篇一：企业实施精细化管理的意义何在?篇二：企业实施精细化管理的意义何在?
精细化管理的理论渊源
精细化管理的理论渊源
作者:徐建、陶永进
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一、西方先进管理理论对中国企业的适用性
19世纪中期至20世纪中期，是西方国家的经济实力和科技发展水平全面超越中国的时期，这个阶段也是西方管理蓬勃发展和系统成型的阶段；而在这段时间，由于战争和中国传统的重农轻商意识等多种因素的影响，中国的企业数量少、规模小，更缺乏科学的管理方法。
全国解放后至改革开放之前，中国的企业接受的是前苏联企业的管理方式，而且当时实行的是计划经济管理体制，缺乏有效市场竞争的推动，企业管理水平并没有实质性提高；改革开放之后，随着市场竞争的日趋激烈和西方管理思想在中国的迅速传播，中国企业和学术界才开始关注真正意义上的企业管理问题。当然，这个过程也比较缓慢，例如，直到1997年，我国颁布的学科学位目录中，才首次将管理学科从经济学科中独立出来，成为一个独立的学科门类，也是从1997年开始，中国的管理教育才开始全面起步发展。
随后，中国的管理学术界将大量的西方管理思想和管理方法传播到中国，这股热潮至今依然红红火火。但是，很多企业逐渐发现，这些先进的管理方法不一定适合自己，最起码不适合企业目前的发展阶段。原因何在呢？我认为主要有两个方面的原因：
一方面，一些先进的管理理念和管理方法是从优秀企业的实践中总结出来的，但我们的管理基础与这些优秀企业的管理基础可能存在很大的差异，即我们实行这些先进管理理论和管理方法的基础条件并不成熟，例如，基础管理的完善程度、员工的职业化水平以及管理制度的完备性等。
另一方面，任何先进管理理论和管理方法的引入，对企业而言无疑都是一场变革，需要企业的管理系统进行相应的调整，而采取“头痛治头、脚痛医脚”的方法无疑只会陷入“盲人摸象”的困境。例如，信息化并不等于计算机硬件加上信息系统。
二、西方管理理论的主题与发展脉络
西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确而清晰的理论发展脉络。早在西方工业革命初期，亚当?斯密就提出了劳动分工理论，认为劳动分工可以提高生产效率，这就为资本主义大生产和企业规模的扩大化提供了初步的理论指导。
19世纪末、20世纪初，泰罗等人提出了科学管理理论。科学管理理论的核心问题是如何提高劳动生产效率，强调工作步骤和工作方法的标准化、定量化，强调对工人的培训和训练。尽管泰罗的科学管理理论最初受到了大量的质疑和批判，甚至今天还有人批评泰罗的科学管理理论忽略了人性的因素，但是，科学管理理论确确实实对当时企业生产效率的提高发挥了很大的作用，也为企业的管理科学化奠定了坚实的基础。此外，泰罗并非真正忽略了人的因素，他强调“精神革命”，认为员工应该努力工作，通过提高企业的生产效率来获得更高的报酬，这实际上也是一种人本的思想，只有企业发展了，才能为员工提供更高的待遇。
与泰罗同一时期，法约尔、韦伯等人也提出了自己的理论观点，当然侧重点各有不同。泰罗侧重的是通过标准化、定量化和对工人的培训直接提高生产过程的效率；法约尔侧重的是提高整个企业的管理水平；韦伯侧重的是通过合理的组织结构设计和安排保证企业运营的精确性、稳定性和纪律性。
二战之后，管理科学理论迅速发展，将战争时期的一些管理方法（如运筹学）应用到管理实践中，希望
利用数学模型的方法来辅助管理决策。从提高效率的角度来看，管理科学与科学管理理论一脉相承，都是设法找到最优的工作方法，不同的是，管理科学理论更强调系统思想，充分、吸收数学和计算机科学的最新成就，也更符合现代管理的要求。
20世纪90年代，过分强调劳动分工和局部最优化的局限性日渐显现，而业务流程重组强调从根本上重新思考设计工作流程，追求和保持流程简化，让多项作业活动整合为一体，让工作在最适当的地方完成，从而提高工作效率。
随着西方企业间竞争的日趋激烈，生产效率问题已经不是企业之间竞争的唯一要素了，企业还需要考虑如何获得独特的竞争优势。20世纪60年代，战略管理理论开始发展，早期的战略管理理论是强调通过战略规划的方法系统规划企业的竞争行动；到20世纪80年代，战略管理理论开始关注具体的竞争战略，波特提出了企业可以采用的一般竞争战略（成本领先和差异化），并利用价值链的分析工具对如何实施成本领先和差异化进行了系统的论述；从20世纪90年代开始，战略管理理论开始关注企业内部独特的资源与能力状况，认为企业之间资源与能力的差异是企业绩效差异的根本原因，强调企业应该积蓄具有顾客价值性、稀缺性和独特性的资源，并培养自己的核心竞争力。
此外，随着西方社会发展水平的提高和知识经济的发展（当然，还有人权的压力和来自工会组织的努力），人的因素逐渐成为企业关注的重要问题，企业必须不断思考如何吸引优秀的人才、如何充分发挥员工的积极性和创造性，人性假设理论、激励理论、企业文化理论以及人力资源管理理论都因此产生。
从上面的分析可以看出，西方管理思想和管理理论的发展不仅有明确的主题，还有清晰的脉络。效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的三大主题，效率与效果是管理工作的主要目的，而效率的提高和效果的改善必然要借助人来实现。基于以上的分析，可以勾勒出西方管理理论的三大主题，以及各个主题下相关理论的发展脉络，如图1所示。
三、精细化管理：中国企业管理困境的标本兼治之道
按照图1所描述的西方管理理论的主题与发展脉络，可以发现，中国企业接受的西方管理理论都是20世纪80年代及以后的理论观点，换言之，中国企业没有接受过“科学管理理论”的洗礼。从这个意义上来说，中国企业在接受管理理论上可谓实现了“跨越式发展”，但问题是，真的能够跨越吗？
时间
主题
效率
19世纪末至
20世纪初
科学管理
20世纪2020世5020世纪
50年代
20世纪
新世纪
90年代
业务流程重组
电子化企业
动态能力、创新与创业
战略人力资源管理
至40年代
至70年代
管理科学
战略规划
行为科学
波特竞争战略理论
企业文化理论
效果
人
资源与能力理论
人力资源管理理论
中国企业在学习和吸收西方管理理论方面无法实现跨越式发展。中国企业没有经历“科学管理”时代，自然就不具备实施更为先进的管理理论和方法的基础，或者即使勉强实施，也是宛如空中楼阁，自然无法达到预期目的。
总而言之，中国企业缺乏科学管理理论的实践，让中国企业失去了实践当代先进管理方法的基础，也是中西方企业管理水平差异的根本原因所在。
我们在深入分析中国企业面临的现实挑战的基础上，系统整合西方的科学管理理论以及现代管理理论，提出了精细化管理的思想和理论。精细化管理致力于解决大量中国企业共同面临的突出问题，希望能系统提升中国企业的基础管理水平，将当代先进管理方法与科学管理理论融合在一起，为中国企业管理水平的迅速提高、实现管理工作的规范化和科学化提供系统指导。从这个意义上来说，精细化管理是当前大多数中国企业的必然选择，必经之路，也是唯一选择！
四、精细化管理的理论渊源
在发展精细化管理理论的过程中，我们秉持的一个原则是：不追求基础性的理论创新，追求的是系统性创新，即在充分吸收科学管理理论和当代先进管理理论的基础上，充分考虑中国现阶段社会文化、经济发展水平和管理水平的独特性，以中国大多数企业共同面临的突出问题为导向，致力于为提高中国企业的基础管理水平提供系统的指导。
在精细化理论发展中，有三大理论为我们提供了很好的指导，权且作为精细化管理的三大理论来源：
（一）泰勒的科学管理理论
1.泰勒其人以及科学管理理论的背景
泰勒出身于律师家庭，本来打算继承父业，但受到视力严重下降的影响，不得不放弃在哈佛大学法学院学习的机会，进入米德维尔工厂当学徒工。他的一生大部分时间都是在米德维尔工厂和伯利恒钢铁公司度过的，从一名普通工人到领班、工长，最后成为总工程师。
在当时，如何提高劳动效率是绝大多数企业面临的主要问题，但各个企业的做法更多是凭经验的方式，并无科学的依据。此外，劳资矛盾的激化也造成了工人的对立情绪，出现了普遍怠工的现象。在泰勒看来，缺乏有效的管理手段是提高生产效率的严重障碍，为此，他开始探索科学的管理方法和理论。
泰勒从“车床前的工人”开始，重点研究企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系———科学管理理论。泰勒在他的主要著作《科学管理原理》中阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的规则和原则之上的科学。泰勒的科学管理理论主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。
泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
2.泰勒科学管理理论的主要观点
泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素———不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单
凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。泰勒科学管理理论中提出的主要方法包括：
(1)工作定额原理：泰勒提出要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额；最后，根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。
(2)挑选头等工人：泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人。然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。
(3)标准化原理：在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。
(4)计件工资制：即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。
(5)劳资双方的密切合作：要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。
(6)建立专门计划层：泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，就应该有专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。具体说来，计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令，其主要任务是：首先，进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据；其次，制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具；再次，拟订计划并发布指令和命令；最后，把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制等工作。在现场，工人或工头则从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。
3.科学管理理论对精细化管理理论的贡献
科学管理理论很明显是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一、观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围，管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。科学管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：
(1)强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动。
(2)强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化。
(3)强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能，以获得更好的工作业绩。
(4)强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规范，并且为下属提供相对应的培训。
（二）戴明的质量管理理论
1.戴明其人及其质量管理理论提出的背景
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，在理解戴明质量管理理论的重大贡献之前，不妨先回顾一下质量管理理论的发展历程。
质量管理理论的发展可以分为几个阶段：
第一个阶段是传统质量检验阶段，即产品生产出来之后进行质量检验。这种方法有很大的缺陷：首先，属于事后检验，一旦发现产品质量存在问题，只能作为废品处理或者重新加工，成本较高；其次，要对生产出来的每一个产品实施质量检验，工作量大，检验成本高；最后，适用范围存在一定的局限性，有些产品检验后就会报废，不适合这种检验方法，例如，灯泡的使用寿命检验，如果生产一个、检验一个，就报废一个，那企业卖什么呢？
第二个阶段是统计质量检验阶段，即运用抽样统计方法来进行质量检验，根据样本的质量水平来估计总体产品的质量水平，这种方法无疑减少了质量检验活动的工作量，降低了质量检验活动的成本。但是，这种方法仍然存在很大的局限性：一方面，统计质量检验仍然属于事后检验；另一方面，统计质量检验需要使用比较复杂的统计方法，对有关人员提出了较高的要求，在使用范围上存在一定的局限性。
第三个阶段是全面质量管理阶段，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种质量管理方法。全面质量管理的本质是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理的特点在于：一方面，强调产品的最终质量取决于从产品构思、原材料采购、产品生产到产品销售等各个环节的质量标准，而非最后的产品质量检验环节，产品质量的提高有赖于对各个环节工作质量的控制；另一方面，强调质量管理工作并非只是质量管理部门的事情，而是所有部门、全体员工的事情，每个部门、每个员工都对产品质量有着直接或者间接的影响。简单而言，全面质量管理强调的是全过程、全员的质量管理。
