篇一：经理层成员任期制和契约化管理工作方案
公司经理层成员任期制和契约化管理实施细则
第一章总则
第一条为推进某有限公司（以下简称“公司”）经理层成员管理的科学化、制度化、规范化，促进管理层发挥积极性、主动性，实现企业健康稳定持续发展，根据《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》（国企改办发（2021）7号）等文件要求，制定本实施细则。
第二条本细则所称的经理层成员任期制和契约化管理，是指对公司经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。
第三条本细则所称经理层成员是指公司总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监及公司章程规定的其它高级管理人员，不含市场化选聘的职业经理人。
第四条经理层成员的任期制和契约化管理，应遵循市场化改革方向，坚持完善现代企业制度、责权利相统一、激励与约束并重、短期目标与长远发展有机统一、薪酬与业绩同升同降、考核结果刚性运用等原则。
第二分工
第五条公司党委负责研究讨论相关工作方案和考核结果应用等重大事项。
第六条公司董事会负责组织制定相关工作方案、履行决策审批程序、与经理层成员签订契约、开展考核、兑现薪酬、聘任（或解聘）等。
第三章任期制管理
第七条公司经理层成员的任期由公司董事会确定，原则上每个任期为三年，一般可连任两个任期。经理层成员的任期期限可根据实际情况进行调整，一般应当与公司董事会任期截止时间保持一致。
第八条公司应明确经理层成员的岗位职责及工作分工，组织编写不同岗位领
导班子的岗位说明书，明确核心岗位职责及任职资格条件。在一个任期考核周期内，公司经理层成员分工原则上应保持相对稳定。
第九条公司经理层成员任期考核周期应与公司任期经营业绩考核周期保持一致。原则上，任期考核周期内应当保持公司经理层成员相对稳定，确因工作需要，可以参与干部交流、挂职，具体按干部管理有关规定执行。新进入的经理层成员首个任期考核周期截止时间原则上应与
第十条公司经理层成员任期届满后，结合任期考核结果及工作需要决定是否续聘。未能续聘的，按规定退出，如在党组织中任职的，相关职务应一并免去。
第十一条由公司董事会与经理层成员签订岗位聘任协议，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。根据岗位聘任协议，签订年度和任期经营业绩责任书。契约一旦签订，原则上不得调整。当外部环境（重大自然灾害、重大政策调整等不可抗力因素）或高级管理人员岗位职责分工发生重大变化时，经董事会审定后对契约进行变更。
第十二条公司经理层成员考核包括年度业绩考核、年度综合评价考核和任期考核三部分内容。
1?年度业绩考核年度业绩考核是指基于经理层成员岗位职责和工作分工，结合公司年度经营业绩目标完成情况，对公司经理层成员个人年度业绩完成情况进行的考核评价，年度业绩考核以公历年为考核期。
（1）公司经理层成员年度业绩考核指标设置
岗位考核维度
总经理（主持工作经理层成员
的副总经理）
质量变革指标
50%效率变革指标
20%动力变革指标
30%鼓励指标
约束指标
颠*0分
（2）年度业绩考核工作流程
单项WIO分
40%20%标的具体权重、内容及评分规则应在年度业绩考核责任书中进行明确。
40%因经理层成员职责分工和重点工作任务的差异，指标权重可做适当调整，各类指
副职
备注
①考核指标确定与调整
公司董事会根据下达的年度考核指标、公司战略规划及年度重点工作、经理层成员岗位分工
等，制定并下达公司经理层成员年度业绩考核指标，并可授权公司董事长与总经理（主持工作的副总经理）签订年度业绩考核责任书，可授权总经理（主持工作的副总经理）与其他经理层班子成员副职签订年度业绩考核责任书。
公司经理层成员中存在在党组织、董事会交叉任职，或有在下级公司兼任职务的，根据其所任职的主要岗位确定个人年度业绩考核指标，并在年度业绩责任书中适当体现在本级公司交叉任职和在下级公司兼任职务所应突出明确的考核指标。如仍有特殊情形的，按“一事一议”形式报相关决策机构研究审议确定。
年度业绩考核责任书内容一般应包括：考核双方信息、考核周期、考核内容及指标、指标目标值、指标确定方法及计分规则，考核实施、奖惩激励及其他需要约定的事项。
年度业绩考核指标一旦下达，原则上不得调整。当外部环境（宏观经济市场环境、重大政策调整等不可抗力因素）、公司年度经营业绩考核指标调整、领导班子成员岗位职责分工发生重大变化时，个人年度业绩考核指标可按相关规定和程序进行调整。
②考核实施及工作机制
相关决策机构完成责任书签订工作后，负责对相关责任书的执行情况进行跟踪落实，按要求组织开展考核评价、形成考核结果，进行反馈并在一定范围内公开。
公司董事会对经理层成员年度业绩责任书的执行情况进行跟踪落实、实施考核评价，由公司形成对公司领导班子成员年度考核结果意见，进行反馈并在一定范围内公开。
公司应建立年度考核指标完成情况进度通报、提醒约谈和反馈公示等个人年度业绩考核工作过程管理机制。
公司董事会根据外部宏观经济环境和市场行业变化、公司年度经营业绩指标完成情况、重点专项任务完成情况等因素，可在±15%之间适当对公司经理层成员年度业绩考核得分进行调节，履行公司内部决策程序后执行。
公司董事会应及时将考核结果反馈给公司经理层成员，经理层成员对考核与奖惩意见有异议的，可及时进行情况反映，按照相关程序办理。
.年度综合考核
年度综合考核是指从公司经营业绩、党建、党风廉政建设、管理评价、综合民主测评、履职情况等维度，对公司领导班子及班子成员年度工作开展情况进行的综合性评价。年度综合考核范围包括所属公司领导班子和班子成员两部分内容，年度综合考核以公历年为考核期，具体按照每年单独制定印发的方案开展实施。
.任期考核
(1)任期考核是按照做强做优做大国有资本、不断提升可持续发展能力的要求,坚持短期目标与长远发展相统一，切实发挥企业战略引领作用，构建年度考核与任期考核相结合，立足当前、着眼长远的考核体系，主要是指基于公司任期经营业绩考核情况，结合公司领导班子分工，对领导班子成员任期内履职情况的综合评价。任期考核人员范围为公司领导班子成员，任期考核周期原则上为3年，起止日期与公司任期经营业绩考核周期保持一致，因特殊情形调整任期考核周期的需相关决策机构研究同意，任期考核工作原则上与任期内最后一年的年度考核工作合并开展。
(2)公司经理层成员任期考核指标设置
岗位考核经理层成员
维度
备注
公司任期经营业绩考核重点关注国有资产保值增值率、全员劳动公司任期经营业绩
60%生产率等中长期发展指标，得分直接运用相关考核结果，由相关决策机构牵头制定考核目标、实施考核并确定考核结
考核
果。
考核结果直接引用经理层成员任期内3个年度的个人U绩考核得分，依次按30%、30%、40%的权重，加权计算得出任期内个人业绩考核得分；参加过2次年度业绩考核的，前后两次按40%、60%的权重加权计算得出任期内个人业绩考核得分；参加过1次年度业绩考核的，该年度业绩考核得分即为任期内个人业绩考核得分；因特殊任期内个人年度业绩考核
40%情形任期超过3年的，由相关决策机构研究确定各年度个人年度业绩考核得分所占权重。
第十三条公司经理层成员薪酬包括年度薪酬、任期激励、利润贡献奖励、中长期激励及政策规定的其他薪酬待遇等。
（一）年度薪酬
.年度薪酬由基本年薪和绩效年薪构成，其中，基本年薪是年度基本收入，按月固定发放，与考勤挂钩；绩效年薪是年度主要浮动收入，与年度业绩考核结果挂钩。
2.年度薪酬标准
年度薪酬标准为经理层成员基本年薪和绩效年薪之和，公司经理层成员年度薪酬标准以公司总经理年度薪酬标准为基础，并与各个岗位的岗位价值系数进行挂钩计算，计算公式为：经理层成员年度薪酬标准=公司总经理年度薪酬标准X班子成员个人岗位价值系数。其中公司总经理年度薪酬标准由公司规模、效益等决定。公司总经理年度薪酬标准通过研究确认后，可结合当年度预算调整、行业对标实际情况进行适当调整，并履行决策程序后正式执行。
岗位翘
总经理
主持工作的副总经理
岗介值系数
10.95公司董事会根据职责分工在060.9之间提出建议方案，合理
经理层成员副
职（含财务总监）
拉开差距，且平均系数不得超过0.85,未拉开差距的，平均系
数不得高于0.8,具体系数确认后在年度业绩考核责任书中明
确。
公司经理层成员岗位价值系数由公司董事会确定
（二）任期激励
公司经理层成员任期激励是与任期考核结果相挂钩的收入，任期激励基数为任期内各年度应发绩效年薪之和的15%o其中，年度应发绩效年薪为根据个人年度业绩考核结果应该兑现给经理层成员的绩效年薪。
