业销售管理案例研究报告7篇

业销售管理案例研究报告7篇业销售管理案例研究报告　销售管理案例分析　案例１——提成方案也能多赢编制按:在销售型企业得业务管理中,一个难点就就是如何在制度约束与利下面是小编为大家整理的业销售管理案例研究报告7篇,供大家参考。

篇一：业销售管理案例研究报告

管理案例分析

　 案例１——提成方案也能多赢 编制按:在销售型企业得业务管理中,一个难点就就是如何在制度约束与利益引导之间,寻找到一个合理得平衡点,使员工、企业得以在一个共同得目标下,玩一个与谐得“双赢游戏”、一谈到利益引导,“提成”好似就是一剂灵丹妙药,包治百病。但事实上,提成也就是一把双刃剑,玩不好,也会伤着企业自己。

　“张总,公司这个月得销量只有 95０件,比上个月还要低”业务经理一边瞧着销售报表,一边走进张老板得办公室。“业务员天天守着办公室,啷个会有销量吗？"听了业务经理得汇报,张老板感到公司得提成办法非改不可了。

　 张老板得公司成立于九十年代初,主要业务就是向重庆城内大大小小得餐馆推销鸡精。这两年,由于很多人也做起了鸡精生意,张老板感到生意越来越难做了。去年得时候,公司每个月得销量还有 1200 件左右,今年连 100０件都难保了、善于动脑筋得张老板发现,除了竞争得因素,公司目前得提成政策也就是销量下滑得主要原因。前几年,因为生意比较好做,张老板一直采用得就是固定工资加年终奖得办法支付业务员得工资;可就是现在竞争这么大,这个办法都快把业务员养成老爷了。

　 点评:早期得中国市场还就是一个物资匮乏得市场,推销得作用并不突出,因而很多企业都采用固定工资制,因为这样可以享受更多得超额利润;然而现在得市场已经就是买方市场了,继续采用这样得分配制度显然很难适应竞争得需要。

　赶鸭子上架行不通

　老办法瞧来就是行不通了！很快,张老板制定了一个新得提成办法:业务员一律取消底薪,卖一件提成１0 元;业务经理得底薪降至 5０0 元,其奖金与总销量挂钩,每件提成 1 元。(注:方案内容有所简化)

　 新办法果然“见效奇快”,短短两个月公司就发展了２０多家新客户,月销量又回到了以前 1２00 件得水平;业务员也纷纷主动出击,不再“眷恋"办公室了。瞧着公司内外一片繁忙得景象,张老板暗自得意……、、、

　 不料,没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。

　 “张总,周胖娃得火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板、“啥子,周胖娃上个月才与公司签了一年得合同啊”,张老板顿时急火攻心、“周胖娃得灯箱、雨棚、围腰都就是公司赞助得,她一关门公司得赞助不就泡汤了吗？”。(注:为了争取生意好得大店,“赞助”就是鸡精行业普遍采用得促销手段,甚至就是与大店合作得先决条件。一般来说,张老板赞助一家大店得支出在 1５00 元左右、)

　一波未平,一波又起,类似得麻烦接踵而至……。

　“以前公司也出现过这种事,可就是也没有这么多啊！"张老板有些座不住了,她决定亲自到这些新开发得大店瞧一瞧。

　 真就是不瞧不知道,一瞧吓一跳！张老板发现很多大店得生意并不象业务员吹嘘得那么好,更可气得就是有些“大店”根本就不就是大店,主要就是为了骗取公司得赞助才要货得。回想起业务员要赞助时信誓旦旦得保证“这家馆子绝对没问题,一个月就要用 20 几件货,再不赞助就被其她公司挖走了”张老板后悔不迭,“再这样下去,业务员卖得越多我亏得越多"。

　题 问题 1、 、 解释张老板说 “ 再这样下去, 业务员卖得越多我亏得越多" 。

　题 问题 2、 、 分析新规定对公司得影响。

　。

　 1、点评:管理学中有一个著名得木桶理论:木桶盛水得多少取决于最短得木板,而不就是取决于最长得木板,所有得漏洞与缝隙都会导致水得流失。同样,员工绩效得提升也不能只靠

　某一方面得激励,而就是取决于综合得管理能力、影响员工绩效得各种因素就如同木桶上得各个板块,任何一个因素考虑不周都可能影响公司得整体利益。就拿张老板得公司来说,业务员为了增加销量,最轻松得办法就就是为自己得客户多要赞助。张老板得办法只就是单方面得刺激了销售,并没有考虑到影响员工绩效得其它因素,一味地赶鸭子上架,只会造成员工得积极性越大、破坏性也就越大得不利局面。

　 ２、销量下滑、员工积极性下降

　 亡羊补牢,犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定:

　 1、凡就是要求赞助得客户,相关业务员必须提交该客户近期经营情况得调查报告,并经业务经理实地考查后报总经理批准;

　 2、凡就是发生盲目赞助造成公司损失得,公司承担５0%,相关业务员承担 35％,业务经理承担１5％;

　补充规定出台后,盲目赞助得现象渐渐得少了,可就是公司每个月得销量反而只有 900 件了。张老板也估计到了销量要下滑,不过让张老板纳闷得就是“销量怎么还不如以前好呢?”。

　 孰不知,张老板得公司这时已就是危机四伏,暗流涌动……。。

　业务员开始纷纷抱怨: “馆子得生意说垮就垮,我们又算不到,要我们承担 35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤,我们一个月就算白干了”。私下里,业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑,又想马儿不吃草”。

　 “群众得智慧就是无限得",一些业务员很快就发现“飞单”(意指将客户介绍给其她公司)就是个好办法,自己不用承担赞助风险,还可以收取其她公司得介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司,可就是再一想“反正我又没拿固定工资,有什么不好意思！”

　 对张老板可谓忠心耿耿得业务经理,也开始抱怨了: “现在我得工作就就是当业务员得表哥(表格得谐音,意指统计业务员得销量),每天给业务员擦屁股(意指处理琐碎得客户投诉)”。业务经理对自己承担 15%得赞助风险,更就是颇有微词:“工资又没涨一分,我还要担这么大得责任”、“有些馆子现在生意好,说不定下个月就凉了,让我怎么批?”、“批张三得客户,不批李四得客户,李四怎么想?”。业务经理渐渐打起了退堂鼓,做起了跳槽得准备。

　 补充规定出台后,公司开发得大客户越来越少。一些本来很有价值得客户,因为业务员对赞助风险有顾虑,要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其她公司。