戴明强调运用系统设计（体系）的方法来进行质量管理，这就为全面质量管理理论的形成奠定了最为核心的理论基础。
2.戴明质量管理理论的主要观点
戴明的质量管理理论集中体现在其《领导职责的十四条》中，具体内容包括：
第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条：要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条：要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条：要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工
干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条：要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条：要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条：要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
3.戴明质量管理理论对精细化管理理论的贡献
戴明的理论主要是有关质量管理的，但其很多观点实际上对其他管理工作也具有很强的借鉴意义。戴明质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：
(1)强调事先的流程和程序设计，只有流程和程序设计正确、精细，才能为员工行为提供精确的指导，才能保证最终工作的质量。而且，戴明还强调要不断对这些工作流程和程序进行检查和优化。
(2)强调区分体系原因和非体系原因，并且指出85%的问题通常是体系原因所致，这就要求我们运用系统分析的方法来分析问题，对于点（通常是岗位）的问题，我们不能就事论事，要寻求面（即系统或体系）的解决。
(3)强调管理者应该不只是管，更重要的是帮，这与精细化管理强调的“管理者应该多理少管”的观点是完全吻合的。
(4)强调对员工的训练，这种训练不只是知识的培训，更重要的是基于工作岗位所需的技能培训。
（三）丰田精益生产模式
1.丰田精益生产模式的产生背景
二战结束不久，汽车工业中的主导生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。
以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。到现在，丰田的势头日隆，有一举超越通用而成为世界最大汽车公司之势。
在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。1985年，美国麻省理工学院的几位教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。
精益生产追求以越来越少的投入———较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。
2.丰田精益生产模式的主要内容
美国学者莱克和梅尔在其《丰田汽车：精益模式的实践》一书中，对丰田精益生产模式进行了系统的概括，他们认为，丰田精益生产模式可以概括为14条原则：
第一，管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点，例如，当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时，他向自己所创办的公司辞职，以示负责。
第二，建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓“无间断流程”，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息，还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。
第三，使用“拉动式制度”以避免生产过剩。“看板”系统往往被视为丰田生产方式的标志，即根据下游的需要决定上游的生产进度，避免生产过剩。
第四，使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形，也不可能实现作业的标准化。
第五，建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生问题时，不应该继续作业下去，把问题留到以后再解决，而应该立即停止作业，马上解决问题，这样才能提升长期的生产力。
第六，标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可重复的流程，就无法预测流程所需的时间与产出，也无法推动持续改进与员工授权。把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取目前所学到的东西，并以此标准为基础继续改进工作，然后把改进纳入新的标准。
第七，运用目视管理，使问题无处隐藏。人是视觉动物，人们只有看到他们的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能轻易确定他们是否处于标准状况下，状况是否发生变异。
第八，使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作，技术应该是用来支持员工的，不是取代员工的，流程的地位永远要优于技术。
第九，把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工。丰田的领导者是组织内部自行培养的，不是从外部聘请来的。
第十，培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产方式的理念，从而取得杰出的成果。
第十一，重视公司的事业伙伴与供货商网络，激励并帮助他们改进。丰田把自己的事业伙伴视为丰田公司的延伸。
第十二，亲临现场查看以彻底了解情况。如果不充分了解实际情况，就无法解决问题并作出改进，这意味着必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是“现地现物”。
第十三，不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。丰田公司实行“5次为什么”的方法，彻底分析问题的根本原因，以找出最佳的解决方案。
第十四，不断反省与持续改进。在建立了稳定的流程之后，就应该立即展开持续的改进，包括使用“5个为什么”的分析方法和PDCA循环工具，找出造成效率缺乏或者缓慢的根本原因，然后推出有效对策。
3.丰田精益生产模式对精细化管理理论的贡献丰田精益生产模式的根本方法是，通过对流程的标准化和自动化，调动员工的参与，实现流程的持续改进和精益求精，最终改进效率、减少浪费提高速度。丰田精益生产模式对精细化管理的主要贡献在于：
(1)强调正确的流程方能产生优异成果。只有先建立明确、稳定、无间断的流程，才能发现问题的根源，实现持续改进以及员工授权。精细化管理强调在明确员工工作流程的基础上向员工授权，这与丰田精益思想也是一致的。
(2)强调运用事先的设计来提高工作效率，只有事先对工作的每一个细节都考虑到，工作才能有条不紊。
(3)强调对员工的训练，不仅是提高技能，还要改变态度，培养员工遵守规则的意识。
(4)提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。当然，以上只是简单回顾了精细化管理理论主要的理论渊源，精细化管理理论的一些理念、工具和方法还有可能借鉴其他的管理理论，只是这三个理论的主要观点与精细化管理的核心理念（强调规则与训练，利用标准化、数据化和信息化的手段等，具体内容请见本刊其他论文对精细化管理的详细解释）。毕竟，我们追求的是集成创新而非基础性创新，即不追求提出全新的管理理念和管理方法，而是希望针对目前中国企业管理中的突出问题，对各种管理理论进行整合、改造或操作化研究，为中国企业提供比较系统、可操作化的指导。
中国文化中的精细化管理元素漫谈
中国文化中的精细化管理元素漫谈
作者:汪中求
来源:中国精细化管理网
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日前，重新翻看梁漱溟的《中国文化要义》，文中提到：“中国人的心思聪明恰没有用在生产上。数千年知识学问之累积，皆在人事一方面，而缺乏自然之研究。殖产营利，尤为读书人所不道。”由此是否可以认为，国人对“殖产营利”之类的管理学是不擅长的？那么，社会的管理、国家的管理，中国人靠的又是什么呢？《中国文化要义》回答：“西洋走宗教法律之路，中国走道德礼俗之路。”“一些缺乏客观标准的要求，即难以订入法律；而凡有待于人之自勉者，都只能以风教礼俗出之。”这就是学者们认为的中国管理的特点是“以道德而不以法律”。而且，即使已有的法律也是惩罚性的补充条款为主，“其自古所谓法律，不过是刑律，为礼俗之补充辅佐，不得已而用之。”这样一来，就实在没有多少可圈可点的规则、条款，更不用说系统、学科。
中国五千年的文化管理哲学是丰厚的，其中有很多极其宝贵的东西，需要挖掘，需要继承，需要结合，需要发展。故而出此“漫谈”，以期抛砖引玉。
一、关于精细化和细节
在中国古代典籍中，寻找精细化的概念，首先就会想到《尚书?大禹谟》的一段：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”认为人心高深莫测，管理思想就得精微，只有精细和专注才行，执行则尺度适中。《尚书》还谈到，“不矜细行，终累大德。”讲做人不坚持细节的操守，最终会伤害自己根本的品德。这些是我孤陋中所知道的最早与精细化有关的言论。
《道德经》中的“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”和李斯《谏逐客疏》中的“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。”算是很流行的名句了。说的都是大事基于小事，无事不从细微处开始的道理。
汉武帝刘彻的名句“慎在于畏小，智在于治大”则选的是防微杜渐的角度。的确如此，天下事做成觉得很平常，一旦失败往往是很小的问题引起的。正如宋代的王安石《题张司业》诗云：“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。”
可惜啊，这些道理虽然都存在了千年之久，却并没有多少人真正懂得，更不用说照着去做了。
二、关于精细化管理中的专业化
我们提出的精细化管理非常强调专业化，你看，《孙子兵法》也这么认为,“故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”年龄小了2000多岁的德国名将克劳塞维茨也这么说，“在没
有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。”商场如战场，企业经营不也如此吗！
古代名士作文也很讲究这一点。清?顾文炜《苦吟》诗云：“为求一字稳，耐得半宵寒。”同代诗人吴藻的《浣溪沙》则吟咏：“一卷离骚一卷经，十年心事十年灯。”同样的思想，唐代禅师黄蘗《上堂开示颂》的诗句便老少皆知了：“不是一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。”当然，这已经不止于作文，做所有事莫不如此。因此，唐朝著名的苦吟诗人贾岛借《剑客》为题写出了同样的意思：“十年磨一剑，霜刃未曾试，今日把试君，谁有不平事？”
离我们还不算太远的曾国藩在给弟弟们的书信中，反复提到这样的观点，“既有大志，虽不科名可也，但当守一耐字诀耳。”“为学譬如熬肉，先须用猛火煮，然后用慢火温。”“用功譬若掘井，与其多掘数井而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉而用之不竭乎？”无论治学、修身，都是一样的道理。“穷通由天作主，予夺由人作主，业之精不精则由我作主，然吾未见业果精而终不得食者也。”（《与弟书》）企业能把自己一业做精了，还愁没有饭吃？
三、关于精细化管理中的规则
中国古代法律、法规虽不完善，不系统，但并非不讲求法规。易学的核心是5个字“理（法则、原理）、象（现象、表征）、数（数据、序列）、通（前后、古今）、变（变化、趋势），首先强调的就是法则、原理，而且《易经》也是很强调计算、测算的，如果中国一直沿着这条理、象、数、通、变的路走到今天，我们的管理学大概用不着效法西洋了。
古人不仅讲法规，而且怎么正确使用也很有分寸：“宽以济猛，猛以济宽，政是以和。”（《左传?子产论证宽猛》）曾国藩还专门讨论对亲近者怎样使用法规：“情愈挚则望之愈殷，望之愈殷则责之愈切。”“法虽严明而情贵周通。”（《与弟书》）既有严肃的规则，又有人性化的关怀。
早在孔夫子的时候，法规的制定也是很谨慎的，“为命，裨谌草创之，世叔讨论之，行人子羽修饰之，东里子产润色之。”(《论语?宪问》)郑国大夫裨谌起草文件，还要有专人组织讨论，再让外交官子羽作修订，然后才是文字润色。
规则的执行，很有名的故事是曹操割发代首。“（曹操）常出军，行经麦中，令‘士卒无败麦，犯者死。’骑士皆下马，付麦以相持，于是太祖马腾入麦中，敕主簿议罪；主簿对以《春秋》之义，罚不加于尊。太祖曰：‘制法而自犯之，何以帅下？然孤为军帅，不可自杀，请自刑。’因援剑割发以置地。”【《三国志?曹瞒传（裴松之注）》】尽管那个时代“罚不加于尊”，不能处罚最高统帅，但曹操还是把自己的头发割下代替砍脑袋，手下求情以免也不成，这在“发肤父母所赐”的时代已经算非常严厉的了。
四、关于营销管理