（三）利润贡献奖励。
公司领导班子利润贡献奖励是指公司年度实际完成利润总额超过当年下达的利润总额考核目标时，综合考虑公司经营业绩考核得分、班子成员个人业绩考核得分、绩效年薪系数及上浮比例等多方面因素，在坚持跳起摸高、不重复奖励的总体原则下，给予公司领导班子成员的奖励。利润贡献奖励的计算方式、计提及兑现规则由公司相关决策机构审议后执行。
（四）中长期激励。
中长期激励是指对公司领导班子成员实施的员工持股、上市公司股权激励（含股权激励、限制性股票和股票期权等）等激励手段。相关方案经按程序报省国资委、证监会等监管部门批准后，适时开展领导班子成员中长期激励工作。
（五）公司领导班子成员的社会保险、住房公积金、法定福利待遇、履职待遇和业务支出等按照国家、省及相关管理规定执行。
第五章考核结果运用
第十四条年度业绩考核和任期考核结果是公司经理层成员绩效年薪和任期激励兑现的重要依据，也是公司经理层成员岗位聘任（解聘）的重要依据。年度业绩考核和任期考核结果按考核得分进行排序，年度业绩考核得分大于等于72分时，经理层成员可兑现绩效年薪；年度业绩考核得分低于72分时，经理层成员绩效年薪为0,经理层成员如达到退出条件则按相关要求办理；任期考核得分大于等于72分时，经理层成员可兑现任期激励，并按公司章程等有关要求，履行相关决策程序后可直接在原岗位续聘，并重新签订岗位聘任协议；任期考核得分低于72分时，经理层成员任期激励为0,并按退出管理相关要求办理。
第十五条年度综合考核结果是确定公司领导班子成员年度考核等次、决定经理层成员续聘（解聘）的重要依据，是对公司领导班子成员开展培养教育、管理监督、选拔任用、职级晋升、奖惩激励、问责追责等方面的重要参考。年度综合考核等次根据考核得分划分等次标准如下：
考窗掾考核得分
领导班子
领导班子成员
N90分
>70分,<90分
≥60分，V70分
V60分
优秀（择优评定）
良好
一般
较差
优秀（择优评定）
称职
基本称职
不称职
第十六条基本年薪兑现公司经理层成员基本年薪根据当月履职情况核算兑现，其中：1.经理层成员基本年薪基数=公司总经理年度薪酬标准X个人岗位价值系数x40%。2.基本年薪按月固定进行预发，具体预发标准根据公司领导班子成员任职岗位实行统一标准。
3.公司经理层成员个人应缴纳的个人所得税、各项社会保险费、企业年金和住房公积金、与公司约定从薪酬中扣除的费用，法律法规规定可以从薪酬中扣除的其他费用等，可以从经理层成员月度基本年薪中直接代扣代缴。
第十七条绩效年薪兑现1.公司经理层成员绩效年薪兑现与个人履职时间及年度业绩考核结果挂钩，计算公式为：公司经理层成员应发绩效年薪=公司总经理年度薪酬标准X个人岗位价值系数x60%X个人年度业绩考核系数。个人年度业绩考核系数计算方式如下：
LdlU/-1-网位
业绩考核结果
个人年度业绩考核系数
系数范围
0.72-1.5考核系数=考核得分/100N72分
经理层
成员
2.绩效年薪的发放
根据下达的年度考核指标，公司季度累计利润完成率达到80%以上时，可按累计利润完成率预发经理层成员绩效年薪，原则上公司一至三季度每季度可预发的绩效年薪不超过个人绩效年薪总额的5%o四季度预发和年度预发一并开展。公司年度经营业绩考核工作正式结束后，根据最终确定的年度薪酬标准、预发基本年薪和绩效年薪情况按照“多退少补"’的原则进行清算。
第十八条任期激励兑现1.公司经理层成员任期激励兑现与任期考核结果挂钩，计算公式为：公司经理层成员应发任期激励=个人任期激励基数X个人任期考核系数。其中：个人任期考核系数<72分
OO
计算方式如下：
l-i-4/-X-
冈位
任期考核结果
N72分
<72分
个人任期考核系数
考核系数二考核得分/1000系数范围
0.72-1.50经理层
成员
2.任期激励在任期考核结束后当年兑现70%,剩余30%次年兑现。第十九条特殊情形的管理
1.公司经理层成员因工作需要在集团范围内发生岗位变动的，从任（免）职次月起（止）按月计算其当年薪酬；公司经理层成员经离任审计后，应该延期支付的任期激励、利润贡献奖励与公司其他经理层成员同步兑现。2.公司经理层成员出现因公或者因病等原因不能正常履行岗位职责的，应及时免去其在班子中担任的管理职务,并按照岗变薪变原则调整其薪酬标准。3.公司经理层成员因到龄退休、调离、退出管理岗位等原因导致年度及任期未满的，年度指标和任期指标原则上按照实际任职时间进行分段折算考核。4.非过失性原因离职导致年度未满或任期未满的，原则上按履职期限进行考核，发放任期激励；新进人员任职不满一年或一个任期的，可实施分段折算考核，或将当期考核目标计入下个考核周期合并实施考核管理，具体由各决策主体根据相关规定和程序要求办理。
第六章退出管理
第二十条公司应加强对经理层成员任期内的考核和管理，经考核认定不适宜继续任职的，应该中止任期、免去现职。
第二十一条公司经理层成员退出主要包括以下几种情形：1.个人年度业绩考核得分低于70分，或个人年度业绩考核主要指标完成率低于70%,主要指标为权重占比最大的指标。
2.连续两年个人年度经营业绩考核得分低于72分或个人任期经营业绩考核得分低于72分。3.总经理年度综合考核评价得分连续两年靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的。
.对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。
.因身体健康原因无法正常履行工作职责的。
.出现聘任协议中约定的退出情形的。
.因其他原因，公司董事会认为不适合在原岗位继续工作的。
第二十二条退出方式及安排严格落实经理层成员退出有关规定，对不胜任或不宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘。任期届满，不符合续聘条件的，应
该退出现职管理岗位。
1.公司经理层成员出现上述情形的，应及时中止任期、免去现职，如有党组织职务一并免去。
.经理层成员退出的后续安排由公司董事会向集团（控股股东）提出相关建议,由集团党委按干管权限及干部管理相关规定研究明确具体安排。集团党委可根据工作需要，结合经理层成员个人能力、履职情况、退出原因等因素，综合运用转岗、竞争上岗、待岗等方式对退出岗位人员做出妥善安排。对转任其他管理岗位、非管理序列岗位的，需重新确定职级，不再保留原管理层级或职级。
.因干部交流、挂职、工作岗位调整、达到退休年龄导致经理层成员中止任期、任期届满未能续聘的，自然免职（解聘），如有党组织职务一并免去。经理层成员进行干部交流、挂职和工作岗位调整等由集团根据工作需要统一安排。
.公司经理层成员退出管理岗位的人员，其薪酬按照“以岗定薪、岗变薪变"原则，根据集团及公司相关规定执行。公司应结合实际情况明确相关退出人员的岗位及职能职责，压实工作责任，并做好日常履职及年度考核管理工作。集团可通过综合民主测评、个别谈话等渠道了解其转岗后的工作开展情况，并将相关情况反馈给公司，作为其个人薪酬兑现和培养使用的重要依据。
第七章监督管理
第二十三条公司应建立健全对经理层成员的监督体系，公司党委、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、巡视、审计等大监督部门要根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度机制，及早发现和纠正其不良行为倾向。
第二十四条公司经理层成员在下属全资、控股、参股公司兼职或者在本公司以外的其他单位兼职的，不得在兼职公司（单位）领取工资、绩效薪酬、奖金、津补贴等任何形式的报酬。
第二十五条受到处分或组织处理的经理层成员，根据相关规定计算扣减的绩效年薪高于绩效评定扣减的绩效年薪时,按扣减金额就高的原则扣减领导班子成员的绩效年薪，但不重复扣减绩效年薪。
第二十六条公司实行国有企业经营管理人员经营投资重大决策终身责任追究制度，对经营班子成员在任期内出现违规投资经营、重大失误、严重违纪违法行为、职责内风险损失或在负责的业务领域出现重大违纪事件，给公司造成重大不良影响或造成国有资产流失的，公司董事会有权将相应期限内已发放的绩效年薪、利润贡献奖励、任期激励收入全部或者部分追回，并止付所有未支付部分，具体按照《某省国有企业违规经营投资资产损失责任追究办法（试行）》11号）、《省属企业违规经营投资资产损失标准》及集团相关规定执行，情节严重的,移交司法处理。
第二十七条公司经理层成员工作中发生拖欠职工工资或农民工工资、发生重大安健环责任事故或恶性群体性事件、以及在其他工作中发生不履职或履职不到位的情形被问责或处分的，根据责任认定扣减领导班子成员的绩效年薪及利润贡献奖励。