　 眼瞧着公司得业务一天不如一天,员工得意见越来越大,张老板一筹莫展……。、

　问题３、如果有得业务员提出建议:业务员承担得赞助损失少一点,请问建议可行吗？

　 点评:有人会问,“如果业务员承担得赞助损失少一点行不行？”。答案就是不行！因为通过内部得讨价还价就是解决不了根本问题得,问题得实质就是方案本身有缺陷。张老板得本意就是激励业务员扩大销量,从而向市场要效益。可就是,在张老板得方案中,我们瞧不到向市场要效益得接口在哪里。正就是因为业务员找不到“过河得桥 ”,客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓得行为。

　就在张老板束手无策之际,一位朋友向张老板献计:“老张,现在都讲„目标管理‟干脆让业务员包干算了！”。(注:张老板得这位朋友大大歪曲了目标管理得含义)

　“对啊！”张老板恍然大悟,很快又采用了包干得办法:

　1、业务员每销一件提成 2５元,包括自己得提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用;

　 ２、客户开发费用由业务员自己支出,公司不再负责。(注:一件鸡精得毛利就是 50 元,扣除业务员得提成２５元、公司固定开支 10 元,张老板还赚 1５元)

　 包干得办法终于堵住了业务员得嘴巴,公司内得各种风波暂时平息了,可就是这个办法并没有扭转销量继续下滑得趋势。销售月报显示,公司新开发得大客户仍在减少,一些以前得老客户也在慢慢流失。一番调查后,细心得张老板发现,原来业务员都喜欢做小店,不愿意做大

　店。

　 包干得办法一经宣布,业务员纷纷打起了小算盘:“卖给小店 1 件货,自己可以拿 25 元得纯提成,还就是现款交易,省心省力;卖给大店 1 件货,赞助费起码就要１５元,再加上招待费、回扣等杂七杂八得费用,自己就没什么搞头了,再说大店还要铺货,万一垮了更就是划不来”。

　 “丢掉大店就丢掉了整个市场,到头来小店都保不住！!”张老板又开始大发雷霆。

　其实,用不着张老板发这么大得火,一段时间后业务员渐渐感到包干得办法也有问题:“张三太不像话了,我刚给客户报了１65 得价,她就背着我报 162,不就是故意抢我得客户吗”、“其她公司“勾兑”一个客户都就是经理、老板一起出动,哪像我们公司单打独斗”。

　包干后,公司制定得价格政策已就是形同虚设,业务员在市场上得报价可谓五花八门;而客户对价格混乱 得意见更就是越来越大,到最后连一些小店都失去了对公司得信任,不再要货了。

　 问题 4、请以张老板得角度解释目标管理得含义并阐述组织对营销团队得意义

　点评:(１)目标管理就是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织与个人取得最佳业绩得现代管理方法。目标管理亦称“成果管理",俗称责任制。就是指在企业个体职工得积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制",自下而上地保证目标实现得一种管理办法。

　(２)营销如果不就是依靠团队得力量,而就是依靠业务员得个人能力在市场上单兵作战,无异于以卵击石、其实,组织得核心功能就在于组织具备一定得整合能力,能够产生１+1〉２得整合效果,否则公司作为一个组织就失去了意义,充其量只能算就是一个“团伙”了。

　 为了稳住业务经理,张老板又恢复了业务经理130０元得固定工资,另外还有300元得交通补贴与通讯补贴;其工作职责也被重新划定:

　1、协助业务员解决销售过程中存在得问题;

　 2、只负责处理重大投诉,一般投诉由业务员自行处理;

　３、建立客户档案,统计公司日常销售情况、;

　4、分析经营差异,提出改善方案;

　５、组织策划公司得促销活动。

　 张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了"。

　 事实上,业务经理并没有买张老板得帐,包干后其工作态度反而更消极了:“业务员沟兑得新客户,哪一家不就是靠我“临门一脚”才解决问题,提成还不就是算业务员得”、“300 元得补贴哪里够,每个月我还要倒贴２00 元,饭都不敢请客户吃一顿"、“说就是说只处理重大投诉,客户还不就是都找我,那有时间干其她事情"、业务经理对业务员得事开始睁一直眼闭一直眼,爱理不理了、

　包干后得几个月,公司渐渐呈现出一盘散沙得状态,而张老板这时已就是焦头烂额、力不从心了……、。

　点评:业务经理得抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一得问题,这个问题其实也就是制约很多企业发展得老大难问题。但就是,很多企业并没有充分认识到这一点,她们更热衷于搞学习型组织等前沿得东西,没有意识到自身存在得职责错位、授权不当、分配不公等现象往往就是由于公司内责、权、利不统一造成得。事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理得问题就解决了一大半。

　问题５、如果您就是张老板,您会采取什么措施管理公司,并说明案例中体现得问题 (５分) 点评:(１)请咨询公司制定了一份详细得工作计划,并形成了基本得解决思路:首先进行工作分析,进而确定公司得组织架构与组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一得经营管理机制。

　(2)业务经理得抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一得问题,这个问题其实也就是

　制约很多企业发展得老大难问题、但就是,很多企业并没有充分认识到这一点,她们更热衷于搞学习型组织等前沿得东西,没有意识到自身存在得职责错位、授权不当、分配不公等现象往往就是由于公司内责、权、利不统一造成得。事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理得问题就解决了一大半、 办法总比问题多

　“办法总比问题多”不甘心得张老板产生了想请“外脑”得打算。不久,一家专业得管理顾问公司进驻到张老板得公司、

　 “我们公司得问题主要就是员工素质太低,有些人连初中都没毕业。"、“业务员只关心自己得荷包能装多少,根本不把公司得利益当回事,一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况、“您们就是专家,以后还要拜托您们多给业务员上上课”、

　 点评:很多企业都把管理得问题归就于员工素质太低,这一点很值得商榷、我认为,员工素质太低充其量只能说明业务素质太低(业务素质可以通过有针对性得培训加以提高),不能说明道德素质太低,因为很难想象一个正常得公司主要就是由坏人组成得。因此,管理得问题更多得还就是方法问题,不就是员工觉悟问题。

　 张老板得公司毕竟不大,一番摸底后咨询公司很快就发现了问题:“张总,公司得问题瞧来还就是综合管理水平不高造成得,光靠一个提成方案解决不了问题啊……”、咨询公司得一席话说到了张老板得痛处,张老板自知: “说起来我也就是个老板,实际上高中都没毕业,搞管理确实就是外行！”

　 咨询公司随即开出了一个两步走得„药方‟: “张总,我们认为公司得问题可以分两步解决:第一步先搭建一个简单实用得管理平台,不用搞得太复杂,只要能体现„责、权、利‟相统一得特点就行了;第二步再制定一项以„多赢‟为特征得提成方案,激励员工从„要我干‟转变为„我想干‟,只有这样员工得利益才能与公司得发展相结合啊…。、"。

　张老板欣然接受了咨询公司得建议。

　点评:为什么张老板以前得办法都就是头疼医头、脚疼医脚得办法,不能从根本上解决问题呢？因为张老板瞧到得问题只就是冰山一角,缺乏基础管理平台才就是问题产生得根源、那么基础管理平台又就是什么呢？形象地说,基础管理平台就就是企业开展各种管理活动得“舞台”,这一“舞台”主要就是由公司得组织结构与组织运...