中国古时候就有商人、商业，但没有营销一说，此类的系统认识也少，但有些文字还是可以从营销思想去理解它，正如孟子谈到孔子著《春秋》所言：“子曰：其义则丘窃取之矣。”
如苏轼《望江南》词：“休对故人思故国，且将新火试新茶，诗酒趁年华。”就可以看作是对市场在不断变化中的新解，我们的企业家不要老是谈论十年前生意多么好做，沉浸在过去利润高、竞争弱的甜蜜回忆中，要想到再过十年80后的一代会说我们大学刚毕业的那阵子生意还是蛮容易做的。明代边贡的《嫦娥》诗“共在人间说天上，不知天上忆人间”也是异曲同工。如果总在蹉跎中过去，就一定会“流光容易把人抛，红了樱桃，绿了芭蕉。”（蒋捷《一剪梅》）
《中庸》的一段关于“前定”的说法“言前定则不夹，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷”，似乎颇能帮助我们理解调查研究、预测市场的重要性。因此，大家一拥而上的市场要谨慎，没人涉及的冷门也要想一想是否可以考虑，说不定是创造差异化的好时机呢，如《论语?卫灵公》语：“众恶之，必察焉；众好之，必察焉。”当然，这一句也用来察人。
“若言琴上有琴声，放在匣中何不鸣，若言指上有琴声，何不于君指上听。”这是苏轼的一首咏琴的诗，想想是不是对我们营销团队的管理很有指导意义？我们总是强调金牌业务员，实际上都是团队配合的结果。营销队伍中的前台、后台，策划、销售，客服、技术，都是琴和手指的关系，相互依存。
五、关于人力资源管理
关于人才，中国古代先贤先哲的研究可以说是很充分的，对人才的重要性、选人之法、用人之道等都非常有研究，只是不叫“人力资源”罢了。《孟子?告子上》说：“水信无分于东西，无分于上下乎？人性之善也，犹水之就下也；人无有不善，水无有不下。今天水，搏而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山。是岂水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也。”人和水是一样的，水总是往下流，但有时也飞到人的额头上，冲到山上，都不是水的问题。人也存在用得好不好的问题。怎么用？孔子《论语?为政》说：“为政以德，比如北辰，居其所而众星拱之。”用人者品德高尚，所用之人如众星拱月。你尊重下面的人，下面的人就忠于你。“君使臣以礼，臣事君以忠。”（《论语?八佾》）用人还须量才用之，《武帝求茂才异等诏》说：“盖有非常之功，必待非常之人。”而唐玄宗李隆基则非常重视基层管理者的使用，“郡县者国之本，牧宰者政之先，朕每属意此官，有殊余职。”
孔子对选人的标准有详细的交代：“巧言令色，鲜矣仁。”（《论语?学而》）可见夫子不喜欢花言巧语的人，认为这种人很少道德高尚
的。《老子》“知者不言，言者不知。”聪明的人不夸夸其谈，夸夸其谈的人绝不聪明。同理。那么，应该选择怎样的人呢？子曰：“刚、毅、木、讷近仁。”（《论语?子路》）刚强、果敢、质朴、言语谨慎，这四种品德的人接近于仁，要大胆起用。但孔子同时交代，“临之以庄，则敬。”不要与下属交往太近，看来我提倡的“远者近之，近者远之”也是有道理的啊。
我们的先人还认为，要善于听进批评，总说好话不好。孔子非常喜欢“一箪食，一瓢饮”的颜回，但不喜欢他的盲从：“回也非助我者也，于吾言无所不说。”《论语?先进》唐人魏征在《谏太宗十思疏》中就说得更明白：“谏能而用之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。”然而，批评下属又当谨慎。如《增广贤文》言“责人之心责己，恕己之心恕人。”与人交往，要学会换位思考。
用人还要防止岗位不清或失职、越位。《韩非子?二柄第七》就讲了一个故事，管帽子的人加了衣服，就处罚了管衣服的失职，处罚了管帽子的越位。昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加衣于君之上，觉寝而说，问左右曰：“谁加衣者？”左右对曰：“典冠。”君因兼罪典衣与典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠，以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。
领导也一样要各司其职，不可以管得太宽。民间有谚语“交了粮，自在王”。“日出而作，日入而息；耕田而食，凿井而饮；帝力何有于我哉！”也是一个意思。还曾看到过一副楹联，据说是挂于县衙门的：“为士为农有暇各勤尔业，或工或商无事休进此门”。说得多好。
“猛虎处深山，百兽震恐，及其在阱槛之中，摇尾而求食，积威约之渐也。故士有画地为牢势不入，削木为吏议不对，定计于鲜也。今交手足，受木索，暴肌肤，受榜箠，幽于圜墙之中，当此之时，见狱吏则头枪地，视徒隶则心惕息。何者？积威约之势也。”这是司马迁《报任安书》中的一段，写尽了自己的委屈，使读者不能不有亲历之感，恃才而不见用，伤心啊。《报任安书》我在1983年就背诵过，今日读来依然让人荡气回肠。
六、关于管理者的自我管理
前几天，看冯仑的《野蛮生长》，书中提出了“领袖并非善于管好别人，而是能够管理好自己的人”的观点，有道理。管理者的自我管理古代称之为“修身”罢。《老子》“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”《论语》中记述曾子的话：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”都是谈修身的。
只是，今日的企业管理者总是很忙乱，对此，送上几句：“袈裟未著愁多事，著了袈裟事更多。”（杨万里《送德轮行者》）“世事多因忙里错，好人半自苦中来。”（曾国藩《赠灵仙仁弟亲家》）“一派青山景色幽，前人栽树后人收，后人收得休欢喜，还有收人在后头。”（范仲淹《书扇示门人》）修身之法？按今日时髦语言，就是学习与创新。请看《增广贤文》“结交须胜己，似我不如无。”再看屈原的《渔父》：“圣人不凝滞于物，而能与世推移。”还可以看朱熹诗《观书有感》：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”
修身的最后一定会涉及一个每个人都苦苦思考而又始终没有答案的问题，那就是人生意义问题。林语堂八十岁作自序时的回答很是幽默:“林语堂，你是谁？我只是一团矛盾而已，但是我以自我矛盾为乐。因为林语堂认为：“理想的人并不是完美的人，而只是一个令人喜爱而通情达理的人，而他也不过尽力做那么样的一个人罢了。”（《生活的艺术》）而专门研究中国文化的梁漱溟在《中国文化要义》中的答案是：“人生的意义价值在不断地向上实践他所看到的理。”
中国文化浩如大海，我读的几本书，只是冰山一角，何况还有书画、建筑、音乐、舞蹈、工艺、体育、饮食、民俗等等，因此不仅我说不透，似乎也可以认为没人能说透。就以中国建筑而论，其建筑理念和已存作品都是很能体现精细化管理思想的，苦于我们完全在大门之外。但无论如何，中国文化管理哲学丰富而深刻，同时又因其不屑于毫末之微的技术层面，所以始终不能说已经建立了管理学体系，更不会有精细化管理的系统。大概应了梁漱溟《中国文化要义》的话：“祖宗的遗业，文化的成果，而后人食其福，但细想起来，食其福者亦未尝不受其累。中国之不易亡者在此，中国之不易兴者或亦在此。”
精细化管理研究及应用成果综述
精细化管理研究及应用成果综述
作者:胡海波
来源:中国精细化管理网
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国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏教授两次深入浙江宁波考察之后，曾提出这么一个观点：面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走“精细化”发展的路子。
无独有偶，资深管理专家汪中求先生（2005）认为中国企业的管理变革正在如火如荼地进行着，我们必须意识到必然到来的五大转变，它们是：管理从随意化转向规范化；由经验型管理向科学型管理转变；从外延式增长向内涵式增长转变；从机会型企业向战略型企业转变；由粗放型经营向精细化管理发展。
紧随其后，国内管理学界无论是从事理论研究的学者，还是从事管理工作的实践者，都对精细化管理这一新的理念和思想表示出浓厚的兴趣，并竞相提出自己对精细化管理的观点，一时间百花齐放、众说纷纭，这始终说明一点，那就是精细化管理已成为当代理论界和
实践界共同关注的热门话题。因此，本文试图对目前国内学者关于精细化管理的研究成果进行系统的梳理，以期形成对精细化管理的客观、准确的认识。
精细化管理的定义和解释
什么是精细化管理，这是所有精细化管理的研究者首先必须回答的一个问题。有很多的学者都给精细化管理下过定义，其中最具代表性的是汪中求先生（2005）观点，他认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
其他的观点还有：有人认为精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也有人认为精细化管理，就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。一精细就具体，一具体就深入，一深入就突破。也有人认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段。还有人认为所谓精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，其二便是全过程管理，其三便是市场管理和运作。
以上这些研究者对精细化管理的定义基本是在汪中求先生的基础上加以延展或者选择某一特定角度来提出的。
当然除此之外，还有部分研究者站在精细化管理的应用层面对什么是精细化管理提出了一些相对有代表性的见解。
吴翔江（2004）认为，精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。
庞源等人（2005）认为，所谓精细化管理是相对粗放化管理而言的。精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
张洪（2005）认为，精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
魏星（2006）认为，精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程，其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
另外，还有一些研究者把精细化管理分开来解释，认为精、细分别是什么、分别起什么作用。对于前者，有人认为精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。这种拆分解释的方法不免让人认为其有断章取义的感觉，受到不少人的质疑。
对于后者，张洪（2005）认为，精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。
电信研究院企业管理研究所首席专家王育民博士（2006）认为，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
徐掌恒（2007）认为，“精”指精确、精致，通过去粗取精，从而找到解决问题的最佳方案；“细”指仔细、细微，通过究其根源，由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性。精细与粗放相对立，“细”是精细化的必经途径；“精”是精细化的必然结果。“精”是精确，是高水平的工作标准要求，细”是细节，是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，在“实”字上做文章，将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理，时时都管理。
精细化管理的理论支点
在对精细化定义及解释的基础上，国内管理界对精细化管理的理论支点也进行了一系列的分析和讨论，主要集中在以下两个方面：
第一，对精细化管理的必要性的分析
有不少研究者认为，现代企业管理学将企业管理分为三个层次，第一层次是人治管理。第二层次是法治管理。而法治管理又有两个阶段，低阶段和高阶段。低阶段为岗位责任制，高阶段为精细化管理。第三层次是人本管理，人本管理也有两个阶段，即低阶段和高阶段。低阶段为文化管理，高阶段为自主管理。
因此，精细化管理是法治管理向人本管理的过渡，精细化管理是文化管理的前提和基础，文化管理是精细化管理的“升华”，精细化管理是企业管理发展的必然趋势，是不可逾越的一个阶段。
伍建乔在《国内企业为什么要管理精细化？》（2006）一文中提出，中国企业的管理者们大多是从了解传统历史和文化走上管理工作岗位的，很多人本身都是学习中文、新闻或者是历史专业的，因此不可避免地受中国文化的影响，而且中国文化强大到无孔不入的地步，所以也必然地借鉴政治管理或者战争思维的模式来驾驭企业。在这种背景下，管理者和领导者的强大影响力和权谋文化的作用便摆到非
常的高度。但是当企业发展到一定规模的时候，就不能再采取这种方式了。国内企业管理精细化，必须从当下做起，从现在做起，时刻给自己加压，而不能等到市场局面恶化甚至是产业崩塌的时候再来做补救工作，到那个时候为时已晚。
陈庆修（2005）通过分析世界500强企业的成功之路，发现
500强的管理和经营细致入微，精益求精。我国的500强企业与世界500强企业存在很大差距，包括：企业规模、经营收入水平、利润及资金、技术、人才，甚至还有企业文化和品牌等。如果要找出其中有代表性的基因，细节上的差距最明显。细致量化的管理是企业成功的基因。
徐掌恒（2007）认为，精细化管理是企业追求完美和实现卓越的有效措施，是企业实现持续和谐发展的重要管理理论，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是建设节约型企业、提高企业经济效益、永葆企业生命力的必然要求。
第二，对精细化管理的性质的分析