第二十八条公司经理层成员年度薪酬、任期激励、利润贡献奖励、中长期激励等纳入工资总额进行管理，通过应付职工薪酬科目进行核算。除本办法规定的薪酬、其他相关规定明确可以领取的补贴或补助、政府或政府授权单位给予的奖励和政府特殊津贴、其他经同意可以单独发放的薪酬外，公司领导班子成员不得再从本公司获取工资、绩效薪酬、奖金、津补贴、加班工资等任何货币性收入。
第二十九条对受到政府及相关部门给予的各种奖励，政府及相关部门文件明确可奖励给公司领导班子成员（含经理层成员）的，公司可形成相应的分配方案并经备案后执行，其中：用于公司领导班子成员的奖励不得超过该项奖励总额的30%（政府及相关部门的文件中注明只奖励公司领导班子成员的奖励除外）；政府及相关部门文件未明确可奖励给公司领导班子成员的，公司不得将相关奖励分配给领导班子个人。
第三十条公司相关决策机构负责对公司经理层成员薪酬管理的执行情况进行日常监督。公司存在下列情况的，将视情节轻重予以处理：
1.违反相关规定获取个人收入的，除收回超领的收入外，并依照有关规定给予相应的处分；
2.超出核定数额发放薪酬的，责令收回超发部分，并依照有关规定给予相应的处分;3.经认定为虚报、瞒报财务状况的，将其年度内获得的所有绩效年薪、任期激励、利润贡献奖励等全部收回，并依照有关规定给予相应的处分；4.公司经理层成员离任审计时，经核实，公司绩效状况与考核结果出现差异的，经研究确认后，可据实调整相应年度的绩效年薪、任期激励及利润贡献奖励，多领的部分应予收回。
5.其他需要处理的情形。
第八章附则
第三十一条本办法未尽事宜，按照国家相关法律法规、《公司章程》等相关规定执行。国家政策另有规定的，从其规定。
第三十二条本办法自董事会审议批准后，自2023年1月1日起执行。
篇二：经理层成员任期制和契约化管理工作方案
XX公司
企业经理层任期制和契约化管理考核实施细则
第一章总则
第一条
目的为建立健全XX公司(以下简称“公司”)经理层的激励与约束机制,提高经营效益和经营质量,调动经理层成员个人乐观性,确保公司经营目标的实现,特制定本实施细则。
第二条
适用范围
本方法适用公司经理层成员,包括:总经理、副总经理、总工程师、总会计师、总经济师和公司章程规定的其他高级管理人员。
公司专职党委副书记、纪委书记、工会主席参照本方案同向管理。
第三条
基本原则
一、契约化管理原则。通过签订年度及任期经营业绩协议等方式,明确经理层成员的业绩目标和工作任务,并严格规范考核，确保经理层契约化管理的刚性约束。
二、战略导向原则。依据公司战略规划、集团要求对公司经营管理目标进行分解并确定经理层成员的考核目标，通过自上而下的目标分解和自下而上的绩效承诺,确保公司战略和经营目标有效实现。
三、差异化考核原则。依据经理层成员岗位职责及分工，建立和完善不同经理层成员差异化的考核分配机制。落实经理层成员的管理职责及业绩要求。
四、短中长期考核原则。公司经理层实行年度和任期相结合的考核机制，明确不同周期的考核定位和目标要求，建立和完善经理层成员与企业短期经营目标及长期战略规划相适应的考核分配机制。
第四条管理机构及职责
一、公司党委会
公司党委会对公司经理层任期制和契约化管理方法进行前置争论，并提出相关建议。
二、公司董事会
公司董事会主要职责为审核公司经理层成员的任期制和契约化管理方法，并监督执行。
三、公司专项工作领导小组
公司董事会下设经理层任期制和契约化管理专项工作领导小组，帮助董事会统筹沟通协调推动任期制和契约化管理工作，对任期制和契约化管理重大事项作出指导部署。包括但不限于负责公司经理层任期制和经理层成员的薪酬绩效与考核考评管理工作。
四、公司专项工作领导小组办公室
公司专项工作领导小组下设办公室，设在党群人事部。在专项工作领导小组的指导下，负责任期制及契约化管理日常工作。包括但不限于组织开展经理层成员考核指标的设计、考核实施、薪酬核算等相关具体工作。
第二章年度考核
第五条考核内容
公司经理层成员年度考核以自然年度为考核期，依据与公司董事会签订的《个人年度经营业绩目标责任书》进行考核，分为企业经营业绩考核和经理层成员个人考核，其中:企业经营业绩考核与集团对公司负责人年度经营业绩考核结果挂钩;经理层成员个人考核包括经营成果、分管业务等多个考核维度,具体依据经理层成员的岗位分工，在下达年度经营业绩目标责任书中差异
化设置年度经营业绩考核内容和指标。其中:一、企业经营业绩考核指标(权重占60%):与集团年度下达企业经营业绩指标直接挂钩。
二、经理层成员个人考核工作指标(权重占40%):个人年度工作指标由公司董事会依据个人分管工作设计下达，包括经营成果、分管工作等个性化指标，以及民主测评、特殊奖励事项和拒绝项。
计算公式为:公司经理层成员年度经营业绩考核结果=公司经营业绩考核成果X60%+经理层成员个人年度业绩考核成果X40%。
第六条个人年度考核指标与计分规则
一、所有考核指标权重如下
人员类别
考核类别
（一）企业经营业绩考核
考核维度
说明说明
与集团对公司负责人年度经营业绩考核结果挂钩。
考核公司总体经济指标的考核权重
——
60%总经理
（二)总经理个人考核
经营成果
履行状况,如:营业收入/净利润等。(占个人考核部分权重的50%，下同)40%平安生产
依照《集团平安生产工作责任制考核细则》《集团质量
工作责任制考核细则》要求考核平安生产及质量工作执行状况。(权重20%)公司年度专项工作及年度分管工作
经营管理工作分解由其负责的重点工作任务和分管工作。(权重20%)对总经理个人年度德、能、民主测评
勤、绩、廉进行综合评价。(权重10%)特殊激励事项不占权重,总特殊激励事项
分在10分以内。实行一事一议，在其发生时由董事会进行审定。
在考核期内出现重大违规拒绝项
违纪、重大工作疏漏等状况,考核结果实行“一票拒绝”。评定为“不称职”
人员类别
考核类别
（一）企业经营考核
考核维度
————
说明说明
与集团对公司负责人年度经营业绩考核结果挂钩
考核个人分管业务中与集团下达公司年度经济指标对应的关键指标履行状况。如:营业收入、考核权重
60%副总经理
（二）经理层成员个人考核
经营成果
净利润、年度新签投资额、年度土地储备规模、房地产销售规模、融资规模、管理费用监控指标等。(权重50%）:分管平安生产管理工作的经理层成员,该项指标权重为30%。
40%
分管平安生产管理工作的经理层成员，平安生产指标权重为平安生产
20%;其他经理层成员不单列平安生产及质量工作履行状况指标。
公司年度专项工作及年度经营分管工作
管理工作分解由其负责的重点工作任务和分管工作履行状况。《权重40%）。
民主测评
对副总经理个人年度德、能、勤、绩、廉进行综合评价。（权重10%)特殊激励事项不占权重，总分在特殊激励事项
10分以内。实行一事一议,在其发生时由董事会进行审定。
在考核期内出现重大违规违纪、拒绝项
重大工作疏漏等状况,考核结果实行“一票拒绝”。评定为“不称职”。
二、个性化指标的设计与计分规则
(一)总经理年度考核个性化指标与计分规则
1.经营成果指标(占个人考核部分权重50%，下同)，可从营业收入、净利润、资产负债率、投资额等指标，结合集团下达公司年度经济指标选取，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容、权重、目标值(达标值和挑战值)。每项指标的设计可参考以下方式进行考核。
(1)营业收入
a.指标定义:结合集团下达公司的年度营业收入指标下达。
b.目标值:达标值为集团下达的公司年度营业收入考核目标值，挑战值为达标值的基础上，上浮20%。
c.计分规则:基本分30分，履行值低于达标值:考核得分=基本分X履行值/达标值;履行值高于达标值:考核得分=基本分+[(实际履行值-达标值)/|达标值|]X基本分，最高得基本分的120%。
(2)净利润
a.指标定义:结合集团下达公司的年度净利润指标下达。
b.目标值:达标值为集团下达的公司年度净利润考核目标值，挑战值为达标值的基础.上上浮20%。
c.计分规则:基本分20分，履行值低于达标值:考核得分=基本分X履行值/达标值;履行值高于达标值低于挑战值:考核得分=基本分+[(实际履行值-达标值)/|达标值|]X基本分，最高得基本分的120%。
2.平安生产指标(权重20%)a.指标定义:集团下达的所有平安生产及质量工作要求。
b.计分规则:分值20分。参照集团平安生产、质量管理考核规定等进行考核分值计算。
3.分管工作指标(权重20%)依据公司年度专项工作及年度经营管理工作，分解由总经理负责的重点工作任务和分管工作状况进行设定。
(二)副总经理年度考核个性化指标与计分规则.