篇二：业销售管理案例研究报告

管理案例分析 陈经理的失败

　案例陈经理的失败 2002 年开始,S 公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整决定将战略发展方向放在发展商用电脑上(商用电脑,即专为政府机关、大公司、社会组织等设计制造的电脑,商用电脑的用户不是普通的家庭用户,像清华大学、中国石化、北京电信、北京市政府、平安保险等单位,才是商用电脑的采购方)。

　S 公司的市场策略也进行了相应的调整,他们瞄准了北京的四个大行业教育、金融、电信运营商和政府采购准备大力发展公司的销售二部,也就是商用电脑销售部。因为陈经理在家用电脑销售部管理出色,公司撤换了原来负责商用电脑销售工作的经理,改由陈经理出任。很自然,陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后,他采取了一些同以前类似的改革措施 第一他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了相应地提高了提成的比例。同时他也采用了强势激励措施,还是"第一个月红灯第二个月走人连续两个月业绩排最后的末位淘汰"。

　第二,严格执行早会和夕会制度,不管你今天要到哪里去,都要先到公司来开早会陈述一下今天的计划也不管你今天跟客户谈得怎么样是否赶上了吃饭的点儿也都要回来开夕会向陈经理汇报一天的客户进展情况。

　第三,强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与管理。他要求每一个销售代表都要严格填写各种管理控制表格包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格,而且每个表单都设计得非常细致用陈经理的话说"公司一定要监控到每一个业务细节"。

　第四,严格业务费申报制度,所有的业务招待费用,必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭,一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等,都要填写清楚,由陈经理签字认才能实施,否则,所有招待费用一律自理。

　开始,商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观,迟到早退的人少。财务费用降低了,经常可以看到办公室里人头攒动,大家在办公室里谈天早晚还会传来阵阵激动人心的口号声。

　但好景不长,到了 2002 年 7 月,竟出现了以下几种情况 第一,个别业务代表为了完成业绩,开始蒙骗客户,过分夸大公司产品的性能配置,过分承诺客户的要求,使公司在最终订单实施的时候陷于被动尾款收得非常费力。

　第二,员工之间表面上一团和气、充满激情,但私下里互不服气拆台,甚至内部降价,互相挖强客户。

　第三,以前的业务尖子不满意公司当前的管理机制,抱怨管理机理不合理控制得过死,事事都要汇报,根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。

　第四,新招的四个人,业务水平明显不足,除了冲劲之外一无所有想培养他们"上道",达到基本要求,看起来是"路漫漫其修远"。

　整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长,甚至还略有下降,应收账款的拖欠也日趋严重,更令人堪忧的是,前期公司的老客户群正在流失,新客户的开拓也无着落,致使整个销售二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。

　9 月,公司将陈经理调离了商用电脑销售部经理的岗位。www.sales98.com 10 月,一个阴雨连绵的下午,陈经理带着郁闷和疑惑,最终不得不离开了这家公司。

　问题 1、点评陈经理失败的原因。

　2、本案例对你有何启示。

　网友

　1.我觉得刚开始对业务的压力的太过于大商用电脑不比家用电脑那么容易销售整体的销售模式肯定有问题了不仅仅是给他们压力还要能帮他们引导销售出去 2。公司的管理机制跟外企一样虽然很完善和健全但有的时候影响效率缺少人性化管理 3。对公司的发展缺少人力资源的培训 网友 作为一个家用电脑的销售经理去担任商业电脑销售本来就是一个错误把家用的销售模式加在商业的模式是错上加错。家用电脑是属于快速销售方式而商业是属于高利润和慢销售的一种往往在家用销售培养一个客户是非常快然而成本和利润是非常低而商业电脑的采购是一笔高利润和高销售的订单培养一个客户需要是时间和人性化的模式。从寻找满意的目标客户到谈判客户的进程再到签单和售后的服务都是一个漫长的过程如果过死的销售管理只能让销售人员为了完成目标必须不顾客户的利益和公司利益来完成有时候制度会压死一切人性化的管理才是最佳的销售方式。引导和领导是管理最佳的方式引着下面员工去做事领着员工去做事情这里引是用着公司的文化职业的道德服务的理念制度的人性领着做正确的事情这里面是包括不能用制度去让员工产生自学应该如何想办法让员工内心去爱这个职业这个公司这个产品这个客户否则一切都是空谈。

　销售里来说不主张销售人员忠诚企业应该主张销售人员忠诚于自己的职业只要忠诚于自己的职业服务于任何一个企业都是会从职业里产生了一个销售人员不是保证一辈子在这一家企业里呆着如果只忠诚于这个企业到另一个企业不忠诚那是真假不分了如果只忠诚于职业对于他服务任何企业只要自己是忠诚自己的职业那么就是忠诚于于现任的企业。

　如果一个企业想用高提成来引吸销售人员去为公司做事很难如果一个企业想要员工高效益工作是完善提供各咱的福利和收入特别是上面的商业电脑销售一个订单客户培养需要很长的时候如果制度压着销售人员在短时间不能很好服务于客户没有了订单销售人员会在制度下失去了对企业

　的忠诚职业道德的失去。等真正培养到一个好的客户从时间来说制度已经让销售人员失去了工作和机会客户在准备下订单之前看到一个企业员工的流失过多于频繁产生到这个企业文化和产品的不稳定自然就更加无法下订单。如果一个企业在好的引导下能提供非常完善的福利和费用在没有过多的后顾之忧也许会更加利于销售人员从职业道德上去选择去维护企业的利益和名誉也为服务于客户的满意去考虑的一个好的销售人员不光在销售业绩更加上一层楼更加多的销售人员在销售的满意上去加进自然就是培育自己的客户像培育自己的亲人一样同样当客户的满意自然是销售人员对公司也像亲人一样去经营完善自己的职业这种连锁反应的会在每一个环节上产生。所以失败不光是其中一个环节会是每一个细小的环节都让一个好的项目失败一个企业的销售人员代表企业形象毁掉。所以一个企业想要让员工忠诚和更加多服务于企业带来利润首先企业应该把自己的员工当成自己的家人一样看待更加人性化去管理不要以为看紧了口袋就是致富实际上打开口袋让钱进才是致富舍得不孩子套不了狼啊拧的绳子太紧会让人没有了呼吸 综合而言如果我们能够结合提成制、年薪制、放权式和集权式管理的优点而扬弃它们的缺点这显然是销售人员管理的理想目标。我们应该放弃"官僚本位"思想以人为本根据销售人员的不同性格特征、不同能力水平因人而宜因地制宜量身裁衣为他们定制不同的薪资考核方式和管理方式企业的销售人员效能才可能会大幅提高。