信息产业部电信研究院企业管理研究所宋威（2006）认为，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量企业发展状况。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
赵义亮（2006）认为，精细化管理是做强企业的必然要求。规范化和集约化是精细化管理的基础。精细化管理的前提是管理要实现从随意化向规范化、制度化转变，从粗放管理向集约管理的转变。创一流同业对标是精细化管理的有效手段。精细化管理不是一蹴而就的，而是以同业中一流企业为标杆，持续不断地改进和提高。依靠科技进步是精细化管理的重要保证。
浙江大学管理学院博士生导师教授（2005）认为，我国宝贡敏企业与国外企业之间的竞争，正逐步由“粗放型竞争”进入“精细化竞争”时代。企业竞争战略的精细性不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化、万面化（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化。他认为精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程。精细不仅是量的问题，而且是质的问题。现代领导潮流的企业的精细性竞争优势、积累性竞争优势管理的焦点主要有操作效率化、组织学习化、能力弹性化、优势特有化、经营杠杆化、相关者满意化等几个方面。
还有一些研究者认为精细化管理是企业管理理念上的转变，它是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。另外一部分研究者借用全面质量管理的特性对精细化管理的特点作了分析，认为精细化管理具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资设备管理、生产技术管理、安全管理和地质资源管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。
精细化管理的应用研究
精细化管理从提出之日起，就意味着它将在中国企业管理实践中产生深远的影响，各个行业、企业管理活动的各个方面、各个领域都会受到精细化思想的冲击。
信息产业部电信研究院企业管理研究所的研究人员指出，精细化管理最初主要出现在大规模制造业如汽车、家用电器等，近几年也逐渐引入到服务行业，极大地提高了企业的综合实力。他们就企业管理中人力资源、财务、服务几个重要的方面如何实行精细化管理进行了具体的分析和研究。其中李湘华（2006）认为在电信运营商普遍推行精细管理的今天，必须关注人力资源管理的精细化。左娟（2006）认为运营商的财务管理不仅要精益求精、关注细节，还应该有正确的思路和原则、科学管理。要达到这个目标，运营商必须从以下三个方面入手：正确地定位财务管理目标；管理手段的精细化；重视执行，强调效率。宋威（2006）认为大客户也需要精细化管理，他认为在大客户服务的精细化管理中，对于大客户服务管理效果的评价应该基于电信运营商所提供的服务链和大客户的价值认知链的重合程度这一角度出发，重合度越高，说明电信运营商提供的服务措施越有效。
刘先明（2006）提出企业需要实施精细化管理的“晴雨表”，他认为可以从企业规模、市场空间、人才管理、战略规划、内部管理等九个方面来评价一个企业是否需要实施精细化管理。
吴建国（2008）针对国家电网公司战略实施“两个转变”中“四化”从之前的“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”转变为最近的“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”，认为这标志着电力系统由“精细化管理向精益化管理转变”。他认为精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每一个细节。而精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效地为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。
何瑛、徐慧娟（2008）提出对电信企业实施精细化管理亟待改进的十个方面，包括注重培养员工的精细化观念和意识、进一步完善企业管理基础工作、充分运用信息系统支撑精细化管理、经营分析和预测需更加精细化、从粗放式营销向精细化营销彻底转型、建立精细
化的投资管理体系、完善全面预算管理体系、加强员工培训体系建设、重视执行成本和强调效率等。
张平（2008）提出用精细化管理推动企业竞争力的提高，他认为用精细化管理推进企业建设是企业文化的一种俭朴形式。在建设社会主义和谐企业过程中，用精细化管理致力于节约型、学习型、创新型企业的构建，才能使企业在激烈的市场竞争中实现可持续进步。
此外，一些高校也开始对精细化管理给予了高度的关注，并开始尝试给大学生们或者企业管理研修班学员们开设精细化管理的相关课程。比如汪中求先生就应邀给北京大学、清华大学、中国国防大学、中央党校、浙江大学、武汉大学、东北大学、解放军后勤指挥学院、石家庄陆军指挥学院、南昌陆军学院等多所高校讲授过《精细化管理》课程。又如中山大学常年开办的房地产项目精细化管理高级研修班等等。
精细化管理的补充观点
由于对精细化管理理解上的差异，不免有人会陷入误区，因此有必要综合国内管理界的不同认识，并澄清一些易于混淆的观点。
观点一：精细化管理不等于只重视细节
浙江大学管理学院博士生导师宝贡敏教授（2005）认为精细不只是细节，他进一步指出管理与战略精细化绝对不是要求企业高层抓“细枝末节”。它是对企业管理的更高的要求，是在企业大的问题管好，粗放经营问题解决的基础上管理的深化。
李刚强（2007）也认为对“细节决定成败”的认识不能再局限于对细节的重视，更重要的是探索如何达到精细化管理，把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透培养和树立一种追求卓越的精神、求真务实的科学态度、精益求精一丝不苟的工作作风和良好的生活习惯。精细化管理不仅强调的是把小事做细做透，更加强调的是精益求精的理念它是意识、态度、理念、文化的集合。
观点二：精细化程度与企业发展阶段有关
有研究者认为，管理的精细化程度跟企业的发展阶段有着必然的关系。并不是每一个企业在任何时期都需要细节管理。作为一个企业应该根据企业本身发展的不同时期，对企业的管理方向做到真正的取舍。找到适合本公司和本企业目前管理需求的方向。才是真正的管理之道。一个企业家和高层次管理者，首先应该了解国际和我国企业发展的方向，然后了解所在企业的发展阶段和本企业的管理精细化所处的水平，决定目前本企业应该进行什么样的管理决策和方向。
观点三：精细化管理不等于量化管理
信息产业部电信研究院企业管理研究所宋威（2006）认为，“精细化管理”不同于“量化管理”，精细化不等于量化。第一，两者目的不同。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。量化管理以衡量部门差异、员工差异、计划与执行差异为目的。量化管理在实施过程中倾向于考核，而精细化管理在实施过程中倾向于保持企业战略一致性、提升工作效率。第二，两者管理的重点不同。精细化管理过程中，企业的每个业务流程形成一个个紧密相联的管理闭环，这些闭环之间环环相扣，梳理与疏导闭环中的节点是精细化管理的重点。而在量化管理过程中，为了保证指标考核的公正与科学，要求管理的重点要放在那些可以区分差异的工作环节上。第三，两者对问题的关注程度不同。量化管理往往需要将某些不可量化的指标使用可量化的替代指标完成量化功能，方能执行量化功能；而精细化管理则在量化管理的基础上梳理与疏通流程，找到关键点，更好地解决问题。在精细化管理中，往往蕴涵着量化管理。
因此，精细化管理关注的是量化管理背后的故事，精细化管理以量化管理为基础而又高于量化管理。
观点四：精细化管理没有统一模式和标准答案
针对有人提出构建统一模式的精细化管理体系，有研究者认为这是不可能的，因为“不断改善和创新、不折不扣地执行”是精细化管理的基础。
所谓不断创新和改善就是强调精细化管理是一个永续精进的过程，它要求实施持续改善。持续改善意味着要不间断地发现问题、思考问题、解决问题。
另一方面，不折不扣地执行就是努力做到没有借口地贯彻和按质按量地完成。对企业现有规章制度、工作程序、规范、标准以及上级的指示、决议不折不扣地执行是实现精细化管理的重要途径。企业有无执行力是精细化管理所面临的最大挑战，应使“不折不扣地执行”成为员工的自觉行为和工作的第一需求。
观点五：当心精细化管理的陷阱
张洪在《当心精细化管理的陷阱》（2005）一文中指出，任何事物都是相对的，企业在实施精细化管理的同时，也应清醒地认识到，精细化不是抽象化，否则将掉入陷阱。
一是数字陷阱。精细化更多的是要用数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。
二是效率陷阱。为了单一追求精细化，管理中一些冗赘的环节和步骤都变得不可缺省，不可避免地会出现精细化导致效率降低的极端现象。这其中关键在于对精细化的“度”的把握上，还在于决策者的经验与知识，这又是偏离精细化的一个问题点。
三是执行陷阱。精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则却难以得到良好的实
施。问题的关键在于其操作性设计不尽合理，没有充分考虑到执行人的反应。经常是执行人不接受执行、能力不足、缺乏必要的保障等,后致使精细化管理只能停留在纸面上、口头上。
精细化管理的基本理念
精细化管理的基本理念
作者:汪中求
来源:中国精细化管理网
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精细化并不是全新的东西，自古以来那些做事认真的人就已经在做了，作为一种精益求精的追求在努力。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在
20世纪
50年代提出的。时称“精益生产”，也叫“丰田生产方式”。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了
3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且设法在此基础上改进提高。他以“消灭一切浪费”为着眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。日本企业以这种“精益思想”相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。
在我国，随着中国加入
WTO，中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前，中国管理学界的基本情况是：管理哲学弥厚，管理学则浅（哲学层面的管理气氛浓厚，科学层面的管理则言而难践），全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM、CRM、ERP……我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们所有的管理问题，也不可能照葫芦画瓢就能达到行业的顶峰。乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。于是，精细化管理顺应时代地被提了出来，并在一些企业甚至政府部门静悄悄地展开。
遗憾的是，我们很多人现在学习企业管理理论，有的时候是囫囵吞枣的，望文生义的。就像我看到的中国人翻译的英文菜单一样，根本就一塌糊涂，比如：“红烧狮子头”，翻成烧红了狮子的头，根本跟狮子没有关系；“老虎菜”就是用老虎做的菜，西方的动物保护组织非常抵制这种说法；“四喜丸子”翻成四个高兴的肉团；“麻婆豆腐”呢，自然就成了满脸雀斑的女人做的豆腐。糟糕的是，我们现在很多管理理论的学习，也跟这种幽默非常的翻译差不多。学习西方的“零库存管理”，我就曾经听过一个学者在台上讲，他说零库存管理的要点，首先把仓库拆掉。把我吓一跳，中国企业怎么可能把仓库拆掉呢，我们这个零库存的研究者没有搞明白零库存到底什么意思。据我所知，零库存最早是由丰田汽车提出来的，就算是丰田汽车，零库存也不等于库存是零。日本企业的零库存管理的意思是，第一使库存的空间尽可能缩小，第二使库存的时间尽可能缩短。丰田公司非常强调不做无谓的生产，但是他们也是有库存的,他们也是有加工周期的，半成品也是有的，原材料也是有周转的，只是库存非常少，存放期非常短，靠的是良好的管理机制。我们去丰田汽车参观考察才知道，丰田的核心组装车间，上游供应商、零部件合作厂商，多数在其组装总厂周围的169公里的半径范围内设厂，这是真正的“丰田工业园”，工业园范围内全是相关联的产品和相关联的企业，调什么东西速度非常快。他们的运输现代化程度也非常高，所有的运输车都有
GPS定位仪。所有物流数据都借助计算机，不需要人临时去数数和测量的，而且出厂和入厂用的是同一个数据记录资料，比如这一车货有多少零部件，哪个品种有多少，在上货的过程中同时输入计算机，车子走到哪里就知道这个货多少。他们的产品质量，因为有长期的合作关系，大多数情况下是不用检测的，长期以来的合作，达到了高度的默契和信任。我们现在讲零库存，绝对不要跟着别人去乱喊乱叫，尤其不要跟着那种不懂行的“专家”望文生义。
很多人对精细化管理也是如此。把精细化管理分开来解，认为精、细分别是什么什么。当然，精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性；中文的“化”指的是过程或程度。因此精细化分开解每一个字是有意义的。但精细化管理作为一种管理思想和管理方法提出就是一个综合的定义，就不应该完全割裂。有学者提出“几精、几细”的说法，我们认为是不可取的。故此，我们在前文中给出的系统定义是：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
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篇三：企业实施精细化管理的意义何在?