1.经营成果指标(权重50%或权重30%)
a.指标制定规则:依据集团下达公司的年度经济指标和副总经理分工，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容、权重、目标值(达标值和挑战值)。
b.指标定义:个人分管业务与集团下达公司年度经济指标所对应的关键指标履行状况。包括但不限于营业收入、净利润、资产负债率、资金归集率、投资额、土地储备规模、房地产销售规模、融资规模、管理费用监控指标等。
c.计分规则:此项基本分合计50分(分管平安生产管理工作的经理层成员，此项基本分合计30分)。履行值低于达标值:考核得分=基本分X履行值/达标值;履行值高于达标值低于挑战值:考核得分=基本分+[(实际履行值-达标值)/|达标值|]X基本分，最高得基本分的120%。
2.平安生产指标(权重20%)a.指标定义:该项指标为集团下达公司的所有平安生产及质量工作要求，暂仅对公司分管平安生产工作经理层成员下达。
b.计分规则:分值20分。参照集团平安生产、质量管理考核规定等进行考核分值计算。
3.分管工作指标(权重40%)a.指标定义:依据公司年度专项工作及年度经营管理工作分解由副总经理负责的重点工作任务和分管工作进行设定。公司经营管理工作主要划分为党建人事、投资经营、生产管理、财务管理等板块，各分管业务板块指标包括但不限于:
①党建人事板块:组织落实党建重点工作任务，贯彻落实党风廉政工作，连续加强人才培育、薪酬管理、职工福利等所有相关工作;②投资经营板块:指导落实项目投资拓展方案，指导监督新增项目投资预算履行状况，做好日常投资管理工作,建立和完善投资、所有权、资本运营管理体系等;③生产管理板块:指导完善与健全公司协议管理、预结算管理体系，建立和完善法律风险防控机制，监督做好项目竣工结算工作，完善平安与质量管理体系,确保不发生一般及以上平安责任和消防平安事故，确保不发生一般及以上质量责任事故;④财务管理板块:指导做好全面预算管理、管理费用成本监控、资金本回收管理、融资管理等相关工作。
b.计分规则:分值40分，在年度制订《个人年度经营业绩目标责任书》时具体确定考核指标内容及所有权重。
三、民主测评(占个人考核部分权重10%)
分值10分。从工作成效、组织沟通协调、经营决策、团队领导、开拓创新、平安生产、党风廉政七个维度对经理层成员个人德、能、勤、绩、廉等综合评价。由公司专项工作领导小组办公室在开展年度考核工作时组织公司中层以上管理人员、所属单位主要负责人和职工代表对经理层成员年度经营工作履行状况进行综合评价。
四、特殊激励事项
特殊激励事项为经理层成员个人考核部分的加分项，最高分值为10分，但不占个人考核部分权重。实行一事一议，由董事会进行审定。加分事项包括但不限于:(一)分管工作受到上级主管单位(集团、省国资委等)表彰，每次赐予加1-3分奖励。
(二)在商业模式、投资拓展、资本运营、科技创新和品牌等方面对公司进展有较大贡献的，可申请加分奖励，具体由专项工作领导小组审定后，报公司党委会、董事会争论
确定。
五、拒绝项指标
经理层成员个人在考核期内出现重大违规违纪、重大工作疏漏等状况，实行“一票拒绝”。当年考核结果直接定为“不称职”。
第七条年度考核等级评定
依据年度考核结果评价,年度考核评价等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等次。各等级对应考核分数分别为:1.考核分数≥90分，年度考核结果为优秀;
2.80分≤考核分数<90分，年度考核结果为良;
3.70分≤考核分数<80分，年度考核结果为称职;
4.60分≤考核分数<70分，年度考核结果为基本称职;
5.考核分数<60分，年度考核结果为不称职;
第八条年度考核评价程序
一、依据公司战略规划和公司董事会要求，依照经理层成员岗位职责及分工，由公司专项工作领导小组办公室进行分解，拟定经理层成员年度经营业绩考核指标。
二、公司董事长与经理层成员就初拟的年度经营业绩考核指标进行沟通，对指标内容、指标权重、计分方式等达成一-致。
三、公司党委会对经理层成员年度经营业绩考核指标进行争论
争论，公司董事会审议经理层成员年度经营业绩考核指标。
四、公司董事长与经理层成员签订年度经营业绩目标责任书。
五、因公司进展战略或年度经营方案更改、岗位分工调整等非个人主观可控原因,经理层成员可申请调整变更经营业绩考核指标，并递交书面材料重新报公司董事会进行审批确定。
六、考核期末，依照权利义务分工，公司下发年度述职通知，经理层成员对比自身年度经营业绩目标责任书履行状况向董事会提交年度述职报告。
七、公司年度审计终止后，公司专项工作领导小组办公室依据年度审计报告的财务数据，依照计分规则计算定量化企业经营业绩考核和个人定量指标得分;同时，组织开展经理层述职评价会,被考评者进行年度述职;评估主体依据经理层成员述职状况针对定性指标进行民主测评，进行综合评价打分。
八、公司专项工作领导小组办公室组织汇总定量考核指标结果得分及各评估主体的民主测评状况，计算经理层成员业绩考核得分，并按规定流程审议。
九、公司党委会、董事会审核确定年度考核结果，报集团审批。
第三章.任期考核
第九条考核内容
对任期内公司经理层成员的业绩履行状况进行综合评定。包括任期内个人年度考核结果和经理层个人任期工作指标考核。
一、任期内个人年度考核结果(权重占60%):任期内三年个人年度经营业绩考核结果的平均值。
二、个人任期工作指标考核(权重占40%):任期指标主要依据集团下达给企业的任期目标制定。结合个人工作职责范围内的工作设计下达，个人任期指标包括履行经营成果(量化的指标)、个人分管工作业绩评价。计算公式为:公司经理层成员任期经营业绩考核结果=任期内三年个人年度经营业绩考核结果的平均值X60%+经理层成员个人任期工作指标考核成果x40%。
第十条
任期考核指标与计分规则
一、所有考核指标权重如下：
人员类别
考核类别
（一）任期内个人年度考核结果
考核维度
与个人年度经营业绩考核挂钩
说明说明
任期内三年个人年度经营业绩考核结果的平均值
任期内公司经济指标考核权重
60%总经理
（二）经理层成员个人任期工作指标考核
经营成果
履行状况。如营业收入、净利润履行状况。40%（占个人考核部分权重的50%，下同）
个人分管工作业绩评价
（一）任期内个人年度考核结果
与个人年度经营业绩考核挂钩
任期内个人分管工作履行状况
任期内三年个人年度经营业绩考核结果的平均值。
任期内个人分管业务
60%副总经理等高级管理人员
与集团下达公司任期（二）经理层成员个人任期工作指标考核
个人分管工作业绩评价
经营成果
目标所对应的关键指标履行状况。（权重50%）
任期内个人分管工作履行状况（权重50%）
40%二、个人任期工作考核指标的设计与计分规则
(一)经营成果指标(占个人考核部分权重的50%，下同)
1.指标定义:任期内个人分管业务中与集团下达公司任期目标所对应的关键指标履行状况。
2.计分规则:基本分为50分，考核得分=履行值/目标值X基本分，得分最高为基本分。履行值低于100%，任期考核得分为0。
(二)个人分管工作业绩评价(权重50%)
1.指标定义:任期内个人分管工作业绩评价，结合公司进展战略规划，依据任期内经理层负责的重点工作任务和分管板块工作，结合集团下达公司任期目标进行设定。
2.计分规则:基本分为50分。具体定性、定量考核指标、指标权重和计分方式等在制订任期考核指标时确定。
第十一条任期考核等级评定
依据任期考核结果评价,任期考核评价等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等次。各等级对应考核分数分别为:1.考核分数≥90分，任期考核结果为优秀;2.80分≤考核分数<90分，任期考核结果为良;3.70分≤考核分数<80分，任期考核结果为称职;4.60分≤考核分数<70分，任期考核结果为基本称职;5.考核分数<60分，任期考核结果为不称职。
第十二条任期考核评价程序
一、依据公司战略规划和董事会要求，由公司专项工作领导小组办公室拟定经理层成员任期经营业绩考核指标。
二、公司董事长与经理层成员就初拟的任期经营业绩考核指标进行沟通，对指标内容、指标权重、计分方式等达成全都。
三、公司党委会对经理层成员任期经营业绩考核指标进行争论
争论，公司董事会审议经理层任期经营业绩考核指标。
四、公司董事长与经理层成员签订任期经营业绩目标责任书。
五、因公司战略规划等非个人主观可控原因，经理层成员可申请调整变更经营业绩考核指标，并递交书面材料重新报公司董事会进行审批确定。
六、原则上被考评者在任期最后一个年度审计终止前30个工作日，公司下发考评通知，布置和筹备任期考评工作。
七、经理层成员对比自身任期内个人经营业绩指标履行状况及综合表现向公司董事会提交任期述职报告。.