　比如对积极主动的"Y"型销售人员采用放权式管理方式给他们更多的授权更多的自由发挥的空间对消极被动的"X"型销售人员采用集权式管理方式采用以提成制为主的薪酬制度给他们施加更多的压力更多的监督和控制。

　虽然制定因人而异的管理制度比较复杂但只要公司下定决心为不同个性、不同能力的销售人员定制管理方式一定是可行的。现实中许多管理者困惑有没有这个必要? 问题的关键在于有没有必要将"以人为本的销售人员管理"上升到一定的管理战略高度?现代社会企业要获得长期的成功必须要有一定的核心竞争力通过核心竞争力塑造出竞争优势。一般而言技术、研发、设备等传统的生产要素随着社会生产力的快速发展越来越难以成为核心竞争力相反品牌、

　人力资源等软要素因为其不可模仿性和稀缺性越来越被大量的企业视为核心竞争力如果将人力资源视为核心竞争力则企业花大力量为不同个性特征的重要的销售人员定制管理方式是不是理所应当? 从另一角度企业营销的目的是满足目标顾客的需要。为了满足各类顾客的需要类似海尔、戴尔等大公司不惜重金为一些特殊顾客定制产品。顾客是企业的上帝而为企业作出直接贡献的销售人员则应是企业的直接上帝如果管理高层视员工为上帝(注意许多国内公司视员工为"奴隶")以员工为王特别是将销售人员作为"人力资源战略中的核心竞争力"来打造则为他们定制不同的管理方式、薪资条件更加理所应当。

　例如某 C 成长型企业认为自己作为中小企业资金、研发和生产等方面都难以超越对手企业要成长壮大一定要寻找出自己的核心竞争力经过对同行各大企业一刀切管理方式优劣势的比较该公司提出了"人力资源尤其是销售人员是第一竞争力"的口号许多管理政策为不同个性不同能力的销售人员而制定。因公司处于成长阶段公司原则上采用以销售提成为主的薪酬制度其中固定收入占 40%左右但对部分高素质的有勇有谋的销售人员采用了年薪制为主辅以提成制的薪酬制度在管理制度上公司原则上采用放权式管理方式以最大限度发挥区域销售人员的积极性但对部分骁勇善战、有勇无谋的销售人员则适当削减其手中的权力以委派市场督导的名义帮助其市场销售实质则是加强控制和监督。

　在某 D 民营公司总裁为了让一位销售经理安心工作允许其每月探亲四天来回机票公司全额报销其中一句话让此位经理感慨万千"公司太需要你的销售才能为了你我可以打破一切常规要知道这在欧美企业中是无法想象的"。的确在"官僚本位"盛行的公司里无论是欧美外企还是国企不可能为照顾某一位销售人员而违反公司所谓的"一视同仁"现行政策。但是从"以人为本"的思维出发管理制度和方式为什么不能因人而异?一切皆有可能 在 C、D 公司的企业文化里一点一滴反映者"以人为本"的管理思想虽然C、D 公司的综合实力不甚强大但因为有一套"以人为本"的销售人员管理思想最近几年C、D 两公司的销售增长迅速。

　当企业比较弱小时不可能招聘到方方面面都比较优秀的销售人员则更应该以人为本采用灵活的管理方式为各有特长的销售人员定制不同的薪酬制度、责权制度以便于发挥每个的长处避免他们各自的短处。

　企业可以为细分市场的顾客定制特别的产品特别的营销策略那如果我们以铸就人员资源核心竞争力为战略目标为打造销售精英团队为他们定制不同的薪酬、权限等管理方式则更加必不可少。

　以人为本尊重人培养人激励人信任人(对积极主动有勇有谋的高素质销售人员而言)控制人(对比较被动或素质不全面的销售人员而言)根据不同个性和能力采用不同管理方式的管理理念和人才观念尤其值得那些期待将"人力资源作为核心竞争力"的中小企业鉴戒、学习。

篇三：业销售管理案例研究报告

管理案例分析：

　陈经理的失败【销售管理案例】

　2011 -05-27 10:39:46 来源：

　互联网

　销售管理案例分析：

　陈经理的失败,S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整， 决定将战略发展方向放在发展商用电脑上,S公司的市场策略也进行了相应的调整.

　销售管理案例分析：

　陈经理的失败

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　案例：

　陈经理的失败

　 S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整， 决定将战略发展方向放在发展商用电脑上（商用电脑， 即专为政府机关、 大公司、 社会组织等设计制造的电脑， 商用电脑的用户不是普通的家庭用户， 像清华大学、 中国石化、 北京电信、 北京市政府、 平安保险等单位， 才是商用电脑的采购方）

　。

　S公司的市场策略也进行了相应的调整， 他们瞄准了北京的四个大行业：

　教育、金融、 电信运营商和政府采购， 准备大力发展公司的销售二部， 也就是商用电脑销售部。

　因为陈经理在家用电脑销售部销售管理出色， 公司撤换了原来负责商用电脑销售工作的经理，改由陈经理出任。

　很自然， 陈经理又把他原来的那套销售管理模式移植到了新部门。

　上任以后， 他采取了一些同以前类似的改革措施：

　第一， 他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了， 相应地提高了提成的比例。同时他也采用了强势激励措施， 还是“第一个月红灯； 第二个月走人； 连续两个月业绩排最后的， 末位淘汰”。

　第二， 严格执行早会和夕会制度， 不管你今天要到哪里去， 都要先到公司来开早会， 陈述一下今天的计划； 也不管你今天跟客户谈得怎么样， 是否赶上了吃饭的点儿， 也都要回来开夕会， 向陈经理汇报一天的客户进展情况。

　第三， 强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与销售管理。

　他要求每一个销售代表都要严格填写各种销售管理控制表格， 包括日志、 周计划、 月计划、 竞争对手资料、项目信息表、 客户背景表等共十二项表格， 而且每个表单都设计得非常细致， 用陈经理的话说：