实现施工企业精细化管理途径
摘要：随着经济改革的不断深入，在竞争越来越激烈的大环境下，传统的粗放式管理显然已成为施工企业做优做强的绊脚石，精细化管理就成了施工企业的必然选择。
关键词：施工企业；精细化管理；途径
Abstract:withthedeepeningofeconomicreform,inanincreasinglycompetitiveenvironment,thetraditionalmanagementfocusobviouslyhasbecomeaconstructionenterprisedobestandstrongerstumblingblocks,finemanagementhasbecomethenecessarychoiceoftheconstructionenterprise.
Keywords:constructionenterprise;Finemanagement;way
中图分类号：C29文献标识码：
A文章编号：
长期以来，我国属于以投资拉动增长的发展模式，虽然施工领域参与主体越来越多，但由于固定资产投资每年以超过20%的速度增长，建筑市场总量较大，施工企业都在不同程度上实现了较快增长。但同时我们从中也注意到：因为投资的急剧增长，产生的规模效益掩盖了管理效益，使得精耕细作的精细化管理暂时无法代替大手大脚的粗放管理。然而随着经济改革的不断深入，在竞争越来越激烈、市场准入门槛越来越高、工程要求越来越严，国际化经营步伐越来越快的大环境下，传统的粗放式管理显然已成为施工企业做优做强的最大绊脚石，如何在新形势下实现内生驱动型发展，依靠施工企业内在素质，抢抓市场机遇，掌握发展的主动权，实现由粗放式管理到精细化管理的转变就成了施工企业必须解决的问题，否则，必将在残酷的市场竞争中被淘汰出局！本文将从如下方面探析实现施工企业精细化管理的途径。
一、观念的变革与创新必须先行
目前从管理者层面来说，建筑市场正处于高潮，靠投资的增长产生的规模效益掩盖了管理效益，施工企业在粗放式管理的现阶段生存和效益矛盾不突出，造成某些管理者安于现状，这些粗放式管理的既得利益者，认为精细化管理环环相扣，条理分明，让其无隙可乘，也不愿意去主动实施精细化管理；另外从员工层面来说，由于对精细化管理认识不高，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦太累，从主观上不积极主动按照精细化管理方式去执行，没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，更不去关心粗放型管理对施工企业和个人的害处，只是按惯性工作着。
因此实施精细化管理，必须以观念的变革与创新为先导。管理者要深刻认识我们面临的历史机遇与挑战，随着社会经济体制改革的日益深入,大环境的巨变促使施工企业的核心竞争力的提升不能再仅仅依靠投资的增长产生的规模
效益,而是必须依靠不断提升内涵式企业管理能力和企业文化底蕴,管理者要从战略布局的角度建立起精细化管理理念,因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，从而推动施工企业实现科学、长远的可持续发展；同时，在施工企业内部要形成文化认同，向全体员工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性。利用各种形式向员工广泛灌输精细化管理的深刻内涵，从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式，知晓、认同和理解精细化管理。最终将精细化理念植根于员工的脑海，化育于员工心中，才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。
二、职责精确化是精细化管理的基础
施工企业做一个好的工程不难，难的是做的每个工程都是好工程，能不能把每个工程都做好，就看你职责精确化做得怎么样。例如：一个餐馆的菜好吃，开个分店就不好吃，为什么？原因是不同的厨师炒菜，同样的菜不同的厨师炒出来口味就不一样。于是餐馆把总店厨师所做菜的工艺制作步骤详细归纳出来，并制定成统一的标准，即使是不同的厨师，只要严格遵守标准工艺和制度的规定，做出来的菜的味道就是一摸一样。这就是职责精确化的结果。
与制造业等不同，施工企业的生产过程是固定的产品由流动的人员来生产，因此制定规章制度时科学、精确地给自己定位就更加必要。通过正确地分析市场经济的形势，掌握企业内部的生产经营状况，建立一套科学、系统、全面、细致的规章制度以及对各项工作的量化分解，并在实践中针对新情况、新要求不断完善，最终实现每个岗位的职责标准化、具体化、精确化。做到个个权责清晰、责任明确，层层有压力、事事有落实。让每一位员工都能按标准化的要求把工作做到位，确保在每一个细节上精益求精、力争最佳。
三、流程管理和优化是精细化管理的前提
流程是精细化管理与精益思想中的一个重要概念，与职责是不同的，职责描述的是这个人或组织是干什么的，是静态的概念；而流程强调的是为了完成目标任务，人或组织是如何运行的，是动态概念。到目前为止，凡是发展稳定、竞争有力的企业无不在流程管理和优化环节下过功夫、而后才能快人一步。早期的福特如此，后来的丰田如此，国内的联想、华为等也莫不如此。
施工企业在明确了精细化管理的规章制度后，重要的就是结合企业的现状，建立一套精细化的运营管理系统流程。施工企业管理环节多，管理的时间和空间跨度大，管理复杂程度高，例如施工过程中的一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政，各班组只考虑自身的工作完成效果，不顾及整体统筹安排，工序的工作弹性较低，工作重心放到了交接工作上，结果使整个生产过程变成很多一系列单独工作的结合，各项工作的衔接经常被打断，产生各种质量缺陷和较低的生产效率。因此施工企业的流程管理和优化能力对于工程项目生产的质量和效益非常关键，必须找准主要问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个流程体系，便实施运转一个流程体系，最终整合包括质量、安全、进度等等全部流程体系，实现整体流程体系的各个衔接点、流程点的配合，达到资源的最优配置等，并在实施过程中不断完善，提高其可靠性与稳定性。
四、信息化提高精细化管理效率和质量
施工企业市场环境条件瞬息万变，施工过程也产生大量的信息，需要有一套高效的数据收集、处理和传递平台，以支撑高效的管理决策。信息化的实施，让精细化这一理念的实施更具有可操作性。没有信息化，施工企业精细化也同样可以实现，但信息化的引入，作为一种先进的管理手段，能够有效地提升精细化管理效率。
同时实施信息化的意义绝不仅仅是决策效率提高，更重要的是可以带来管理水平质的提升。其原理在于施工企业信息化水平提高，与匹配企业管理制度和流程也必须提高。既想享受信息化带来的成果，又不愿改变固有的企业管理制度和流程是根本不可能共存的。因此，信息化的实施过程，也是施工企业管理变革和流程再造的过程。
五、推行精细化管理要人性化
市场竞争归根结底是人才的竞争
,拥有人才已成为在市场竞争中取得胜利的关键。而施工企业由于激励机制不完善、企业文化建设薄弱等因素的影响,吸引人才、留住人才一直是施工企业管理的主要任务之一。因此，实行精细化管理，就必须把“以人为本”渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，要求确立员工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事，制定有效的激励机制，将员工的利益与企业的发展紧密结合在一起，进而达到管理精细的目标。
例如施工企业传统上采用薪资激励的手段，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变，对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足的，因此，要及时了解员工需要，设计针对性强的奖励和激励计划，实现激励的多维化。对于基层施工人员，应以工资与奖金的激励方式为主；对于管理人员，当他们的基本需求得到满足之后，金钱的激励对他们己经产生不了太大的效果，这时，施工企业应注重自我价值实现激励，建立以提高员工成就感、以目标实现为导向的激励机制，可以通过轮岗的形式，培养其全面管理项目的能力，根据绩效考评所反映出的欠缺，重点培训和改进其知识和技能不足之处，为其制定多渠道的职业生涯规划，采用多种方式实现其在施工企业内的价值；对于领导层面的激励，则以自我实现为主，通过期股、期权等方式，参与公司治理，为其设计个性化职业生涯和能力素质提升计划，使其在满足自身发展目标的同时，提升能力，更好的为施工企业长远发展做出贡献。
六、考核细致化决定了精细化管理的成效
制度千千万，考核落实是关键。有了精细化管理的制度、流程，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处。对于管理流程的每
个环节都应该做到严密监督和控制，同时严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须自始至终地坚持下去。
施工企业可以针对自身管理的特点，在工作分解结构的基础上，建立一套以目标管理为导向的考核制度。考核指标坚持横向到边、纵向到底的原则，定性与定量相结合，细化分解，层层落实，人人身上有指标、有责任，通过公开、公平、公正的考核制度来规范员工行为，保证管理过程中不偏离施工企业的目标，都能按照施工企业的发展轨道进行并不断调整完善。同时对目标完成情况的考核要与经济责任紧密联系在一起，用经济责任来保证精化细管理的目标性和有效性。
综上所述，施工企业应该看到，精细化管理是在创新中不断地否定自我、完善自我的管理理念，是以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是提升施工企业整体素质促进企业健康发展的有效途径。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”,精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是施工企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是施工企业谋求基业常青的必然选择。
[参考文献]
1.张增阳.推行人本精细化管理提高企业核心竞争力.现代企业文化，2009，（24）
2.张何之.精细化管理的关键何在.施工企业管理，2011，（09）
篇四：企业实施精细化管理的意义何在?