八、公司组织召开经理层成
员任期述职考核评价会,被考评者进行任期述职。
九、公司专项工作领导小组办公室组织收集被评估人任期内所有指标的相关信息，汇总计算其任期考核结果得分，报公司党委会、董事会审核确定后，报集团审批。
第四章考核结果运用
第十三条经理层
薪酬结构
依据集团关于所属企业领导班子薪酬管理规定,公司经理层成员的薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励收入等。
一、基本年薪是年度基本收入，标准由集团公司依据省国资委、省人社厅公布的省属企业职工年度平均工资水平以及集团职工年度平均工资的水平进行确定，按月固定发放。
二、绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬(基本年薪与绩效年薪之和)的比例不低于60%。
三、任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入，任期终止后经任期考核、集团审核后兑现。
依据任期经营业绩考核结果，在不超过个人任期内年薪(基本年薪+绩效年薪)总水平的20%以内确定，即任期激励收入=任期二(基本年薪+绩效年薪)X20%X任期经营业绩考核结果发放比例。
第十四条考核结果与薪酬兑现
年度考核结果与经理层成员全年薪酬(基本年薪+绩效年薪)分配相挂钩，对等关系如下:
年度考核
评价等级
优秀
良好
称职
基本称职
不称职
考核分数
90分（含）以上
80分（含）-90分
70分（含）-80分
60分（含）-70分
<60分
基本年薪
全年薪酬（基本年薪+绩效年薪）
总经理
董事长全年薪酬×0.95其他经理层成员
董事长全年薪酬×0.9董事长全年薪酬×考核分数÷100年度考核结果为“不称职”的，扣减当年全部绩效年薪，且不计提当年任期激励。
二、任期考核结果与任期激励兑现
集团对公司董事长任期经营业绩考核等级达到“低”及以上为前提，依据经理层成员任期考核结果，兑现任期激励，其中:(一)企业经理层成员任期经营业绩考核结果为优秀、良好、称职等级的，全额领取任期激励收入，即任期经营业绩考核结果发放比例为100%;考核为基本称职的，发放比例为60%;考核为不称职的，以及因投资经营失误、管理不善、因非政策性及不行抗力因素造成企业连续三年新增亏损的，不得领取任期激励收入，即发放比例为0。
(二)经理层成员中途离职和岗位调整的薪酬发放。在任期年度内，由于个人原因辞职或损害集团权益或严峻违规违纪而被辞退的，当年任期激励收入不予发放。因工作需要集团内部调整.岗位或组织批准调离集团的，当年度绩效年薪及任期激励收入按在本企业实际工作时间和考核结果发放。
三、企业应当于每年经营业绩考核工作终止后一个月内将经理层成员考核年度的薪酬兑付方案报集团审批。内容包括经理层成员年度考核结果、基本年薪和绩效年薪标准，以及其他所有货币性收入。未经集团审核批准的经理层成员薪酬不得兑付。企业应当于每个任期经营业绩考核工作终止后一个月内将经理层成员的任期激励收入兑付方案报集团批准后执行。
第十五条经理层退出
有下列情形之一,经集团党委争论
认定为不胜任或不相宜担任现职的，应当及时中止任期、免去现职、及时解聘，不得以任期未满为由继续留任。
1.年度经营业绩考核主要指标未达到履行底线(履行率低于70%)的。
2.连续两年年度经营业绩考核结果为不称职、任期经营业绩考核结果为不称职或任期综合考核评价不称职的。
3.对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。
4.因其他原因，集团党委会、董事会或公司董事会认为不适合在该岗位继续工作的。
第五章考核结果反馈与申述
第十六条考核结果反馈
在年度考核及任期考核终止后的30个工作日内公司董事会向经理层反馈考核结果，并提出改进措施和建议。
第十七条考核结果
申述
被考评的经理层成员如对考评程序执行状况、考核结果存有异议的，可在获知考核结果的5个工作日内，向专项工作领导小组办公室提出书面申诉，公司将按关于规定进行调查核实裁决，并及时将裁决结果反馈给申诉人。
第六章附则
第十八条本方法自2021年月1日起实施，与《XX公司企业经理层任期制和契约化管理暂行方法》配套使用。
第十九条如与集团等.上级主管单位新规定不符的，按上级新规定执行。
附表:XX公司企业经理层成员综合评价表
成员综合评价表
评价内容
评价要点及标准
认真贯彻落实上级精神,具备驾驭全局、应对复杂局面、解决好企业有效分值
总经理
副总
副总
....工作成效（权重20%）
改革进展稳定重点问题的能力;对工作极端负责,有剧烈的责任心;履行经营业绩较好,受到多方赞扬和肯定。
0-2组织沟通协调（权重15%）
顾全大局、维护团结，善于优化资源配置,沟通协调各方力量，有序推动所有工作。
思路清晰,具有战略意识和进展眼0-15经营决策（权重15%）
光,能够针对形势变化,及时调整思路对策;对重大问题和突发事件，反应灵敏,推断准确。
0-15能够充分有效地对下级进行授权，指导下级高质量量履行绩效目标;团队领导（权重15%）
乐观给下级提供培训和进展机会,能够客观公正评价下级的专业能力和工作绩效。
开拓创新（权重15%）
思维活跃，不断推动体制创新、机制创新、管理创新,增强企业可连续进展能力。
全局观念强,整体权益高于所有，党风廉政（权重10%）
严格落实“一岗双责”，能够长期严格遵循党风廉政规定和中心八项规定精神,分管领域无违纪违法事项发生。
平安生产（权重10%）
总得分
严格落实平安生产“一岗双责”，分管领域无平安生产事故发生。
0-100-10-10-150-15
篇三：经理层成员任期制和契约化管理工作方案
经理层任期及契约化管理办法
在现代企业管理中，经理层扮演着至关重要的角色。为了确保经理层的稳定和绩效，许多企业采用了任期制度和契约化管理办法。本文将探讨经理层任期和契约化管理的背景、意义以及实施方法。
一、背景和意义
经理层任期制度和契约化管理的引入，源于对企业稳定性和经营连续性的追求。传统上，企业经营者的位置往往由创始人或家族成员担任，存在一定的不确定性和个人化特征。然而，随着企业规模的扩大和竞争的日益激烈，需要更加专业和稳定的经理层队伍来推动企业发展。
经理层任期制度的引入，旨在建立一个明确的经理层选拔与退出机制。通过设定一定的任期时间，可以充分发挥经理层的能力和激励机制，同时为企业提供更多的稳定性和确定性。契约化管理则通过明确经理层的权责和目标，以及提供相应的薪酬和激励措施，激发经理层的积极性和责任感。
二、经理层任期的设置
1.设定合理的任期长度
经理层任期的长度应根据企业实际情况来确定。通常情况下，较小规模的企业可以考虑3-5年的任期，而大型企业的任期可适当延长至5-10年。通过设定合理的任期长度，可以为经理层提供发展和实施战略的时间和空间。
2.防止过长任期的问题
过长的经理层任期可能导致管理者过于舒适、权力过于集中，从而产生惯性思维和固步自封的问题。为防止这种情况发生，可以在任期后引入轮岗或按期评估的方式，保证经理层的新鲜血液和竞争机制。
三、契约化管理的要点
1.明确责任与权力边界
契约化管理的首要任务是明确经理层的责任与权力边界。通过制定工作职责和权责清单，为经理层提供明确的工作范围和决策权限，避免责任模糊和决策权纠纷的问题。
2.设定可量化的目标和指标
契约化管理要求将经理层的目标和绩效指标量化，并与薪酬和激励机制挂钩。通过设定明确的目标和指标，可以激发经理层的工作动力，并实现业绩的有效管理和提升。
3.建立激励与约束机制
契约化管理还需要建立相应的激励与约束机制，以保证经理层的积极性和责任感。激励机制可以包括绩效奖励、股票期权等形式，而约束机制可以通过绩效考核和风险管控来实施。
四、契约化管理的实施
契约化管理的实施需要与企业整体管理体系相结合，确保管理的连贯性和一致性。其中，以下几个方面需要重点关注：
1.招聘与选拔
在经理层的招聘与选拔中，应注重与契约化管理要求相匹配的人选。通过合理的招聘程序和标准化的评估，选出适合的经理层候选人，以确保管理层稳定和绩效。
2.契约协议的签订
契约协议是契约化管理的核心文件，应明确经理层的职权职责、权益保障、激励机制等内容。协议签订后，双方都应严格遵守合同要求，确保契约管理的有效性。
3.定期评估和调整
契约化管理需要定期评估和调整，以适应企业的变化和经理层队伍的发展。通过定期的绩效评估和目标调整，保持契约管理的灵活性和适应性。
综上所述，经理层任期制度和契约化管理是现代企业管理不可忽视的重要组成部分。它们的引入有助于提高经理层的稳定性和绩效，为企业的持续发展提供保障。在实施过程中，合理设定任期、明确责权边界、建立激励约束机制等是关键的考量因素，同时需要与企业整体管理体系相结合，确保管理的连贯性和一致性。
篇四：经理层成员任期制和契约化管理工作方案
经理层成员任期制和契约化管理工作方案
为贯彻落实上级关于推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理的决策部署，根据相关文件精神，结合公司工作实际，特制定本方案。
一、基本概念、原则、范围和职责
（一）基本概念
本方案所称的经理层成员任期制和契约化管理，是指对公司及其所属子企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任或解聘的管理方式。
（二）工作原则
1.发挥市场机制作用的原则。
2.坚持契约管理、权责对等的原则。
3.充分激发经理层成员活力和效率的原则。
4.坚持激励与约束相统一原则。
（三）实施范围
1.企业范围
公司、各级分子公司
2.人员范围
公司经理层成员。
各级分子公司经理层成员。
-1-
（四）工作职责
1.公司董事会职责
（1）审议任期制和契约化管理方案；
（2）审议岗位聘任协议书、经营业绩考核责任书；
（3）审议经理层成员年度、任期考核结果及薪酬分配方案。
2.相关部门职责
（1）组织人事部负责制订经理层成员任期制和契约化管理方案、岗位聘任协议书、岗位说明书等相关文件。
（2）组织人事部和综合办公室按照职责，分工协作，制作经理层成员经营业绩考核责任书（年度和任期，下同）。
二、任期制管理
（一）岗位聘任协议书