　“公司一定要监控到每一个业务细节”。

　第四， 严格业务费申报制度， 所有的业务招待费用， 必须事先填好相应的申请单据。

　比如想请客户吃饭， 一定要事先写明什么时候请、 参与吃饭的人是谁、 想通过吃饭达到何种目的等， 都要填写清楚， 由陈经理签字认才能实施， 否则， 所有招待费用一律自理。

　开始， 商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观， 迟到早退的人少。

　财务费用降低了， 经常可以看到办公室里人头攒动， 大家在办公室里谈天早晚还会传来阵阵激动人心的口号声。

　但好景不长， 到了 7 月， 竟出现了以下几种情况：

　第一， 个别业务代表为了完成业绩， 开始蒙骗客户， 过分夸大公司产品的性能配置， 过分承诺客户的要求， 使公司在最终订单实施的时候陷于被动， 尾款收得非常费力。

　第二， 员工之间表面上一团和气、 充满激情， 但私下里互不服气拆台， 甚至内部降价， 互相挖强客户。

　第三， 以前的业务尖子不满意公司当前的销售管理机制， 抱怨销售管理机理不合理， 控制得过死， 事事都要汇报， 根本无法开展业务。

　两名前期业绩最好的业务员都已离职。

　 第四， 新招的四个人， 业务水平明显不足， 除了冲劲之外一无所有想培养他们“上道”， 达到基本要求， 看起来是“路漫漫其修远”。

　整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长， 甚至还略有下降， 应收账款的拖欠也日趋严重， 更令人堪忧的是， 前期公司的老客户群正在流失， 新客户的开拓也无着落， 致使整个销售管理二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。

　9 月， 公司将陈经理调离了商用电脑销售部经理的岗位。

　10 月， 一个阴雨连绵的下午， 陈经理带着郁闷和疑惑， 最终不得不离开了这家公司。

　问题 1、 点评陈经理失败的原因。

　2、 本案例对你有何启示。

　网友：

　1.我觉得刚开始对业务的压力的太过于大， 商用电脑不比家用电脑那么容易销售，整体的销售模式肯定有问题了， 不仅仅是给他们压力还要能帮他们引导销售出去

　 2。

　公司的销售管理机制跟外企一样， 虽然很完善和健全， 但有的时候影响效率，缺少人性化销售管理

　 3。

　对公司的发展缺少人力资源的培训

　 网友：

　作为一个家用电脑的销售经理去担任商业电脑销售本来就是一个错误， 把家用的销售模式加在商业的模式是错上加错。

　家用电脑是属于快速销售方式， 而商业是属于高利润和慢销售的一种， 往往在家用销售培养一个客户是非常快， 然而成本和利润是非常低， 而商业电脑的采购是一笔高利润和高销售的订单， 培养一个客户需要是时间和人性化的模式。

　从寻找满意的目标客户到谈判客户的进程， 再到签单和售后的服务都是一个漫长的过程， 如果过死的销售管理， 只能让销售人员为了完成目标， 必须不顾客户的利益和公司利益来完成，有时候制度会压死一切， 人性化的销售管理才是最佳的销售方式。

　引导和领导是销售管理最佳的方式， 引着下面员工去做事， 领着员工去做事情， 这里引是用着公司的文化， 职业的道德， 服务的理念， 制度的人性， 领着做正确的事情， 这里面是包括不能用制度去让员工产生自学， 应该如何想办法让员工内心去爱这个职业， 这个公司， 这个产品， 这个客户， 否则一切都是空谈。

　销售里来说， 不主张销售人员忠诚企业， 应该主张销售人员忠诚于自己的职业，只要忠诚于自己的职业服务于任何一个企业都是会从职业里产生了， 一个销售人员不是保证一辈子在这一家企业里呆着， 如果只忠诚于这个企业， 到另一个企业不忠诚那是真假不分了，如果只忠诚于职业， 对于他服务任何企业， 只要自己是忠诚自己的职业， 那么就是忠诚于于现任的企业。

　如果一个企业想用高提成来引吸销售人员去为公司做事， 很难， 如果一个企业想要员工高效益工作， 是完善提供各咱的福利和收入， 特别是上面的商业电脑销售， 一个订单客户培养， 需要很长的时候， 如果制度压着销售人员， 在短时间不能很好服务于客户， 没有了订单， 销售人员会在制度下失去了对企业的忠诚， 职业道德的失去。

　等真正培养到一个好的客户， 从时间来说， 制度已经让销售人员失去了工作和机会， 客户在准备下订单之前看到一个企业员工的流失过多于频繁， 产生到这个企业文化和产品的不稳定， 自然就更加无法下订单。

　如果一个企业在好的引导下， 能提供非常完善的福利和费用， 在没有过多的后顾之忧，也许会更加利于销售人员从职业道德上去选择去维护企业的利益和名誉， 也为服务于客户的满意去考虑的， 一个好的销售人员， 不光在销售业绩更加上一层楼， 更加多的销售人员在销售的满意上去加进， 自然就是培育自己的客户像培育自己的亲人一样， 同样当客户的满意，自然是销售人员对公司也像亲人一样去经营完善自己的职业， 这种连锁反应的会在每一个环节上产生。

　所以失败不光是其中一个环节， 会是每一个细小的环节都让一个好的项目失败，一个企业的销售人员代表企业形象毁掉。所以一个企业想要让员工忠诚和更加多服务于企业带来利润， 首先企业应该把自己的员工当成自己的家人一样看待， 更加人性化去销售管理，不要以为看紧了口袋就是致富， 实际上打开口袋让钱进才是致富， 舍得不孩子套不了狼啊！拧的绳子太紧会让人没有了呼吸！

篇四：业销售管理案例研究报告

项目管理分析 （阶段// 推进方法）

　回顾我们 的商机阶段管理 兴趣 需求 机会

　销售阶段判断  某华东工业大学来我公司参观，说是觉得卓越公司不错，产品很好，回去就找你申报计划，请问这是属于什么阶段的销售商机？  某211大学参加4月份我们市场活动后有意向将今年暑期的录播采购项目使用我们产品，需要我们提供详细的方案，请问这是属于什么阶段的销售商机？

　 某大学即将招标3套语音教室，想在招标前对各厂家产品进行参观比对，请问这是属于什么阶段的销售商机？

　 我们销售人员收到电销的邮件，说是在网上查找到了该地区的一所商业职校要招多媒体教室的公告，请问这是属于什么阶段的销售商机？

　  10月某一天一项目代理商打电话给我，说他有个客户要紧急招套软件项目，随后我去做了了解，发现该客户上报了计划，目前教务处还在考虑，想让各厂家做个演示之后再定，请问这是属于什么阶段的销售商机？