精细化管理概念全解 精品-
一、精细化管理起源
被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用如经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。
有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理论热是如此。
二、国内有关精细化管理思想的完善创论精细管理工程刘先明
一、概念的提出及其内涵：
由笔者提出的\精细管理工程\，是指企业按照五精四细的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。五精四细是精细管理工程的核心内容，其内涵是：（一）五精：
1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。
3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。
5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。（二）、四细：
1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。
2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。
3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。
4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。天下大事，必做于细。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
现代企业对精细化管理的定义是五精四细，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以
及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精可以理解为更好、更优，精益求精；细可以解释
为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
1、精细化管理是认真的态度与科学的精神。2、精细化管理是中国企业发展的必由之路。3、精细不只是细节。
4、细节源于态度，细节体现素质。一个不经意的细节，往往能够反映出一个企业深层次的管理问题。
5、使人疲惫不堪的往往不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。6、1%的错误会带来100%的失败。
7、简单不等于容易，不要相信布臵等于完成。8、精细化管理时代，细节决定成败。
9、管理者以身作细是对员工最好的示范。
10、精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
11、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。依靠人治的精细化只能使企业文化倒退。
12、精细化管理与管理的差异——提升管理的科学程度和扩大精益生产的范围。13、精细化管理与泰勒的科学管理、戴明的质量管理及以精益生产为旗臶的丰田生产方式（简称TPS）有一个共同的灵魂——科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。
14、海恩法则：1=9=300=1000。每一起严重事故的背后，必然有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
15、适合推行精细化管理的企业不分大小和新旧、也不分行业和基础，主要取决于管理层的核心人物是否是理性主义者，或者说企业文化中是否贯穿着理性主义者的思维方式及其管理理念。
16、态度优于速度，速度优于准度，准度优于程度。——汪中求
17、对每个职位以最准确的丈量——只有每个管理者都完成了自己的业绩，才能谈得上整体的业绩。
18、复杂是为了单纯，将服务做得越复杂，对顾客来说就越简单越完美。
19、马拉松比赛中，那些身体左右摇摆，蹦蹦跳跳的选手似乎刚开始还很顺利，但或许是因为在姿势和体力上没有达到集中一致，从而导致诸多浪费，往往因此而坚持不到最后。
20、精细化管理不是哪一个企业要做的事情，而是所有的企业和组织都要做、都可以应用得到、都必须面对的最为务实的工作。21、美国质量管理专家菲利普克劳斯比曾说：一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1％的行动偏离正轨。
22、正像人们所说的一滴水可以映射太阳的光辉一样，细节虽小，但却蕴含着深刻的道理。这个道理人人都懂，大家都有认识，但个个都没有彻底弄明白，认识也未必深刻。
23、随着市场经济的深入发展，竞争将越来越激烈，企业管理方式必然要实现从粗放型向精细化的转变，否则企业就很难在越来越激烈的市场条件下立足。24、从我做起，从现在做起，从小事做起；把小事做细，把细事做透。25、天下大事，必作于细；一屋不扫，何扫天下。
26、有人认为管理学中没有精细化管理这个概念，所以精细化管理提出的太牵强和缺乏专业性。但照这么说的话，企业文化建设也是不需要提倡的，因为管理学中也没有文化管理这个概念，世上也从来没有人说清楚过文化究竟是一个什么样的概念。
27、企业在推行精细化管理体系的过程中，很容易半途而废，这就好比黎明到来之前，总会有一段更为黑暗的时刻。
28、一个人除非做了确证无疑的坏事，否则，其他外界的评价都不可靠。29、几乎所有的术都是通过训练才能具有的，精细化管理最终的解决方案也只能是以通过训练达到组织成员整体素质提升的方式来实现。
30、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
31、精细化管理的系统性思考发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；员工违反流程，岗位培训缺位；反复训练无效，企业文化之过。32、精细管理就是准确定位、合理分工、细化责任、量化考核。——汪中求33、实施精细管理应从本单位实际出发，以化小核算单位和管理实体为切入点，以完成任务、效益评价或费用控制为主要内容，以建立健全各类责任制为准则，以量化、细化管理目标为手段，突出各级管理主体的主观能动性，坚持开源节流并重，处处精打细算。34、精细化管理不是一种全新的管理理念和管理方法，而是在充分吸收科学管理理论和当代西方先进管理理论的基础上，以中国绝大
多数企业共同面临的突出管理问题为导向，致力于为提高中国企业的管理水平提供系统的指导。35、精细化管理不是万能药，不能解决企业所有的问题。但是，精细化是一个永无止境、持续改进的过程，所有企业的业务和管理活动都需要精细化。36、不能衡量，就不能管理，形成系统科学的精细化管理评估指标和标准体系对企业的发展来说是非常重要的。37、精是经营管理的关键环节，细是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。38、分析世界500强企业的成功之路，会发现它们在管理上的细致入微，精益求精。中国的500强企业与世界500强企业存在很大差距，如果要找出其中有代表性的差异基因，细节上的差距最明显。
39、精细化管理是企业追求完美和实现卓越的有效措施，是企业实现持续和谐发展的重要管理理论，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是建设节约型企业、提高企业经济效益、永葆企业生命力的必然要求。
40、对细节决定成败的认识不能再局限于对细节的重视，更重要的是探索如何达到精细化管理，把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神、求真务实的科学态度、一丝不苟的工作作风和良好的生活习惯。
41、精细化管理不同于量化管理，精细化管理关注的是量化管理背后的故事，精细化管理以量化管理为基础而又高于量化管理。
42、不折不扣地执行是实现精细化管理的重要途径，企业有无执行力是精细化管理所面临的最大挑战。
43、精细是一门科学，不是精彩的忽悠。
精细化管理的理论渊源一、西方先进管理理论对中国企业的适用性19世纪中期至20世纪中期，是西方国家的经济实力和科技发展水平全面超越中国的时期，这个阶段也是西方管理蓬勃发展和系统成型的阶段；而在这段时间，由于战争和中国传统的重农轻商意识等多种因素的影响，中国的企业数量少、规模小，更缺乏科学的管理方法。
全国解放后至改革开放之前，中国的企业接受的是前苏联企业的管理方式，而且当时实行的是计划经济管理体制，缺乏有效市场竞争的推动，企业管理水平并没有实质性提高；改革开放之后，随着市场竞争的日趋激烈和西方管理思想在中国的迅速传播，中国企业和学术界才开始关注真正意义上的企业管理问题。当然，这个过程也比较缓慢，例如，直到1997年，我国颁布的学科学位目录中，才首次将管理学科从经济学科中独立出来，成为一个独立的学科门类，也是从1997年开始，中国的管理教育才开始全面起步发展。
随后，中国的管理学术界将大量的西方管理思想和管理方法传播到中国，这股热潮至今依然红红火火。但是，很多企业逐渐发现，这些先进的管理方法不一定适合自己，最起码不适合企业目前的发展阶段。原因何在呢？我认为主要有两个方面的原因：
一方面，一些先进的管理理念和管理方法是从优秀企业的实践中总结出来的，但我们的管理基础与这些优秀企业的管理基础可能存在很大的差异，即我们实行这些先进管理理论和管理方法的基础条件并不成熟，例如，基础管理的完善程度、员工的职业化水平以及管理制度的完备性等。
另一方面，任何先进管理理论和管理方法的引入，对企业而言无疑都是一场变革，需要企业的管理系统进行相应的调整，而采取头痛治头、脚痛医脚的方法无疑只会陷入盲人摸象的困境。例如，信息化并不等于计算机硬件加上信息系统。
二、西方管理理论的主题与发展脉络
西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确而清晰的理论发展脉络。早在西方工业革命初期，亚当斯密就提出了劳动分工理论，认为劳动分工可以提高生产效率，这就为资本主义大生产和企业规模的扩大化提供了初步的理论指导。
19世纪末、20世纪初，泰罗等人提出了科学管理理论。科学管理理论的核心问题是如何提高劳动生产效率，强调工作步骤和工作方法的标准化、定量化，强调对工人的培训和训练。尽管泰罗的科学管理理论最初受到了大量的质疑和批判，甚至今天还有人批评泰罗的科学管理理论忽略了人性的因素，但是，科学管理理论确确实实对当时企业生产效率的提高发挥了很大的作用，也为企业的管理科学化奠定了坚实的基础。此外，泰罗并非真正忽略了人的因素，他强调精神革命，认为员工应该努力工作，通过提高企业的生产效率来获得更高的报酬，这实际上也是一种人本的思想，只有企业发展了，才能为员工提供更高的待遇。与泰罗同一时期，法约尔、韦伯等人也提出了自己的理论观点，当然侧重点各有不同。泰罗侧重的是通过标准化、定量化和对工人的培训直接提高生产过程的效率；法约尔侧重的是提高整个企业的管理水平；韦伯侧重的是通过合理的组织结构设计和安排保证企业运营的精确性、稳定性和纪律性。二战之后，管理科学理论迅速发展，将战争时期的一些管理方法（如运筹学）应用到管理实践中，希望
利用数学模型的方法来辅助管理决策。从提高效率的角度来看，管理科学与科学管理理论一脉相承，都是设法找到最优的工作方法，不同的是，管理科学理
论更强调系统思想，充分、吸收数学和计算机科学的最新成就，也更符合现代管理的要求。
20世纪90年代，过分强调劳动分工和局部最优化的局限性日渐显现，而业务流程重组强调从根本上重新思考设计工作流程，追求和保持流程简化，让多项作业活动整合为一体，让工作在最适当的地方完成，从而提高工作效率。
随着西方企业间竞争的日趋激烈，生产效率问题已经不是企业之间竞争的唯一要素了，企业还需要考虑如何获得独特的竞争优势。20世纪60年代，战略管理理论开始发展，早期的战略管理理论是强调通过战略规划的方法系统规划企业的竞争行动；到20世纪80年代，战略管理理论开始关注具体的竞争战略，波特提出了企业可以采用的一般竞争战略（成本领先和差异化），并利用价值链的分析工具对如何实施成本领先和差异化进行了系统的论述；从20世纪90年代开始，战略管理理论开始关注企业内部独特的资源与能力状况，认为企业之间资源与能力的差异是企业绩效差异的根本原因，强调企业应该积蓄具有顾客价值性、稀缺性和独特性的资源，并培养自己的核心竞争力。此外，随着西方社会发展水平的提高和知识经济的发展（当然，还有人权的压力和来自工会组织的努力），人的因素逐渐成为企业关注的重要问题，企业必须不断思考如何吸引优秀的人才、如何充分发挥员工的积极性和创造性，人性假设理论、激励理论、企业文化理论以及人力资源管理理论都因此产生。
从上面的分析可以看出，西方管理思想和管理理论的发展不仅有明确的主题，还有清晰的脉络。效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的三大主题，效率与效果是管理工作的主要目的，而效率的提高和效果的改善必然要借助人来实现。基于以上的分析，可以勾勒出西方管理理论的三大主题，以及各个主题下相关理论的发展脉络，如图1所示。
三、精细化管理：中国企业管理困境的标本兼治之道
按照图1所描述的西方管理理论的主题与发展脉络，可以发现，中国企业接受的西方管理理论都是20世纪80年代及以后的理论观点，换言之，中国企业没有接受过科学管理理论的洗礼。从这个意义上来说，中国企业在接受管理理论上可谓实现了跨越式发展，但问题是，真的能够跨越吗？
时间主题效率效果人19世纪末至20世纪初科学管理20世纪20至40年代20世5020世纪20世纪新世纪至7050年代90年代年代管理科业务流程重电子化企学组业战略规波特竞争战资源与能力动态能力、创划略理论理论新与创业企业文化理人力资源管战略人力资源行为科学论理理论管理中国企业在学习和吸收西方管理理论方面无法实现跨越式发
展。中国企业没有经历科学管理时代，自然就不具备实施更为先进的管理理论和方法的基础，或者即使勉强实施，也是宛如空中楼阁，自然无法达到预期目的。
总而言之，中国企业缺乏科学管理理论的实践，让中国企业失去了实践当代先进管理方法的基础，也是中西方企业管理水平差异的根本原因所在。
我们在深入分析中国企业面临的现实挑战的基础上，系统整合西方的科学管理理论以及现代管理理论，提出了精细化管理的思想和理论。精细化管理致力于解决大量中国企业共同面临的突出问题，希望能系统提升中国企业的基础管理水平，将当代先进管理方法与科学管理理论融合在一起，为中国企业管理水平的迅速提高、实现管理工作的规范化和科学化提供系统指导。从这个意义上来说，精细化管理是当前大多数中国企业的必然选择，必经之路，也是唯一选择！
四、精细化管理的理论渊源
在发展精细化管理理论的过程中，我们秉持的一个原则是：不追求基础性的理论创新，追求的是系统性创新，即在充分吸收科学管理理论和当代先进管理理论的基础上，充分考虑中国现阶段社会文化、经济发展水平和管理水平的独特性，以中国大多数企业共同面临的突出问题为导向，致力于为提高中国企业的基础管理水平提供系统的指导。
篇五：企业实施精细化管理的意义何在?
