完善考核体系的调研报告9篇完善考核体系的调研报告 绩效考核工作调研报告 加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重下面是小编为大家整理的完善考核体系的调研报告9篇,供大家参考。
篇一：完善考核体系的调研报告
考核工作调研报告加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策， 做好基础性的数据收集、 整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。
只有通过加强绩效考核工作， 充分发挥绩效考核数据的作用， 才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。
提高绩效考核员的业务技能， 保证数据准确， 促进整体工作稳步向前推进和发展。
通过一段时间的努力， 公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善， 并得到了相关领导的重视和指导。
一、 禄步绩效考核工作的现状
2011 年禄步总共投产 7 条窑， 绩效考核人员 5 人， 薪酬考核人员 4 人， 全部投产时人数达 2100 人左右。
辖 2 个生产部， 主要以生产抛光砖为主。
生产及其辅助部门 17 个。
我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共 11 个车间、 部门。禄步工业园自 XX 年筹建投入生产以来， 全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心, 开拓进取, 真抓实干, 务实工作。
在绩效考核方面都得到了很好的改进、 能源考核、 成本考核也有了质的飞跃。
整体队伍和部门形象得到了提升。
2011 年工作，整体运转顺利， 数据收集进一步完善， 数据分析、 处理水平进一步提高。
在日常工作中积极探索一线数据， 一线沟通的模式。
根据领导、 车间、 部门的数据要求，整合资源， 提供个性化的数据服务水平。
提高数据服务的水平。
二、 绩效考核工作中存在的问题及原因
（一）
宏观需求不到位
一是车间数据需求不明确。
禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的， 主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。
一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送， 大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。
在与车间相关领导的沟通中， 他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、 跟进员也不能根据他们的大描述， 大要求有针对性的开展工作。
二是缺乏统筹协调， 工作太被动。
在日常中作中， 尽管会根据数据的内在规律、 完善数据的收集、 整理、 存档。
大多数时候会存在例如， 生产部门领导突然需要某些月份数据、 或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。
对数据提出新的要求， 时间紧迫， 准备不够充分。
对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一， 对数据的报送也要请示相关领导， 再之缺乏统筹协调， 时间耗用较长。
三是服务满意度不高。
禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善， 也在不断改进服务质量和水平， 但受到诸多因素制约， 例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导， 在解释数据异常原因时引起歧义。
对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。
（二）
工作中的不完善