　  我们的销售人员收到电销的电话说他与南方商业学院的现教主任介绍了产品，他们很有意向，想让我们销售进一步去与他们沟通介绍产品，请问这是属于什么阶段的销售商机？

　 某一般本科大学想升级语音教室5套，已经做了计划，在参观完我们公司后决定改做外语教学一体化，因此回去将改为2套语音1套高级情景实训室，下半年将申请购买外语教学中心，请问这是属于什么阶段的销售商机？

　案例一  A 大学是国内比较著名的211大学，今年教育部加大了对该校的投入，下拨了3000万用于该校的信息化建设。A大学是我们的老用户，采购过我们的产品，也采购过竞争对手的产品。

　 现教部门的张主任与我们的销售小王非常熟，与小王通电话，希望马上给他送一份以我们产品为主体的建设方案，预算控制在500万之内。

　 接到电话，小王非常开心，与主管汇报这件事，主管马上要开会，希望他先自己想两个问题，15分钟回来与他开会：

　 现在项目处在哪一个销售阶段?  下一步应该做什么？  根据小王自己的分析，如果你是他的主管，你还有什么建议给他？  张主任看过方案后很感兴趣，小王结合主管的建议，向张主任表示可以请自己的主管以及公司技术同事，一起上门进行方案的技术讲解，张表示欢迎，说如果来，他可以叫上中心两个副主任以及其他同事和一些教师代表，一起参加座谈。小王很开心，马上汇报给了主管。如果你是主管，你认为小王的工作做得怎样？

　案例二  B 大学是东部区域比较著名的211大学，这两年都有建设信息化建设项目。但是由于在该区域的原销售经理，因业绩原因离职，针对B大学的现有商机状况不明，由于原销售经理缺乏与该用户的有效沟通，客情关系状况也不理想。

　 小王接任了该区域的销售工作，同时拜访了B大学。B大学的现教部门主管很客气的接待了他，通过沟通，小王了解到该校今年有建设项目，8间（录播/语音）教室的建设，主任欢迎我们的参与，表示对多家供应商都很了解，也了解我们前几年做的不错，这几年接触的少。这个项目时间很紧了，表示如果我们愿意参与，可以在近日给他们递交一份建设方案。

　 小王之后还从跟进这个项目的代理商那里了解到，B大学的现教团队已经考察了2家供应商的样板工程，并且正在商量项目的技术要求。小王感到有些担忧，决定和主管商量一下。主管马上要开会，15分钟回来与他开会。希望他先自己想一下：

　 现在项目处在哪一个销售阶段?  下一步应该做什么？  根据小王自己的分析，如果你是他的主管，你还有什么建议给他？  经过小王和代理商的努力，B大学的现教主管终于同意考察我们的样板工程，恰巧在东部我们有一个比较好的战略客户，他们的建设和应用都不错，可以作为接待方。小王该如何安排这次考察呢？

　案例（一、二）总结 组织架构图 兴趣

　需求 机会 客户拜访 搭车会议 电邮/直邮 电销/网查 样板参观 团队拜访 应用研讨会 时间 收获 关键人感兴趣 资金落实 标底+时间 立项报告 项目方案 中标/丢标 招标方式 专家培训 价格核算 投标文件 演示竞对 校内专题会 谈判桌 支持部门 电邮/直邮 电销/网查 电邮/直邮 电销/网查 电邮/直邮 电销/网查 应用研讨会 销售部 1:N M:N N*(1:1) M:N

　案例三  C大学的外语学院今年要建设10间语音教室，前些日子，院长带领副院长和电教主管，参观考察了我们战略客户的样板工程，主管销售的副总亲自接待，介绍产品和应用，效果不错，院长当时表态支持我们，希望我们最后中标，小王作为项目负责人亲手向院长递送了我们的技术文件。

　 C大学的一行人回去后，代理商的销售人员继续跟进，昨天，小王接到代理商销售小李的电话，说招标标底出来了，已经正式报到采购部门（该校可以校内招标采购），不过有点小问题，说有一半的是我们的技术参数，一般是竞争对手的参数。小王觉得很意外，马上给院长打了电话，院长说他会支持我们的，让小王放心，他们没权力写标底，他们只能提建设要求，招标部门根据建设要求写标底。为了避免太过明显，他交待下属写要求时，不要太明显，他没详细看过，两个下属跟他多年，不会有啥问题，叫他放心。

　 放下电话，小王还是有点忐忑不安，他想找主管商量一下。听完小王的介绍，主管沉思了一下，让小王作了两件事：

　 明确现在的项目阶段？  分析前一段的工作有没有失误？  之后，根据现状，主管与小王针对这个项目，该做什么工作呢？

　案例三（续）

　 讨论后，主管和小王决定，把行动分为两个方向，一个是由小王继续做以院长为代表的使用方的工作，一个是协同代理商一起做校内采购部门的工作。主管安排小王马上出差去C校，拜见院长。小王该与院长谈些什么呢？

　 与院长谈完后，院长接受了小王的建议，表示招标会上会支持小王，但是，小王还是有点担心，因为他感觉到院长不是一个很强势的人，他很担心院长在会上还是太温和，表态不坚决，可是小王现在没有更好的办法。

　 代理商的孙总打电话给小王，说了一个好消息，孙总和C校采购部门（处级）的张科长是老相识，以前有过业务往来，他想和小王一起拜访张科长，争取这个项目上的支持，晚上约好了一起吃饭，孙总让小王准备一下晚上谈的内容。小王觉得项目有了转机，该好好利用一下这个机会。这个关键的时刻，小王应该与张科长谈些什么呢？

　案例三（续）

　 经过几天努力的工作，项目标底的技术要求变成了一份标准中性要求，项目评标委员会由张科长邀请了4位校内专家和用户方代表构成。评标有原则，但是记分标准不明确，结果由最后投票决定。

　 项目要在后天递交标书了。会议室里烟雾腾腾，小王、孙总、小李关在会议室里，正在商量最后的投标策略。孙总和小李对这个项目还是乐观的，他们认为院长、张科长都是支持者，本次评标的4个专家都是熟人，其中一个关系非常好，另外3个也都打过招呼了，标书做的漂亮点，这个项目应该有把握了，报价上可以放宽点尺度了，毕竟关系到代理商的利润和小李的提成。