通过岗位聘任协议书，合理划分权责界限。岗位聘任协议书主要明确经理层成员的任期、行为规范、双方责任、权利义务，奖惩依据、离职解聘等事项。原则上经理层成员的分工任期内保持相对稳定，也可根据实际需要研究调整经理层成员分工和权责划分。
（二）岗位说明书
岗位说明书主要明确岗位信息、岗位职责、工作关系、工作条件、任职资格等有关事项。
（三）任期管理
-2-
1.任期期限。经理层成员的任期自契约签订当年开始计算，任期期限原则上每届三年，届中增补经理层成员的任期与当届经理层成员保持一致。
2.到期重聘。经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议书。期满未能重聘、期中不胜任或因其他原因不适宜担任现职的经理层成员，履行相关程序后予以免职（解聘），在本届经理层任期内不得再聘任其他经理层岗位。符合其他岗位任职条件的，按有关规定聘任。
三、契约化管理
（一）经理层成员的经营业绩考核责任书
1.按照“一人一岗、一人一策”个性化差异化的原则，制定公司经理层成员经营业绩考核责任书，考核指标主要包括基本运营指标、年度重点工作和风险控制指标。
2.在公司的督导下，各级分子公司依据上述原则和标准，制订本企业经理层成员的经营业绩考核责任书。
（二）薪酬管理
1.薪酬结构。经理层成员薪酬结构包括基本年薪、绩效年薪和任期激励。
基本年薪是年度基本收入，按月固定发放。
绩效年薪是与年度个人业绩考核结果挂钩的浮动收入。经理层成员可按月预发绩效年薪，具体标准及预发比例，在年度考核责任书中明确。经年度经营业绩考核后，可发放当年度绩
-3-
效年薪的90%，剩余10%作为延期兑现，在任期考核结束时根据任期考核结果发放。
任期激励是与任期个人经营业绩考核结果挂钩的收入。
2.薪酬兑现。经理层成员薪酬与经营业绩挂钩联动，按照契约约定刚性兑现。根据个人业绩考核结果，合理拉开经理层成员薪酬差距。
年度经营业绩考核不合格的，扣减当年全部绩效年薪；任期经营业绩考核不合格的，不发放任期激励。
公司副总经理、各级分子公司执行董事、总经理，其考核指标为各级分子公司的经营业绩考核指标，其薪酬根据考核结果和兑现办法在各级分子公司发放。
3.薪酬追索。建立薪酬追索扣回制度，在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。如经理层成员在规定期限出现职责内风险损失，或在负责的业务领域出现重大违纪事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，公司有权将相应期限内已发放的部分或全部绩效薪酬、任期激励予以追回，并止付所有未支付部分。薪酬追索规定同样适用离职人员。
（三）考核实施
1.考核类型
经理层成员考核分为年度考核和任期考核。具体考核指标、考核权重、考核程序、考核结果核定及考核结果运用等内容在考核责任书中约定。
-4-
2.考核周期
（1）年度个人业绩考核以年度为周期，次年财务审计工作完成后，依据经审计的财务决算数据开展年度考核工作。
（2）任期个人业绩考核结合任期届满当年，与年度考核一并进行。
3.考核指标设置
考核指标分为年度、任期经营业绩考核指标和综合评价指标两大类。经营业绩考核指标主要关注企业的经营质量和效率、科技创新、产品研发、行业引领等方面；综合评价指标主要关注经理层成员的政治素质、领导能力、创新能力、一体化融合能力、团队建设能力等。
年度经营业绩考核由基本运营指标、重点工作指标、风险控制指标等指标组成。
任期经营业绩考核由基本运营指标、年度考核结果、任期重点工作、专项考核指标等指标组成。个性化考核指标分为任期年度考核结果和任期重点考核指标。
4.考核结果应用
经理层成员年度及任期考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格和不合格五个等级。
等级
优秀
良好
年度考核结果NN≥9590≤N＜95任期考核结果RR≥9590≤R＜95-5-
合格
基本合格
不合格
85≤N＜9080≤N＜85N＜8085≤R＜9080≤R＜85R＜80考核结果与绩效薪酬的兑现紧密联动，考核结果决定任期和任期结束后是否中止、重聘、解聘。具体岗位聘任协议书中予以约定。
（四）退出管理
经考核认定，经理层成员有下列情形之一，中止任期或免去现职。
1.年度考核未达到完成底线（70分）或任一主要指标未达到完成底线（完成率低于70%）的。
2.连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的。
3.对违规经营投资造成国有资产重大损失负有主要责任的。
4.对分管业务发生特别重大、重大风险事件负有主要责任的。
5.被考核人自愿辞职。被考核人应当提交书面申请，经审批后履行退出程序。
6.聘期未满但双方协商一致解除聘任协议或聘期届满不再续聘的。
7.因其他原因，经公司党委和董事会研究，不适合继续任
-6-
职的。
四、相关程序
（一）公司经理层
1.公司党委前置研究公司经理层成员任期制和契约化管理相关工作方案、岗位聘任协议、经营业绩考核责任书等事项。
2.集团公司对公司经理层成员任期制和契约化相关工作方案、岗位聘任协议、经营业绩考核责任书进行审核把关。
3.公司董事会审议集团经理层成员任期制和契约化协议、经营业绩考核责任书等事项，履行决策程序。
4.公司董事会授权董事长与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩考核责任书。鉴于公司董事长兼任总经理职务，故总经理的聘任协议和考核责任书由董事会与总经理签订。
（二）各级分子公司经理层
1.公司党委负责前置研究各级分子公司经理层成员任期制和契约化管理岗位聘任协议、经营业绩考核责任书等事项。
2.公司总经理办公会负责审议各级分子公司经理层成员任期制和契约化管理岗位聘任协议、经营业绩考核责任书。
3.在公司的组织督导下，授权各级分子公司执行董事与经理层成员签订岗位聘任协议书和经营业绩考核责任书。
五、工作监督
（一）严格任期
任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延
-7-
长。
（二）履职监督
公司及各级分子公司应当建立健全规范经理层成员任期制和契约化管理的监督体系。坚持以预防和事前监督为主，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、法律合规、审计等部门根据职能分工，做好履职监督工作，督促经理层成员认真履职，恪尽职守。
（三）责任追究
经理层成员违反有关规定，在聘任期间未履行或未正确履行职责，造成国有资产损失或其他严重不良后果的，根据相关规定严肃追究责任。
六、进度安排
1.公司党委履行前置研究程序，研究公司及子公司经理层成员任期制和契约化管理工作方案、岗位聘任协议、经营业绩考核责任书等文件。
2.集团公司对公司经理层成员任期制和契约化管理工作方案、岗位聘任协议、经营业绩考核责任书等文件进行审核把关。
3.公司董事会审议经理层成员任期制和契约化管理工作方案、岗位聘任协议、经营业绩考核责任书，完成决策程序。。
4.公司经理办公会审议子公司经理层成员任期制和契约化管理工作方案、岗位聘任协议、经营业绩考核责任书，完成决
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策程序。
5.公司组织经理层成员签订岗位聘任协议、经营业绩考核责任书。
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篇五：经理层成员任期制和契约化管理工作方案
经理层成员任期制和契约化管理操作办法
为贯彻落实***关于建立健全市场化经营机制、激发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主体活力，依据《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》及相关法规，特制订此办法。
一、基本概念、范围和职责
（一）基本概念。经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的、以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。
（二）范围。集团公司所属的成员企业。
成员包括：法人企业的总经理（厂长等）、副总经理（副厂长等）、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。
（三）职责。实施任期制契约化企业的出资人及其党组织、国有控股公司的控股股东及其党组织对推行经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用。
建立董事会的实施任期制契约化企业出资人及其党组织、国有控股公司股东及其党组织负责对相关工作方案进行审核把关；未建立董事会的，控股股东（出资人）及其党组织负责组织制定相关工作方案并进行审核把关，指导具体实
施。
实施任期制契约化企业党组织负责研究讨论相关工作方案和考核结果应用等重大事项。
实施任期制契约化企业董事会负责组织制定相关工作方案、履行决策审批程序、与经理层成员签订契约、开展考核、兑现薪酬、聘任（或解聘）等。
（四）契约签订的主体。对于已建立董事会的实施任期制契约化企业，一般由董事会授权董事长与总经理签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》，总经理与其他经理层成员签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。
对于未建立董事会或董事会不健全，可由出资人、控股股东代表与总经理签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。总经理与其他经理层成员签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。