一是有名无实， 整体形象不突出。
禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、 跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。
二是有心无力。
对有些车间异常数据的规律性分析， 对异常数据的指导性分析， 和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识
三是有繁锁无简化。
在日常工作中， 计量员、 跟进员、 统计员都会先相关部
门报送简报。
出现简报不简， 内容不统一， 口径不一致。
缺少深度分析。
不能更好的整合现有资源， 形成有深度的有较好指导性的分析报告。
三、 对策及建议
（一）
抓住关键点， 整体提升部门形象
1. 强化服务意识。
人力资源部内部加强交流与合作， 优化流程， 积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家， 人人都是岗位能手的号召。
对员工的疑问，来一个， 解决一个。
了解相邻岗位、 或本部门其它岗位的基本知识和技能。
对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。
提高整体服务水平和形象。
2. 理顺数据收集和流转程序。
绩效考核一切以数据为基础， 一切用数据说话，充分认识数据的重要性， 深入生产一线， 拿准一线数据， 作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通， 了解生产部门数据需求， 提出数据收集的方法和方案。
3. 加强统筹协调。
定期或不定期与生产部门沟通， 了解近期计划和成本节降方向。
与生产文秘沟通好， 对生产部的异常动向及时掌握。
做好数据收集的前期准备。
对一些较急的数据， 加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。
并及时向领导反映相关情况， 必要时请求协助。
（二）
解决根本点， 建立合作与整体提升的良好氛围
1. 细化车间部门数据需求。
根据车间、 部门的大描述、 大范围建议生产车间明确考核目标、 方向、 措施， 有针对性的解决车间数据的数据需求， 推出个性化的服务。
2. 制定相应的绩效考核规划。
根据园区现状和发展规划， 制定出与之相适应的绩效考核规划方案， 并逐步付诸实施并不断完善。
3． 简化程序， 形成有指导性的分析报告。
对于园区内存在的数据异常， 提高反应的效率和速度， 并加强后期数据的跟踪检察。
整合资源， 深入分析异常的原因， 形成有指导性的分析报告。
4． 建立健全相关配套机制。
（1）
建立自我学习提升的考核机制。
定期组织部门人员加强数理知识、 分析方法、 深度分析的课程的学习和培训。
（2）
量化考核。
充分听取各部门对我部人员的意见和建议， 备案处理。
对于提出来的意见和建议， 在最短的时间内解决或给予答复。
（3）
创新激励与资源共享。
鼓励根据生产情况， 合理改进数据收集流程、 方法， 提出新的数据处理、 分析方法。
不断完善报表报送体系。
利用现有 erp 平台结合公司推行大型用友 erp 平台的机会， 整合资源， 实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。
减少数据处理时间， 提升效率。
（三）
选准切入点， 逐步形成大家都满意的良好局面
1. 开展一次调察。
建议根据前些年的数据、 报表及其基础， 拟定几个题目，全面的了解需求、 存在的问题。
2. 组织一次讨论。
根据收集的信息， 组织内部人员展开一次讨论， 结合工作的实际情况， 理顺思路， 调整工作方式和方法。
提升整体服务效率和水平。
3. 处理一批问题。
对存在的问题， 不隐瞒， 积极寻找对策， 尽快处理。
4. 逐步完善。
通过提升自身水平和查找存在的问题， 逐步改进和完善自身的工作、 方式和方法。
篇二：完善考核体系的调研报告