　 小王心里有些不踏实，他总是觉得有点焦躁，孙总和小李都劝他别太紧张，你觉得小王的担心来自于哪里呢？

　 结合小王的担心，这个项目的投标策略应该怎么定呢？ 能想到的，小王都做了，项目进行到现在，你觉得小王会中标吗？

篇五：业销售管理案例研究报告

管理具体案例分析

　 在销售方面，我们应该要怎么进行相关的销售管理呢？下面是小编为大家带来的销售管理具体案例分析哦！

　瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80 年代初期诞生的斯沃政(Swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。

　自 70 年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到 10 年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近 60%，1/2 的钟表企业被迫倒闭，从业人员由 19 万人锐减至 3 万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额 1974 年为 43%，到 1983 年则降至 15%以下。

　 为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人” 。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985 年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。

　出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到 1988 年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退” 。如今，斯沃琪更是畅销世界150 多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观

　念的象征。

　其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从 1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于 1981 年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。

　然而，这种最初被命名为“姆沃琪”(Mwatch)，即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议;不仅钟表王国的国民们认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981 年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪” ，即“瑞士牌手表” ，并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调查，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。

　 斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时总结了三点：低价位、高品质、多变化。

　对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则” 。

　赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本” 。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。

　时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句口号：“惟一不变的是我们一直在变” 。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包

　括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。

篇六：业销售管理案例研究报告

dash;Baxter外科用品公司案例分析

　B axter报酬问题背景介绍B axter医疗用品和设备的制造商和经销商行业第二， 销售队伍600多人产品众多， 需要不同的销售技巧客户：

　私人客户， 订购两星期用品； 医院， 一月订购一次

　B axter报酬问题背景介绍改进报酬的目 的薪水制度难题1.降低销售队伍人员流动率2.提高销售访问次数按工作时间长短获取直接薪金介绍直接薪金：

　直接工资+红利+销售开支人员教育水平高，但是人员流动率较高

　对于新进销售人员的销售报酬的激励问题？

　优缺点出现的问题采取措施213目录

　B axter1、 实行直接薪金的优缺点直接薪金， 类似于纯粹薪水制度（ 或固定薪金制度）

　， 是指无论销售人员的销售额是多少， 其在一定的工作时间之内都获得固定数额的报酬， 即一般所谓的计时制。关于直接薪金

　B axter1、 实行直接薪金的优缺点直接薪金多用于销售人员从事例行销售工作的情况， 或销售人员需为顾客提供技术或咨询意见或需负担很多销售推广工作的情况。直接薪金的应用

　接受培训B axter关于直接薪金的情况 销售人员在第一年得到的是直接薪金 公司产品众多， 需要不同的销售技巧， 销售人员需要 销售人员的激励制度多用于有经验时间久的销售人员

　优点:一致性：

　有调整必要时可减少敌意， 有利于集体努力123简易性：

　易于操作， 且计算简单保障性：

　销售人员的收入有保障， 易使其有安全感

　缺点:一致性：

　有调整必要时可减少敌意， 有利于集体努力12简易性：

　易于操作， 且计算简单保障性：

　销售人员的收入有保障， 易使其有安全感3

　优缺点出现的问题采取措施213目录

　Baxter公司销售人员第一年直接薪金1998年美国成年男性平均年收入36,679 $Bachelor’ s degree（ 学士）49,982 $Master’ s degree（ 硕士）60,1 68 $Professional degree （ 专业学位）90,653 $1 998年美国平均工资状况43,000 $

　区域化薪酬地域化的薪资， 影响灵活性基础工资少企业竞争力量较弱佣金比例低激励性较为薄弱监督与激励失调难以有效控制员工目标Bax ter的薪酬原则

　2、 Baxter的失误所在提升认同奖励出色的培训较低的激励人员的流失新录用者立业阶段维持阶段脱离阶段

　销售访问次数下降佣金比例低激励水平弱2、 Baxter的失误所在新录用者立业阶段维持阶段脱离阶段提升认同奖励

　优缺点出现的问题采取措施213

　采取的措施1234选择合理的薪酬支付结构拉大员工间薪酬水平的差剧建立明确的监督与激励机制提高基础薪资水平措施:

　谢谢

篇七：业销售管理案例研究报告

海格力电器股份有限公司 销售管理课程报告 BY刘 媚 ID09301077 E-mail09mliu1@stu.edu.cn

　 格力—董明珠的销售管理 刘 媚 汕头大学商学院工商管理系 学号09301077 摘 要

　 在 1994 年格力空调经历业务人员“集体辞职”事件的打击后董明珠的出现为格力带来生机。

　在她的领导下 格力打造了一支治军严格的销售队伍和独具一格的销售渠道。本文主要着重与分析格力总裁董明珠的领导风格和格力销售渠道的建设两方面 从中得到对当下领导风格和销售渠道建设的一些启示和反思。

　关键词格力空调

　董明珠

　销售渠道

　领导 1. 引言 1994 年秋冬交接之际 格力电器发生了著名的“集体辞职”事件主管销售的副总和营销人员集体叛逃到竞争对手那里。

　事情的起因在于销售人员的提成下降 引起众人不满 于是 格力的竞争对手利用这个机会高薪挖墙脚。一时间格力内部人心惶惶。当时的董明珠是有名的金牌业务员 身价百倍炙手可热但是董明珠拒绝了很多企业向她抛出的橄榄枝选择了留在格力。董明珠临危受命升任为格力电器营销部长带领遭受劫难的企业绝处逢生。

　从案例中 我们可以了解到在营销部长的位置上 董明珠开始了具有格力特色的营销体系创新包括改革回款制度经销商必须先打款才能提货 全面导入营销依靠大户的模式 改变过去靠销售员包打天下的局面首创“年终返利”的营销政策与经销商共同分担等。

　董明珠之所以如此坚定地不断改革牢牢掌握主动权控制权正是因为集体辞职事件。在董明珠看来一个企业如果不能管理好销售团队一味地让销售能人或者几个人组成的销售团队掌控销售渠道的话虽然表面来看给企业带来不少利润但这绝对是一颗地雷随时都会被引爆。通过一系列铁腕政策董明珠改变体系重定游戏规则将全力逐步收归格力控制也为企业带来了希望的曙光。

　2. 董明珠的领导风格 诚然董明珠的铁腕政策带来了成效但是 我们又不得不看到董明珠的做法却并不是真正的令人心悦诚服。为管理各地的销售队伍董明珠设计了调查表要求业务人员认真填写什么时间到了什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明然后还要随机抽查甚至规定女员工最好都剪短发留长发的要盘起来不许戴首饰。