推进精细化质量管理，打造“零缺陷”精品工程
针对工程项目的精细化管理，就是按照系统论的观点，对
涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一
环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工
艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细
化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现
质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。
零缺陷管理是指第一次就把事情做对。
零缺陷战略是以三个
国际标准和企业制度体系为基础，以规范为依据，以工程实体为
载体，注重诚信，第一次就把事情做对。循序渐进，不断追求。
用参与工程增值活动的全员工作质量的零缺陷保证工程项目的零缺陷，以过程的零缺陷保证结果的零缺陷。
只有第一次就把事
情做对，做到“一次砌好一块石头”！
才能低成本的打造出“零
缺陷”工程。
工程项目的精细化管理，需要全员、全过程、全方位的精细
化管理，项目的精细管理必须从项目规划、可研开始，直到工程
投产使用完毕，贯穿于项目管理的始终。
从工程项目实际情况出
发，制定不同阶段的控制目标和控制重点，化。就是在对工程项目整体考虑的前提下，以此为基础进一步细
对工程项目进行“原
子化”分解和整理。“原子化”分解就是把工程项目分解为象
“原子”一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成
的地
步。做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完
成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职
业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配
与联结，是就是实施工程项目精细化管理的基础。
工程项目的精细化管理可以应用在工程项目建设的各个控
制环节。针对工程项目的实体质量，如何推进精细化质量管理，以“低成本”，“零缺陷”建设精品工程，是每一个项目管理者
应该注意的问题。
认真做好项目的前期规划，是精细化质量管理的基础
工程项目的前期规划是要求在组建项目部
（项目组）时建立
从下至上的项目管理体系，按程序办事、规范化管理，并且分清
界面，按照各自分工，分清职责，各负其责，形成一个统一体。
针对项目管理层设定由项目部，到职能部门，到各个岗位的“自上而下”目标分解的管理单元细分程序。按质量、进度、投
资几个项目管理的实际方面入手，在项目开始之前的前期规划明
确所有的分项目标，再将各个分项目标落实到各直接管理部门，使每个直接管理部门，甚至每个参与其中的个人都能做到目标明
确、有的放矢。
实施精细化管理的根本目的，就是要激活工程现场管理的这
根“神经末梢”，规范和推动工程现场形成良好的管理运行机制
和体系，提高管理水平，开创良好的管理稳步发展的新局面。
制定科学合理的精细化管理规章制度，不断完善管理体系。
精细化管理工作必须要有相关的规定与制度作保证，为此，要通
过对各方面情况进行全面调研，健立健全各项规章制度和完善的管理体系，明
确管理的内容和要求，形成精细化科学管理体系。
同时，还要细化岗位管理及责任落实分解工作，形成立体式、全
方位的管理层面。
要细化到每一个工作岗位，并根据各个部门的分工情况，真正做到按岗定责，因岗履职，按职追责，奖优罚劣，责权明确。
各项工作任务和指标不仅要落实到每个人的头上，还
要将工作进行细化，明确监督管理目标。
确保精细化管理的有效
实施，从而，更好地发挥积极作用。同时应用零缺陷管理原理，明确每一个工作岗位所应该达到的目标以及达到目标要求应遵
循的标准和规范，然后“自上而下”，逐级累计为完成部门目标
与项目总目标的预期成果提供保证。
推行规范化管理，信息化管理，是精细化管理的关键
以
GB/T19001-2000质量管理体系标准为基础，制定与项目
相适应的质量管理体系和质量管理手册。
重点监督施工单位的质
量、安全体系的建立和运行。施工单位自检体系对施工全过程、全方位进行质量跟踪控制，是质量保证体系的第一责任者，要发
挥质量保证体系第一关口的作用。
推行规范化管理，要求对项目管理机构和管理制度进行优化
和规范，管理机构不健全、不规范以及管理制度不明、岗位职责
不清，必然会导致管理不到位。
要求对管理过程进行优化、规范，专业分工、责任到人，提高工效和操作质量。规范化意味着对技
术规范的严格执行，即严格按照技术标准、技术规范进行操作，包括工人施工操作的规范，所使用原材料的规范，所使用工具、机械、设备的规范等。规范化的目标是减少施工的变异性，目的是“达到规定的质量标准，确保施工质量的稳定性”。也即保证
工程质量：一是施工各项质量控制检验指标必须
达标即符合规范
的要求，二是必须确保质量的稳定性，也即必须抓住减小变异性
这个关键。
重大建设项目管理对信息的依赖性较强，信息收集是加强重
大建设项目宏观指导和微观管理的基础。持续加强信息平台建
设，切实加强领导部门和项目管理实施部门的联系，保证各个部
门信息的互联互通、资源共享。在信息全面采集的基础上，完善
信息处理流程。加强精细化管理，加强信息平台的建设，依靠信
息化建设来真正实现管理的精细化。通过信息平台建立的各个部
门之间的联系，加强了对信息进行归类、分捡，使信息按照层级
顺畅流动和处理，并对处理结果及时进行反馈。
推行精细化管理，就是要讲究科学方法。精细化管理没有什
么高深的理论，他就体现在敬业的精神上、体现在务实的态度上。
精细化管理讲的是可以操作的方法，但科学的方法不是照搬照抄
来的，不是坐在办公室里拍脑袋想出来的。
没有量化就没有科学，没有实证就没有科学。
加强过程管理，是精细化管理的重点
加强过程管理，加强对各项生产活动的组织和调度，使各项
生产活动按照计划有序进行。加强对施工过程的管理，要有计划、有布置、有检查、有改进，形成完整、闭合的管理链条，不留管
理死角。过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质
以工序
量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。也正是将过程
管理的精细化发挥到了极致才最终保证真正实现了“零缺陷”的精品工程。
持续改进，是精细化管理的发展源泉
持续改进，是施工过程质量控制必须坚持的工作方法。
落实
质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，将质量责任分解、落实到人，并进行质量责任登记。重点做好工
序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工
序交接、签字，做到每个施工环节均可追溯。
市场竞争的一个普遍规律就是谁能更好地发挥本身的长处，扬长避短，持续增强自身竞争能力，谁就能获得市场优势。企业
只有建立在持续改进，不断发展的基础上，才有可能成为真正的具有长久发展动力的企业。
来自第三方提出的质量改进要求。
认
真分析来各个方面的改进意见，结合部门工作现状，找出不足之
处，便对持续改进有了深刻的认知，便能为管理评审提供有效的帮助。
推行精细化管理就是要提高全体员工素质。事情是由人做
的，什么样的人，就会做出什么样的事。细节决定成败、细节决
定前途、细节就是命运。一幅价值连城的真迹，一幅一文不名的赝品，区别何在？任何仿制品、复制品与真迹相比，都是败在细
节上，细节是不可模仿的，细节体现的是核心竞争能力。员工也
一样，凡是素质好的员工，都是在细节处理上比别人更胜一筹的员工。不能要求每个人都十全十美，也不要求每个人在所有的细
节上都面面俱到。
但要要求的是每个员工，在自己的本职岗位上
做精、做细、做到极致，体现自己的职业素质。
总之，精细化管理是一个不断改进、不断提高、不断深化的过程。项目精细管理过程中，应分阶段进行总结评价。结合项目
实际，不断的自我诊断分析，充分发现还存在不精细的问题，按
照精细的思路不断改进。使精细管理不断完善、不断深化。
工程建设是一个既现代又传统的行业，随着现代化施工设备
越来越多地应用于工程建设中，工程技术也越来越趋于成熟。
实
施精细化管理，规范生产过程和生产活动，合理配置资源，进一
步挖掘管理的潜力、人的潜力，成为提高工程建设管理水平和建
设质量的必然途径。
王洋(1980.1-)，男，辽宁省沈阳市，现职称：工程师，科，研究方向：工程管理。学历：本
篇六：企业实施精细化管理的意义何在?