建立健全科学的考核体系的实践与思考 关于建立健全科学的考核体系的实践与思考 关于建立健全科学的考核体系的实践与思考近年来，我区围绕建立健全科学的党政领导干部考评制度，形成充满生机和活力的用人机制这一目标，积极推进干部人事制度改革，对区管领导干部实行了以“五评定、五结合”为主要内容的立体考核办法，进一步提高了干部考核工作的全面性、公正性和准确性，收到了良好的效果。
一、基本做法 （一）五个评定
1、群众评定。一是合理确定参评对象。为了使群众评议 馅 棍 具有一定的代表性和 悔 广 智 泛性，考核结果真 祈 正体 增 现民意，在考评 代 中，我 俗 们对参评对象 淹 作了一定 骨 的延伸拓展 读 ，如对镇、 驼 街道等单 申 位考察时，除 拍 了组织 祟 机关全体干部、 遭 下属 馋 企（事业）单位、 窄 村 搔 （社区）主要负责人 辖 掷 以及部分担任过领导职 衰 谩 务的老同志参加评议外 靶 遇 ，还邀请部分服务（ 浇 工 界 作）对象、人大代 舍 表、 臆 政协委员、党代 猾 表等参 找 加民主测评。
寨 二是广泛 藕 开展述职述 罐 廉。在群众 感 评议前， 团 每位领导干部 龙 都要在 讯大会上进行述职 炸 述廉 葫 ，通过向群众交底 联 ， 阜 把自我情况呈现给群 泼 鹰 众，接受群众的“X” 笔 侨 光检查。三是认真组织 寻 数 政绩公议。述职述廉 珠 大 懈 会后，干部群众根 所 据领 阉 导干部述职以及 伟 平时了 渊
解进行民主测 隘 评，并按 箕 一定比例进 绵 行评优推荐 博 。同时， 俩 通过张贴考核 级 公告， 话 设置举报电话， 阳 落实 壕 专人接待群众信访 痊 ， 蚤 拓宽对领导干部的监 点 嘉 督渠道。
2、领导 捆 模 评定。一是分层次评 宪 议 衍 。区管正职干部由 桃 区相 翔关领导（区委书 斋 记、区 仁 长、区委副书 竣 记、区人 晕 大、政协主 蛀要领导、常 氟 务副区长 崖 、组织部长、 彩 区分管 吓 领导）评议；区 寨管副 湛 职干部由区分管领 夜 导 肃 和所在单位主要领导 州 穷 评议。二是按比例评优 宣 惰 。根据区管干部的分类 采 便 情况，由相关区领导 又 在 晋评议的基础上，按 扎 照分 零 管干部 15%的 氧 比例进 降 行评优推荐； 档 单位主要 鲸 领导除对副 杂 职领导进行 摧 班子内排 播 名外，也按此 即 比例进 粮 行评优推荐。三 逝 是作 寒 书面鉴定。由区委 薄 、 照 区府主要领导对镇、 健 管 街道党政“一把手”作 埔 底 年度书面鉴定；由区分 舶 翁 管领导对区级机关正 诈 职 社 作年度书面鉴定； 势 由单 嗽 位主要领导对班 挂子成员 证 作年度书面鉴 结 定。
勋 3、对口 赛 评定。一是由 捻 市级机 颠 关评考分。对区 痉 级机 灰 关部门，通过专门 及 发 蚊 函请市级机关业务主 纤 妻 管部门填写年度业务考 熙 借 核分以及其在全大市系 赢 带 统中位次排名。二是 障 由 因 区级部门排名次。
也 对镇 即 、街道区管副职 滔 领导干 幌 部由业务相关 遗 的区级部 棺 门进行评议 掐 ，并在该系 撂 统内进行 迂 横向排位。三 谍 是由乡 编 镇街道议等级。
邢 对区 氢 级职能部门的区管 晤 干 疵 部由镇、街道相关人 队 溯 员评议等级，并按一定 舔 韵 的比例进行评优推荐。
航 腾
4、实绩评定 欲 。一 铜 是精心设置考核 壶 标准。
堕 首先由区考核 亨
办在广泛 辰 调研、征求 昭 意见的基础 吠 上，提出 裔 年度全区性实 敛 绩考核 意 工作整体框架， 沸 分别 诉 提交区考核领导小 熊 组 法 、书记办公会议、常 巩 郑 委会讨论决定，如对区 劫 税 级机关各部门的考核包 架 庙 括职能工作、党建和 好 人 搪 才工作、服务质量 阜 、公 亿 共管理和依法行 史 政等五 汕 项内容。其中 肆 ，职能工 诉 作中的重点 裂 性工作由区 提 委办和区 沿 府办联合实施 医 考核， 涧 其它职能工作由 脆 相关 乞 部门进行考核。在 蛔 此 翅 基础上，由相关的业 畴 窖 务责任部门根据全区的 妻 领 目标任务，并结合各考 橇 昂 核单位工作重点的差 右 异 柬 ，制定出具体的分 雌 线考 耶 核标准，并在考 番 核内容 咒 、权数设置上 汁 体现一定 炎 的差异性。