（五）非经理层成员的董事会成员、党组织领导班子成员。由实施任期制契约化企业的出资人、控股股东及其党组织根据相关人员管理权限和企业领导人员管理有关规定，结合实际情况，综合研判后自行决定是否实施任期制契约化管理。
二、基本操作流程
（一）制定方案。实施任期制契约化企业应结合实际制
定工作方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况、背景和目的、任期制管理的主要举措、契约化管理的主要举措、监督管理的主要举措、组织保障和进度安排等。
（二）履行决策审批程序。方案制定后，实施任期制契约化企业应按照“三重一大”决策机制，根据公司章程或控股股东（出资人）及其党组织有关要求，履行相关决策审批程序。
（三）签订契约。根据实施任期制契约化企业董事会建设情况实际，由实施任期制契约化企业董事会（出资人或控股股东）与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期），依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。
（四）开展考核。严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。
（五）结果应用。依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价结果等确定薪酬、决定聘任（或解聘），强化刚性兑现。
三、任期制管理相关环节操作要点
（一）任期管理。经理层成员的任期期限由实施任期制契约化企业董事会（出资人或控股股东）确定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长。
经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。未能续聘的，自然免职（解聘）,如有党组织职务，原则上应一并免去。
（二）明确权责。实施任期制契约化企业应明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责界面。可以采用岗位说明书等方式，明确经理层成员的岗位职责和任职资格。也可以采用制定权责清单等方式，规范实施任期制契约化企业董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。
四、操作要点
（一）契约签订。
1.经营业绩责任书。根据岗位聘任协议，签订年度和任期经营业绩责任书。经营业绩责任书一般包括以下内容：
（1）双方基本信息；
（2）考核内容及指标；
（3）考核指标的目标值、确定方法及计分规则；
（4）考核实施与奖惩；
（5）其他需要约定的事项。
2.考核内容及指标。根据岗位职责和工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，确定每位经理层成员的考核内容及指标。年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。
3.考核指标的目标值。目标值应科学合理、具有一定挑战性，一般根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等设置。
4.签约程序。一般由实施任期制契约化企业董事会授权董事长与总经理签订年度和任期经营业绩责任书。董事会可以授权总经理与其他经理层成员签订年度和任期经营业绩责任书。未建立董事会的实施任期制契约化企业，由其出资人、控股股东确定相关签约程序并组织实施。
（二）考核实施。
年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合任期届满当年年度考核一并进行。
考核期末，实施任期制契约化企业董事会（出资人或控股股东）依据经审计的财务决算数据等，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，并反馈给经理层成员。经理层成员对考核与奖惩意见有异议的，可及时向董事会（出资人或控股股东）反映。最终确认的考核结果可以在一定范围内公开。
（三）薪酬管理。
推行任期制和契约化管理不得变相涨薪、借机涨薪，可以结合企业经营业绩情况、市场水平及内部分配政策等因素，坚持业绩导向，按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，逐步
实现市场化薪酬水平，重点形成强激励、硬约束机制，进一步强化业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。经理层成员按约定的薪酬方案取酬，可以执行公司已有的津补贴、年金、补充公积金等政策。
1.薪酬结构。经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等。
（1）基本年薪是年度基本收入，按月固定发放。
（2）绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。
（3）任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。
鼓励实施任期制契约化企业综合运用国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等中长期激励政策，探索超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式，不断丰富完善经理层成员的薪酬结构。
2.薪酬兑现。实施任期制契约化企业应根据经营业绩考核结果，合理拉开经理层成员薪酬差距。年度考核不合格的，扣减全部绩效年薪。实施任期制契约化企业应根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。
（四）退出管理。
1.退出条件。实施任期制契约化企业应加强对经理层成员任期内的考核和管理，经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职。一般包括以下情形：
（1）年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的。
（2）连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的。
（3）任期综合考核评价不称职，或者在年度综合考核评价中总经理得分连续两年靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的。
（4）对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。
（5）因其他原因，董事会（出资人或控股股东及其党组织）认为不适合在该岗位继续工作的。
2.退出方式。对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘。
五、有关要求
（一）加强领导。为强化顶层设计，科学有序推进工作，成立推行经理层成员任期制和契约化管理领导小组。
领导小组办公室具体负责方案（办法）、责任书、说明书、权责清单、考核细则、审核办法等制订和审核，负责对没有建立董事会的公司进行考核，负责对建立董事会的子公
司考核、结果运用进行审核和监督。
（二）明确主体。一是契约化任期制的企业对应的国有控股股东（出资人）及其党组织是权利主体，要发挥领导和把关的作用，特别是确定契约化的标准、规范程序、推荐人选等方面进行把关和最终决策任命；二是契约化任期制企业的党组织是领导主体，要会同董事会制定相关的方案和制度，并组织推荐、测试、考察等工作；三是契约化任期制企业的董事会是决策主体，负责组织制定相关工作方案和管理制度，组织开展选聘考察、决定聘任解聘，开展考核并且兑现薪酬。
（三）完善指标体系。一是红线目标，绝对不能触碰的红线占15%（安全指标、廉洁指标、责任指标）。二是战略目标，3-5年战略目标和考核标准占20%（战略重点工作目标达成、战略有效分解执行、系统建设与风险管控）。三是经营目标，经营相关指标占60%（决策指挥，计划预算与成本控制，人员组织与团队建设，管理制度流程标准，国资保值增值，营业收入，利润提升，资本回报率）。四是其他目标，能力与素质目标，学习与能力提升、管理创新，占5%。
（四）细化制定安排。参照《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》以及相关法律法规，实施任期制契约化企业按照公私分明、尽职合规免责原则，建立健全并细化相关工作机制的主体、标准、适用情形和工作流程，形成可落实可操作的制度安排。
（五）务实推进。通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，打破领导干部“铁交椅”，增强经理层成员的任期意识，提升经理层成员的权责意识。任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长。注重契约目标体系化，构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系。任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容。
（六）履职监督。始终坚持党组织对契约化任期制管理的全面领导和有效监督管理。实施任期制契约化企业应建立健全对推行任期制和契约化管理的经理层成员的监督体系，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、巡视、审计等部门根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度办法，及早发现和纠正其不良行为倾向。
篇六：经理层成员任期制和契约化管理工作方案
XX股份有限公司
经理层成员任期制和契约化管理办法
第一章总则
