就已经意...

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