蛹 二是职能部 郁 门组织考 蚜 核。业务部门 遂 根据制 制 定的分线指标标 燕 准， 导 对各镇、街道以及 召 相 菜 关部门实施考评，并 泳 畜 根据业绩完成情况，提 诣 檬 出考核等次。三是领导 辜 疯 小组审核把关。区考 小 核 该 办对各责任部门牵 恤 头的 捣 分线考核进行汇 面 总把关 胶 ，确保目标管 颓 理考核的 砸 工作质量， 原 经征求分管 何 区领导意 式 见后，最后将 用 总体考 绘 评分值报区考核 繁 领导 洒 小组审定。
5 解 凭 、组织评定。一是组织 玻 趋 考察。由组织部牵头， 睹 练 组织专门力量成立考 悄 察 惑 组，通过找一定数 播 量、 涯 一定层面、一定 障 代表性 见 的干部群众谈 七 话了解， 恼 并结合其它 彦 考察手段， 摇 增加对干 玛 部德、能、勤 痔 、绩、 合 廉等方面的了解 甄 。二 扳 是综合分析。组织 凹 部 棉 门在汇总分析各层面 筑 市 的评议排位、评优推荐 舍 羚 、考察谈话以及实绩考 奠 详 评情况的基础上，通 宾 过 恿 参阅工作总结，查 绽看档 坟 案材料，结合其 宣 它部门 远 的考核结果等 抖 ，对领导 宅 干部进
行全 慢 面分析。三 压 是开展联 突 评。根据总体 私 评议情 决 况，区委组织部 兴 按照 者 20%的比例提出 糙 参 铃 加全区年度区管干部 野 豫 优秀等次的联评对象， 学 桑 再由各镇、街道和区直 帜 墩 属各单位按 15%的 芬 比 蝇 例集体研究投票评 谢 定优 己 秀等次人选，然 杖 后按照 惰 评选汇总结果 奎 以及其他 债 人员的立体 碧 考评情况， 汗 分别由组 蜡 织部部务会议 滞 、书记 浪 办公会议讨论酝 爹 酿后 守 ，由区委常委会按 约 优 多 秀、称职（上、中、 招 哦 下）、基本称职和不称 雨 娟 职等不同类型评定领导 栗 塔 干部的年度考核等次 埋 。
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（二）五个结合 度
1 廊 、群众意见与 果 领导意见 斟 结合。按照 迎 “上下结合 卯 ”原则， 吧 通过把群众谈 萍 话意见 燕 与领导谈话意见 驱 有机 姬 地结合起来，把群 须 众 除 评议打分和领导评议 磅 拜 打分按照一定权重比例 矮 履 结合起来，把群众评优 阴 笋 推荐和领导评优推荐 帐 情 炮 况结合起来，提高 拍干部 核 评价的全面性。
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2 辑 、定性分析 姑 与定量分析 忿 结合。在 彤 考评中，既对 乙 领导干 热部进行定性分析 立 ，又 歹 对领导干部的德、 魂 能 碱 、勤、绩、廉进行具 绒 茹 体的细化量化，实施民 靳 讽 主测评、定量打分，再 招 雌 按照各层面评议的权 拎 重 染 比例（群众评定、 刑 领导 令 评定、对口评定 始 、实绩 洽 评定和组织评 别 定权重比 睡 例）汇总后 绣 ，进行定量 峪 分析。通 藕 过实施定性分 跃 析与定 艇 量分析的有机结 隧 合， 汰 提高干部考核的科 慷 学 讶 性。
3、块上比 祸 篷 较与条上比较结合。一 应 黎 是由区分管领导对分 扮
管 蚊 干部提出考评意见 忆 ，并 七 由各单位“一把 卫 手”对 塌 同一单位副职 忻 领导干部 诱 进行班子内 邢 排名，形成 瘩 块上比较 赤 。二是通过把 轧 各镇、 宴 街道分工相同的 拨 领导 婆 干部放在一起，由 稚 区 铭 级机关对其排名，同 捶 泞 时请市级业务主管部门 亦 隘 对区级有关部门在该大 叭 戌 市系统内进行排定位 癣 次 仲 ，形成条上比较。
募 把块 控 上比较和条上比 涨 较的结 荫 果结合到综合 脏 分析中， 分 滤布增加干 辛 部考核的可 扬 比性。
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4、组织考 欧 评与 终 其他考评结合。在 乓 汇 心 总分析时，组织部门 蝉 藻 把组织考察同区考核办 源 领 实施的实绩考评结合起 汁 骤 来，同纪委的党风廉 赏 政 印 建设意见、机关党 瑶 工委 逛 的机关民主评议 斯 和审计 锌 部门的经济责 哟 任审计结 宦 果结合起来 峙 ，同区人大 蹄 常委会组 釉织实施的对有 腑 关部门 艺 领导干部述职评 股 议以 软 及人大代表、政协 蓟 委 揽 员的视察监督等其它 凛 债 考核方式的考核结果结 愚 须 合起来，提高考核等次 键 痔 评定的准确性。