　这是一种很明显建构行为或者说是 任 务 式 的 管 理  Blake and Mouton; Leadership Grid 对结果的关心度高对

　 人的关心度低。

　而董明珠则成为一位专制式的领导者对业绩关心多对人关心少作风专制眼中没有鲜活的个人只有需要完成生产任务的员工 唯一关注的只有业绩指标。

　这种方式的领导者往往有极强的控制欲希望可以有效地控制下属。

　正如董明珠设计调查表的做法 也是为了实现控制下属的目的。

　专制式的管理者往往对等级制度极为重视他们习以为常的是“命令服从”关系。在对下级的指示中他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工作时总是频繁地检查流露出几分不放心。在他们眼里为了搞好工作肯定要得罪人 领导者不可能讨好每一个下级优胜劣汰是十分合理的。在案例中我们也看到 董明珠对凡是考核不合格的部门负责人就地免职毫无情面可讲其工作要求严格雷厉风行可见一般。

　当然 并不是在这里抨击董明珠的领导方式毕竟格力空调可以这么快地从“集体辞职”事件的阴影中脱离出来董明珠的领导功不可没。但是董明珠的这种领导风格是否还可以继续为我们所效仿 确是值得我们有更多深入的探讨。

　虽然 专制式的领导任务式的管理无论在结构化良好的组织配置还是紊乱的组织配置中 它总是最有效率的 但我们不得不看到当下社会 伯乐常有而千里马不常有的情况 这种专制式的领导往往会受到强烈的反抗 甚至还可能会再次发生“集体辞职”事件。新时期的领导者要为企业招聘和选择好的员工 更要为企业留住优秀员工。

　当前新出现的领导理论中就提到“欲为人所理解必先理解人” 、 “协同整合尊重差异” 、 “发现自己并鼓励别人发现他们自己”等领导原则Seven Habits of Highly Effective People; Steven Covey 。可以说 现在的领导方式更多的倾向于团队式的管理和关系型的领导 也更受员工的欢迎。

　据最新的领导力研究表明 没有领导销售的最好办法 要成为高效的销售经理必须关注不同的行为。所以我们不必跟风也不必排斥某种领导方式 其实最适合你工作的领导方式就是最好的。

　3. 格力销售渠道的建设 由案例中我们可以知道 董明珠执政后全面推行先款后货的销售政策 还首先打破年底退货的惯例 大大提高了经销商的积极性。由此格力销售渠道走上转型之路。其实在 1994 年以前格力空调的销售都处于推销阶段。这一期间品牌消费意识十分淡薄。对于普通老百姓空调还是属于高档次的奢侈品主要用户是社会集团、机关、工矿企业和第三产业占 70%以上销售市场鱼龙混杂很不规范格力口碑还没有建立起来。在这样的情况下格力电器主要依靠推销员的个人能力打天下 运用销售提成方式刺激销售人员积极性 运用大量赊销实现 厂商合作。但是先发货后付款的方式

　 带来了数不清的 “三角债” 和打不完的官司。

　格力空调的推销阶段终结于 1994 年董明珠强硬的打破年底退货惯例和推行先款后货政策带领格力进入大户模式阶段。1995年格力首次推出了淡季让利加上原有的年终返利 使大户经销商拥有较大利润空间并确认努力推销格力空调能获得更多返利因而他们都很积极的发展下线经销商没记过大户销售网络以很快的速度扩张 而格力的销售网也相应建立起来。在 1997 年格力与经销商联合成立了一家以资产为纽带以格力品牌为旗帜 互利双赢的经济联合体—湖北格力空调销售公司。

　这种以股份制组成的销售公司模式是 统一渠道 统一服务统一网络统一市场开辟了独具一格的专业化销售道路。

　格力区域销售公司把各自拥有的优势加在一起利益连在一起最终实现厂家、商家、消费者三得利。它既不同于代理制的模式又突破不能形成总代理的环境巧妙的跳出了价格竞争的漩涡独特有效且不易被模仿。

　可以说格力的销售模式是相当成功的。进入 21 世纪以后空调行业持续快速发展从 2006 年至今空调行业已经基本进入平稳发展时期。对于格力这既是一格机会也是一个挑战。格力自建销售渠道虽然颇有成效 但是在销售渠道逐渐趋于多元化的冲击下 格力的区域销售公司也显现弊端。外部面对电子商务的迅猛发展消费者购买习惯的改变 网络直销趋势渐趋明朗格力不得不引起对网络直销的关注 内部区域销售公司的管理问题凸显 渠道快速扩张管理跟不上。

　格力模式正面临如何实现管理与渠道扩张的协调发展。在新挑战下格力也并没有“以不变应万变” 也在做积极的调整。首先格力加强对销售公司职能的调整强化管理与控制。其次强化对渠道的精耕细作加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。

　还有就是积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。

　尽管遇到一系列问题 但在家电行业群雄逐鹿的背景下 格力仍不失以特立独行的专业化经营 多元化渠道合作成为个性十足的行业亮点。

　在一个多元化和多变的社会中不可能有一劳永逸的经营模式 格力亦需与时俱进。

　4. 总结 “一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”一个组织的成败往往取决于组织的领导领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目标和方向而领袖的一个错误决断很可能就将组织带入困境举步维艰。正如格力正如董明珠。销售渠道对于一个企业来说 就是一笔弥足

　 珍贵的无形资产一项关键性的外部资源。它的建立需要若干年 并且不是轻易可以改变的。正如格力的自建销售渠道。

　董明珠危难时刻挽救格力仍被人津津乐道 格力的自建销售渠道在不断变化的环境中仍然屹立不倒继续发展。

　在经济潮流中适合自己的才是最好的 这或许就是格力给我们最大的启示吧 参考资料 1. http://doc.mbalib.com/view/d41beb7211e5626003576a7543674728.html 2. http://biz.163.com/06/0320/10/2CLBKKC600020QDS.html 3. Sales Management 小约翰.F.坦纳

　小厄尔.D.霍尼克特 等著 4. 《行棋无悔》 董明珠 著

　Gree-Dong MingZhu sales management Liu Mei (Business Administration, Business School of Shantou University, ID: 09301077) Abstract: In 1994, Gree has happened employees "collective resignation" events. After the attack, the emergence of the Dong Mingzhu saved the life of Gree. Under her leadership, Gree create a strict sales teams and unique sales channels. This paper mainly focuses on the leadership style of Dong Mingzhu and the construction of sales channel of Gree. Try to get some enlightenment and reflection from Dong Mingzhu and the sales cannel. Keywords: Gree

　Dong MingZhu

　sales channel

　leadership

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