精细化管理理论在企业管理中的应用
摘要:精细化理论作为一种科学的管理理念和方法,强调对细节和过程的控制达到优化管理的目标.本文首先分析了精细化管理理论在企业管理中应用的意义和必要性，并在分析精细化管理的起源、内涵和主要内容后,就在企业管理中如何应用精细化理论进行了研究。
关键词:精细化管理;企业管理;现代管理学
随着行业竞争的不断加剧,精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件,保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手,企业做强做大是一个必然的发展方向.虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。
现代管理学认为,管理有三个层次:一是规范化，二是精细化，三是个性化。精细化管理是企业追求完美和实现卓越的有效措施,是企业实现持续和谐发展的重要管理理论,是企业适应激烈竞争环境的必然选择,也是建设节约型企业、提高企业经济效益、永葆企业生命力的必然要求.精细化,就是精益求精。“精”指精确、精致,通过去粗取精,从而找到解决问题的最佳方案；“细”指仔细、细微，通过究其根源,由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性。精细与粗放相对立，“细”是精细化的必经途径;“精”是精细化的必然结果。企业管理从粗放走向精细,重视细节管理,这已经成为企业“强身壮体”的关键环节．
精细化管理作为一种科学的管理理念和管理方法，要求“精确定位、精益求精＂；强调“细化目标、细化考核”；追求“零浪费、高效率”；突出“不断改进、不断创新、永无止境”,通过对细节和过程的精密控制,达到规范管理、优化流程、提高效率、节约成本的目标。因此，近年来精细化管理理论在企业生产管理中得到了越来越多的应用，如何将精细化管理理论贯彻到企业日常生产经营管理和业务考核中,成为一个亟待深入研究的课题。
１.精细化管理的起源及内涵
实际上，“精细化"要求早已有之,但上升为一种管理理论,则起源于日本的丰田生产方式即精益生产方式,美国人把丰田生产方式称之为“lean
ｐｒoduction",即“瘦型＂生产方式，它是适用于现代制造业的组织管理方法。精益生产方式从整体优化的观点来科学合理地组织与配置企业生产过程中不产生附加价值的一切劳动和资源，以“简化＂为手段,以“尽善尽美"为最终目标,不断增强企业适应市场的应变能力,提高企业的经济效益。如今精益生产方式已被看作是一种去除浪费、降低成本、提高效率的最优选择，许多国际知名企业趋之若鹜。精细化管理为什么有如此强大的生命力?许多学者认为因为它以企业的系统性思考为理论基础。彼得·圣吉认为五项修炼是通向学习型组织的道路，而其中的第五项修炼—-—系统思考则是这个过程中的关键。可以说,大野耐一当初正是自觉不自觉的贯彻了圣吉的思想，才创出了成功的丰田(精益)生产方式。
彼得·圣吉指出,一个组织应该从不同角度看问题,因为现实是多层面的。所谓系统性思考,就是一种能够了解事理因果关系的思维逻辑。面对任何的事情,都有其因为时间、空间变迁,而展现出因果纠葛的复杂面,所以必须想清楚目的何在,不能只是看一个点，而不去思考衍生的问题，换言之，必须站在“全部最适”而非“部分最适"、“长期最适”而非“短期最适”的角度思考才能真正作出合适的决策。这就要求思考问题一定要视角拉广、视线拉高、时间拉长。
由此可见，精细化管理是建立在系统思考基础之上的,没有系统思考的精细化不仅不能产生推进管理的功效，而且还可能带来消极影响，甚至“失之毫厘,谬以千里”。就生产技术管理工作而言，必须进行系统的思考和部署,才能互不偏废，稳步推进。
2。
精细化管理的主要内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下五个部分:精细化的操作、精
细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。
其中,精细化的操作是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
精细化的控制是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程,要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞,增强流程参与人员的责任感。
精细化的核算是管理者明晰自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点,减少企业利润的流失.精细化的分析是企业取得核心竞争力的有力手段,是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段,将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪.同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
精细化的规划是容易被管理者忽视的一个方面，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点.企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等;另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
３.精细化管理在企业管理理论中的体现
精细化管理是一种管理理念,一种管理文化,其以“精、准、细、严”为基本原则,通过提升改造员工素质,加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益．
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型
管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精＂可以理解为更好、更优,精益求精;“细"可以解释为更加具体，细针密缕,细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。“五精四细”是精细管理工程的核心内容,其内涵是：
(一)五精
（１）精华:企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
(2）精髓：企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多,要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用。
(3）精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
(4)精通:市场似江河与海洋,企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流,企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。
(５)精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
(二）四细
(1）细分市场和客户,全面准确把握市场变化和客户需求,企业发展战略和产品定位准.
（2)细分企业组织机构中的职能和岗位,企业管理体系健全，责权利明确、到位。
（３)细化分解每一个战略、决策、任务、计划、指令，使之落实到人。
(４)细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位．
４．
企业实施精细化管理的措施
4.1企业实施精细化管理的原则
精细化管理贵在管理规范化,就是按照凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事违章必究的原则,对所有的规章制度进行梳理整合,把每项管理活动所涉及的机构、岗位协调起来,明确承办、协办的关系，管理者介入的环
节和程度,对有关职、责、权、考核内容与方式明确规定.从而做到事事有人管，人人有事做，有效地消除工作的随意性和推诿扯皮等消极现象，使整个系统协调高效地运转。
精细化管理主要是作业标准化,就是将各项生产、技术、经营、管理活动中的作业,按照标准化理论和方法,确定科学合理的程序，减少作业过程中的人为因素，提高作业质量.精细化管理要服务人性化，就是树立“规范自己，方便客户”的核心价值观和“用心把细节做好”的服务理念，从每一个细节出发为客户设计、为客户着想,体现对客户的尊重和关怀.
4.2具体实施措施
(一）精细化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实
精细化管理要进一步明确职责分工，建立精细化的管理流程。其中，具体实施措施有：
（1）
通过建立明确的工作流程，确保每一个岗位都成为工作流程上的一环,并做到环环相扣。
(2）
要加强管理信息化建设的步伐,加强现有信息资源的整合和应用,
强化各单位、各部门之间的信息交流,实现管理环节在信息化支撑下的互相衔接.(3）
要建立严密的岗责体系.一方面合理界定管理层面,明确各自的业务范围，减少职能交叉,防止工作缺位；
另一方面要做到按要求集中,按环节设岗，按流程动作，按岗位定责，按岗责考核,做到事事有人管,人人都管事，事事有标准,事事有考核。
(二）精细化管理的基础是要提高员工素质
事情是由人做的,什么样的人,就会做出什么样的事。细节决定成败、细节决定前途、细节就是命运．员工也一样，凡是素质好的员工,都是在细节处理上比别人更胜一筹的员工。因此,要真正实现管理的精细化,必须大力加强员工的培训和教育,努力造就一支政治过硬、业务熟练、作风优良、服务规范的员工队伍。通过人才的职业化实现管理流程的精细化、标准化，在员工倡导“细节决定成败”和“不找任何借口＂的职业信条。在自己的本职岗位上对每一项工作都精心、对每一个环节都精细,把每一件工作都做成精品，体现自己的职业素质。
(三)精细化管理的实施要有具备可操作性的系统实施方案
在对照概念,找准目标之后，就要规范操作、抓好落实.如何实施精细化管理,使之体现到企业管理的各个方面,必须有一个系统的实施方案。方案主要应具体化,应体现出以下几个方面：
（1)责任目标的数量性.旧的管理模式对责任目标的考核多是一种指令性、概念性的界定，缺乏一个明确的标准,造成权责不清,管理失效或低效。精细化管理追求的是还企业及管理中各项事物以本来面目，即管理的最佳状态。因此就要通过科学分析确定最佳状态。首先要尽可能地将各级管理人员的责任进行定量分解，每名职工明确自己的岗位职责,要做哪些事，每件事要在什么时间段，要用多少时间来完成。各级管理人员各司其职、各负其责。其次要对目标管理进行量化,对产量、进尺、成本、利润各项经营指标,实行分级量化考核.乃至精细到每道生产工序的量化.
(2）管理方式的制度性。管理是一种机动的行为，但管理不是一种随意性的行为。精细化管理追求高效率,而效率的实现要有制度做为保障。精细化管理要求的制度是一种系统经、刚性化的制度。所谓系统化,指的是各项制度要按照层次化、差异化、程序化、权责一体化的要求进行规整，形成一个有机整体，而不是散见于一个个条条框框。所谓刚性化，指的是制度要成文成册，并且有良好的保证实施的环境,建议各单位、各科室的都要形成一套精细化的制度,统一汇编成册,这样既有利于对照执行,也有利于对照考核．管理人员应带头维护制度的刚性，对违反制度的人和行为，要坚决予以惩处。
(3)业务流程的协调性。企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密,这是精细化管理的要求．精确定位并不是将管理人员的职责限制在一个框内，强调协同作战。每名员工在做好本职工作的基础上,更要追求联系、协调。结合到实际，煤矿工作是一个强调业务联系、协同作战的系统，在这个系统内,各单位要各司其职、互相配合，生产辅助单位的职责十分重要。因此,必须进一步优化业务流程,针对现有的业务流程进行根本的再思考,对不必要的环节进行再设计。力求最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现在经营成本、质量、服务和速度方面的巨大改善。
(四)要在财务管理上实施精细管理。
一要深化预算管理。在继续实施以成本费用为基础、以现金流量为控制核心的全面预算管理的基础上，重点加强生产经营业务预算管理.要将生产计划、采购计划及资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。在此基础上,严格控制无预算资金支出,杜绝计划外成本费用发生。二要进一步深入内部市场化建设。要重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行全员目标成本管理,合理制定消耗指标和价格体系，划小核算单位,缩短考核周期，实现成本全过程、全方位的动态跟踪管理。三要切实加强可控性管理费用的控制。进一步树立过紧日子的思想,勤俭办矿、勤俭办一切事业,坚持反对大手大脚、铺张浪费的思想和行为。
（五）配套措施
实施精细化管理给员工增加了成倍的工作量,因此,相应的一些配套的考核和奖惩措施要及时跟进。
(1)要建立严格的机制和考核办法，明确目标任务,尽量做到细化量化，使每项工作都有规范、有标准。
(2)要推进用工与分配制度改革,理顺岗位工资结构,充分调动干部员工的积极性、主动性和创造性。
(3)要严格考核奖惩,工作考核结果不仅与经济利益挂钩，还要与业绩考核、表彰奖励、提拔使用挂钩,鼓励和激发员工谋事、干事、干成事。
参考文献
[1］
孙念怀．《精细化管理的操作方法和策略》,新华出版社
[2]汪中求等著.《精细化管理》,新华出版社
［3]季建华等著.《运营管理》，上海人民出版社
[４]温德成著.《精细化管理执行力升级计划》,新华出版社
[５]李红。
实施精细化管理的几点思考．《理论学习与实践》
[６]温德诚。
精细化管理浅谈。《管理与财富》,２005.8，P25—27[7]刘殿英,孙金玉。
实施企业精细化管理探讨。《郑州航空工业管理学院学报》，2０0７。1
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