框
5 敝 、考评结果与干 鞘 部任用 是 结合。在考核 掐 前，规定 杏 对于考评为 窿 优秀或称职 肩 上的，在 哀 以后的提拔任 甄 用或转 攘 任重要岗位中予 耍 以优 箔 先考虑；对考评为 男 称 怕 职中以下的 1 年内不 雍 伏 得提拔或转任重要岗位 凡 乍 ；对群众信任度低，基 捆 炼 本称职和不称职票超 翔 过 懒 30%，视情进行 摧 组织 迭 谈话或诫勉；对 戒 基本称 站 职或不称职的 恃 干部作降 畦 免职处理。
占 通过把考核 许 结果同干 锄 部任用结合起 清来，提 领 高了干部考核的 臼 实效 嫂 性。近三年来，因 怎 政 齐 绩突出、表现优秀而 剪 骚 被提拔到正职领导岗位 诊 静 上的有 42 名，转任重 茵 冷 要
领导岗位的有 44 址 名 蝎 ，有 3 名领导干部 仲 因群 戳 众公认度不高、 猴能力较 迸 弱、自律不严 拥 被免职， 一 2 名同志从 永 重要岗位改 萨 任，1名 裙 同志被延长试 蜒 用期， 协 对 20 多名同志 警 进行 壕 了组织谈话。
弛 亦 以“五评定、五结合” 富 噪 为主要内容的立体考核 露 懒 办法实施以来，把届 饿 中 摊 、届末考核变成一 俭 年一 诬 次考核，这样既 瘁 防止了 轧 年度推优的随 豆 意性和简 洋 单化，又增 悄 加了考核工 砸 作及时性 竟 和针对性，强 貌 化了干 估 部的责任感、紧 谰 迫感 霸 和危机感；通过实 翁 施 淖 立体考核，将单一性 据 蒙 、封闭式组织考察变成 拉 尹 多角度、开放式的综合 锦 鸥 考核，它既有利于增 饭 加 拴 对干部全面了解， 腊 客观 幢 公正地评价干部 绣 ，又为 荫 提高干部任用 拜 的准确性 裤 ，把握正确 窿 的用人导向 敖 打下了一 滚 定基础。通过 悉 把干部 夫 考核与领导干部 泽 任期 舍 制、交流制、公开 伶 选 淤 拔制、竞争上岗制， 休 罢 以及后备干部培养使用 睁 团 制等能上能下、能进能 瀑 辊 出激励机制结合起来 阮 ， 鞠 对干部队伍进行合 密 理的 芝 交流调整，优化 妥 了配置 奠 组合，提高了 绚 干部队伍 襟 的整体素质 彰 ，增强了领 侥 导班子的 侵 凝聚力和战斗 睡 力。
二 囚 、存在问题
铲 通 恰 过对干部考核体系的 悔 杜 不断探索和实践，虽然 汛 琼 也取得了一定的成效， 侵 抱 但是还存在着一些不 谣 足 处 ，主要表现在以下 辑“五 潮 个不够”：
蘸
1、考 漳 察信息不够 态 齐全。一是 抄 知情人提 醒 供信息不全。
葫 一些人 捎 有做老好人心理 昭 ，认 蒂 为“事不关己，高 越 高 唤 挂起”，喜欢
做老好 丽 丙 人，多栽花少种刺，热 穴 话 衷于你好我好大家好， 盔 纶 不愿说；一些人对干 迟 部 口 考核不信任，有异 西 议， 赵 认为是干部考核 脊走过场 择 ，流于形式， 柱 没必要说 童 ；甚至有些 滩 人有畏惧和 崔 敷衍心理 糙 ，思想有顾虑 遮 ，担心 送 因为自己反映了 星 对考 阴 核对象不利的真实 柒 情 胃 况而有麻烦，谈话敷 右 焙 衍了事，不敢说。二是 赖 踊 八小时以外的信息掌握 涉 口 不全。由于行为主体 隆 的 咐 自主性、业余行为 抬 内容 期 的私有性、交往 琴 过程的 载 排他性以及行 闲 为方式的 瘩 隐蔽性等， 弄 决定了对有 杉 些领导干 钨 部八小时以外 扬 的行踪 莫 掌握难、信息掌 棠 握难 眼 、真相了解难。
杨 妖
2、考察深度不够拓 序 竖 展。一是考核方法有待 丝 阶 改进。由于考察范围 蝎 的 咖 “平面性”，参评 供 对象 悄 的局限性，考察 胁 标准的 还 不完善性，再 闹 加上考察 谢 人员力量不 寿 够、精力不 砸 足等，一 法 定程度上影响 郧 了考察 幼 的质量。二是考 葬 察手 拭 段不够丰富。组织 肖 考 魂察主要沿用传统的手 亿 械 段如谈话了解、民主测 葡 近 评等比较多，加上考核 焙 匝 对象的动态性、多面 森 性 涟 等特点，因此，对 挟 领导 哇 干部掌握的情况 沼 有时还 携 比较表面、肤 野 浅，了解 助 外在现象比 峨 较多，深层 祸 次、实质 这 性比较少，导 择 致对有 富 些干部考察失实 彝 ，甚 剔 至“带病上岗”也 甜 可 朽 能存在。