第一条为加快推进XX股份有限公司（以下简称“公司”）所属各级单位经理层成员任期制和契约化管理，按照《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》（国企改办发〔2020〕2号）、《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》（国企改办发〔2021〕7号）等文件精神和有关政策规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称的经理层成员任期制和契约化管理，是指对公司本级及所属各级单位经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。
第三条本办法适用范围为公司本级及所属各级单位，包括各级子公司、已开展经营业绩考核的分公司及其他参照实施的单位。适用对象为经理层成员（不含职业经理人），一般包括总经理、副总经理、总会计师、总工程师等。同一领导班子的其他成员，按有关规定管理。
第四条任期制和契约化管理坚持党支部对经理层成员任期制和契约化管理工作全程把关，对经理层成员聘任、考核、激励、退出、监督等全程领导。围绕构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任
制，强化岗位意识和契约精神，充分激发经理层成员的积极性和主动性。建立以契约为核心的激励约束机制，岗位、薪酬与业绩联动，强化刚性兑现，实现岗位“能上能下”、收入“能增能减”。
第二章管理职责
第五条各级党支部按照领导人员管理权限，对经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用。
第六条公司董事会是公司本级经理层成员任期制和契约化管理的责任主体，负责经理层成员聘任（解聘）、绩效考核、薪酬管理等事项，并履行相应决策程序。公司党委、经理层授权所属单位履行经理层成员任期制和契约化管理相关职责，听取所属单位对经理层成员的续聘（或解聘）建议，研究决定所属单位经理层成员任免事项，所属单位在公司党委、经理层领导下开展经理层成员任期制和契约化管理工作。
第七条公司董事会、所属各单位按管理权限，按规与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，组织实施经理层成员经营业绩考核与薪酬兑现相关工作，提出经理层成员续聘（或解聘）意见建议。
第八条各级组织人事和人力资源部门是经理层成员任期制和契约化管理工作的归口部门，负责建立健全经理层成员任期管理机制和本单位经理层成员经营业绩考核与薪酬管理办法并组织实施，按照相应权限开展领导人员年度考核和任期综合考核工作，指导所属单位开展经理层成员任期管理、经营业绩考核与薪酬兑现相关工作。
第三章任期管理
第九条根据公司董事会对本级经理层成员的聘任决定，董事会授权董事长与本级经理层各成员分别签订岗位聘任协议。
第十条公司所属各单位根据公司党委、经理层对本单位经理层成员的任用决定，履行聘任程序，签订岗位聘任协议。协议签订主体按照不同企业性质和法人治理结构，分类明确如下：
（一）已建立董事会的子公司，由董事会授权董事长代表董事会与经理层各成员分别签订岗位聘任协议；
（二）未建立董事会的子公司，原则上由执行董事与经理层各成员分别签订岗位聘任协议；
（三）分公司性质单位，由上级党组织与经理层各成员分别签订岗位聘任协议。
第十一条经理层成员每个任期一般为三年，原则上与本单位董事会的任期（届次）保持一致，或者与本单位企业负责人业绩考核周期保持一致，原则上同一企业的经理层成员（包括任期中增补的经理层成员）任期届满时间相同。因年龄原因不能任满一届的，确因工作需要聘任或续聘的，聘期至其法定退休时间。
第十二条强化岗位管理，根据经理层成员的岗位职责及分工，一人一岗差异化制定岗位聘任协议，主要内容包括：岗位及职责、任期期限、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等。
第十三条任期内经理层成员职责分工调整需同步调整岗位聘任协议的，应重新签订协议，或签订补充协议。
第十四条任期内公司党委、经理层可根据工作需要对所属各单位
经理层成员进行调整，新任用的经理层成员应及时签订岗位聘任协议，不再担任本单位经理层成员的，应及时履行解聘程序。
第十五条经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。在重新履行聘任程序之前，经理层成员应当继续履职。
第四章经营业绩考核
第十六条经理层成员经营业绩考核分为年度考核和任期考核。年度经营业绩考核以自然年为周期，一般在当年年末或次年年初进行，任期经营业绩考核一般结合任期届满当年年度考核一并进行。
第十七条考核期初，董事长（执行董事、分公司党政主要负责人）与经理层成员签订年度和任期经营业绩责任书，主要内容包括：双方的职务和姓名、考核期、考核内容、考核与奖惩、其他需要约定的事项等。建立董事会的单位，经董事会授权，可采用董事长与总经理签订经营业绩责任书、总经理与其他经理层成员签订经营业绩责任书的方式。
第十八条经理层成员经营业绩考核指标按照定量与定性相结合、以定量为主的方式设置。
（一）年度考核内容主要包括：企业整体经营指标完成情况、分管领域经营指标完成情况等，其中分管领域经营指标结合经理层成员职责分工和承担的重点工作任务差异化设置；
（二）任期考核内容主要包括：企业任期经营业绩考核情况、任期内三年本人年度考核情况等。年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、各有侧重、有效衔接。
第十九条经理层成员经营业绩考核指标的目标值应结合企业发展战略、经营预算、历史业绩、行业对标等情况确定，做到科学合理、具有一定的挑战性，不低于本单位的考核目标。
第二十条公司及所属各单位应建立经理层成员经营业绩定期（月、季）分析提醒机制。
第二十一条经理层成员经营业绩考核结果分为A、B、C、D四个等级，具体比例按照企业负责人业绩考核办法相关规定执行。
第二十二条公司本级经理层成员经营业绩考核结果经薪酬与考核委员会研究后，提交公司董事会审议。公司所属各单位提出经理层成员经营业绩考核结果的初步意见，经上级人力资源部门审核，并履行相关程序审定。
第二十三条公司及所属各单位应向经理层成员反馈经营业绩考核结果，提出工作要求和希望，并听取经理层成员意见。
第二十四条公司及所属各单位应制定本级经理层成员经营业绩考核与薪酬管理办法，包括职责分工、考核内容、考核程序、考核结果与薪酬兑现等内容。
第五章考核结果应用
第二十五条经理层成员经营业绩考核结果与薪酬和岗位挂钩，实行刚性兑现。同时，经营业绩考核结果作为领导人员考核结果评定的重要参考。
第二十六条经理层成员薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入构成，根据经营业绩考核结果，合理拉开薪酬差距，具体按照经营
业绩考核与薪酬管理办法等相关规定执行。
第二十七条公司及所属各单位应根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。
第二十八条建立经理层成员经营业绩考核和领导人员考核评价“双达标”机制，有下列不适宜继续任职情形的，应当终止任期、及时解聘：
（一）年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分），或年度经营业绩考核任一主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的。
（二）连续两年年度经营业绩考核结果为D级或任期经营业绩考核结果为D级的。
（三）在组织人事部门开展的领导人员任期综合考核中结果为“不称职”的，或者在领导人员年度考核中总经理得分连续两年排名靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的。
（四）对违规经营投资造成企业资产损失负有责任的。
（五）因其他原因不适合在该岗位继续工作的。
第二十九条公司本级经理层成员存在上述情形的，由公司董事会研究决定后，履行解聘程序；所属单位经理层成员存在上述情形的，由本单位或上级组织人事部门提出解聘建议，经公司党委、经理层研究决定后，履行解聘程序。
第三十条经理层成员主动提出辞职的，按照领导人员管理规定履
行相应程序，在批准前，应当继续履行职责。
第三十一条因违纪违法需要退出的，按照有关规定办理。
第六章监督管理
第三十二条公司及所属各单位根据董事会建设工作实际，发挥经理层谋经营、抓落实、强管理的作用，实现经理层成员责任、权利和义务对等。第三十三条公司及所属各单位应建立健全对经理层成员的监督体系，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检、巡察、审计等部门根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、函询、诫勉等制度办法，及早发现和纠正其不良行为倾向。
第三十四条经理层成员在任职期间应当维护企业资产安全、防止资产流失，不得侵吞、贪污、输送、挥霍企业资产。经理层成员违反规定，未履行或未正确履行职责，在经营投资中造成资产损失或其他严重不良后果的，按有关规定严肃追究责任。
第三十五条按照“三个区分开来”要求，支持鼓励各单位按照公私分明、尽职合规免责原则，建立健全并细化相关工作机制的主体、标准、适用情形和工作流程，形成可落实可操作的制度安排。注重对关键核心技术攻关投入、战略性新兴产业投资、重大科技成果转化等产生的正常损失情形的宽容，在加强首（台）套及示范应用过程中，合理界定并适当豁免企业及责任人的行政、经济、安全等责任。
第七章附则
第三十六条本办法由公司人力资源部制定并负责解释。
第三十七条本办法自公司董事会审议通过之日起实施，修改时亦同。
第三十八条本办法未尽事宜，按国家有关法律法规、规范性文件和《公司章程》的规定执行；本办法如与国家日后颁布的法律法规、规范性文件或经合法程序修改后的《公司章程》相抵触时，按国家有关法律法规、规范性文件和《公司章程》的规定执行。
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