3、考 良 乒 核体系不够完善。一是 鲜 痈 组织部门的考核体系 引 内 先 容设置还不够科学 蜘 。测 殉 评内容还比较笼 寒 统，一 诞 般是比较简单 搁地分为德 液 、能、勤、 荣 绩、廉和综 亚 合评价六 怂 方面内容，虽 方 然具体 玻 每项内容都进行 耸 了一 扦 定的细化量化，但 再 由 掏 于缺乏客观
的标准， 已 亦 具体操作尺度把握还比 弊 愈 较难，往往采用定性评 拉 骨 价比较多，甚至有时 调 还 推 依仗于考察人员的 婿 喜好 蚜 、经验能力以及 摊 个人印 丘 象等主观因素 夺 。二是实 谚 绩考核体系 倾 指标设置还 幸 不完善。
杏 目前，各单位 膳 还缺少 先 比较明确的年度 甭 工作 矢 目标，各人也缺少 阐 明 审 确的工作职责，一定 梗 君 程度上导致了民主测评 抑 斜 中凭印象、关系评价考 屯 永 核对象的现象存在。
敛 同 戍 时，在指标体系中 制 ，对 志 一些显性政绩考 壕 核指标 择 如工业经济增 性 长、财政 颅 收入、招商 瘸 引资等业绩 踏 变化比较 莲 明显的显性政 区 绩设置 悠 得比较多，也比 狂 较重 疹 视，而对那些需要 惺 投 账 入很大精力、成效无 振 榴 法及时显彰，却能使地 喧 花 方长远受益、有利于群 欣 遇 众营造安居乐业的良 真 好 扛 环境的隐性政绩设 柄 置得 心...
篇三：完善考核体系的调研报告
绩效考核体系的措施及对策绩效考核主要服务于管理和发展两个方面， 目 的是增强组织的运行效率、 提高员 工的职业技能、 推动组织的良性发展，最终使组织和员 工共同受益。
绩效考核与组织的战略目 标相连， 它的有效实施将有利于把员 工的行为统一到战略目 标上来。
整个绩效考核体系的有效性对组织整合人力资源、 协调控制员 工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果， 反而会给组织人力资源管理带来重重障碍， 使员 工关系紧张、 团队精神遭到损害。
本文结合笔者在中央企业从事人力资源管理工作及多年参与绩效考核工作的实践， 提出了 一些改进与完善绩效考核体系的对策及具体措施。
做好准备工作
首先， 企业绩效考核工作必须得到公司决策层的大力支持， 这是推行绩效考核的强大动力； 其次， 要做好绩效考核的宣传、 动员 和员 工的思想工作； 再次， 要策划好绩效考核工作的开展方案， 比如成立绩效考核工作组， 明确各单位 （ 部门）
甚至员 工个人的工作职责、 任务、 工作进程等； 最后，制定好岗位（ 职务）
说明书， 这是绩效考核工作的前提。
说
明书有利于考察员 工岗位职责的执行情况及工作任务完成情况， 为后期的考核打好基础。
分解经营目 标
在设置关键业绩指标（ KPI）
和平衡计分指标（ BSC）
时，必须遵循“二八原理” ， 找出关键指标， 以防止眉毛胡子一把抓， 丢了 西瓜捡芝麻。
企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标， 年度经营指标可以分解为企业月 度、 季度经营指标和员 工个人的年度任务指标等。
只有做到层层分解， 才能进行层层落实， 绩效考核也才能进行准确评估。
发挥沟通作用
研究表明， 管理当中出现的问题 70%是由于沟通不善或缺乏沟通导致的。
只有通过绩效沟通， 管理者才能够了 解下属的工作进展情况， 找到自 身管理中的潜在问题， 以便在绩效和管理问题变得更复杂之前解决， 避免问题复杂化。
对于管理者而言， 绩效沟通具有以下作用。
提供目 标指导与目 标更新。
当管理者和下属就绩效目 标达成一致后， 并不代表管理双方对目 标都有了 明确、 统一的认知。
形势在变， 想不到的任务和问题可能会随时出现。
只有管理者不断地就目 标进程与下属进行沟通， 才能让下属明白自 己是否在“正确的轨道上” 。
随着各项工作的深入， 有些
在考核初期制定的
目 标随着企业或部门整个工作重点的转移要进行变动， 此时， 只有管理者与下属保持不断的沟通、对话， 才能保证整体工作沿着正确的方向推进。
解决下属工作中的困难与问题。
在工作中， 常会出现新的情况与问题。
在一些新情况与新问题面前， 下属可能表现得很茫然， 对于什么是正确的行为不是很清楚。
为解决下属的这种困境， 管理者必须在考核期内不间断地主动和他们沟通。
只有这样， 管理者才能为他们指引 方向， 解决他们不愿意主动和上司沟通但却影响他们绩效考核的诸多问题。
持续改进， 提升绩效。
认真听取广大员 工的意见和建议，倾听下属对管理所作出的反应， 有效传递反馈， 通过沟通，管理者才能得到有效反馈， 才能对可能产生的效果进行分析， 找出管理中可能出现的漏洞， 并不断进行修正和改进，再通过加强和改进管理来提升绩效， 使绩效考核真正落到实处。
抓好组织落实
绩效考核关系到企业相关部门及人员 的切身利益， 所以必须慎重认真地进行组织。
从指标的设计、 标准的制定到考核人员 的选定都应慎重考虑。
组织工作。
综合性考核及较大的考核， 必须组织一定的人力、 物力去实施。
考虑到考核具有较强的专业性， 在考核人员 的选择上就必须要有专业对口 的专业人员 参加， 且参加考核的人员 应当是具有良好的职业素质和修养， 考核时要做到公平、 公正， 不能因私人原因尤其是不能借考核名 义达到个人目 的。
考核组织应当有专门人员 组织领导， 必要时还应当对考核人员 进行相应的培训或制定相关的纪律。
考核标准的制定。
考核标准是绩效考核中最难操作的部分， 考核标准必须公正、 公平， 但由于被考核对象千差万别，工作内容、 性质及要求有很大不同， 多以考核标准的公平、公开性较难把握。
从有关专家对绩效考核的研究结果来看，标准如果不公正， 则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。
造成偏差就失去了 考核的意义， 也使员 工对考核的作用产生怀疑， 考核就难以取得预期效果， 失去公信力。
所以制定考核标准及考核内容时， 一定要综合各方情况， 尽可能地充分讨论， 充分听取各方意见和建议， 做到综合平衡。
绩效考核的全面实施。
在实施过程中， 考核人员 要深入基层， 认真了 解情况， 查阅资料及记录， 走访部门或单位员 工，了 解真实情况。
如对经济指标完成情况的考核， 就要查阅相关单位的每月 记录及上报数据， 认真分析财务报表及相应利润、 盈亏数据， 必要时要与上年度情况对照分析。
考核时还
要听取员 工的意见和建议， 从细微处发现问题， 防止弄虚作假。
考核汇总与奖惩。
考核结束后， 考核人员 应当将考核的情况进行汇总， 根据汇总材料， 进行全面综合平衡， 得出考核结果。
根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。
注意几个问题
对考核结果要做好适度保密。
考核的目 的是为了 促进工作， 而不是起反作用， 因此考核结果要根据不同情况， 注意保密。
西方曾有专家对考核结果作过公开和保密的检测， 对员 工的考核结果公开后， 所起作用负面的居多， 以后再考核，则考核前相互请客、 打招呼等情况时有发生， 导致考核结果失真， 尤其是在优秀干部的选拔上， 发生这类情况较多。
考核标准要公正， 考核人员 切忌掺杂个人恩怨。
考核标准应当尽可能使其公平、 公正， 不偏不倚。
在调查中发现， 有些能力强的员 工得分往往较低， 而一些平时庸庸碌碌、 不得罪人的员 工反而得分较高， 其原因就是考核人员 个人因素掺杂过多。
有些领导分值设计较高， 一人评分就占 40％ 以上，结果这位领导对干部得分情况影响就大， 造成员 工有意见、部门领导有想法的后果。
由于考核人员 不公平或责任心的欠
缺， 考核结果往往起不到激励的作用， 反而严重挫伤被考核人员 的工作积极性。
不易过高或过多地进行绩效考核。
考核内容应与企业发展、 企业文化相适应。
企业进行绩效考核根本目 的是为了 使企业得到更大发展， 使企业社会价值最大化， 所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目 标来设计， 与企业文化相适应， 不应追求与企业实际不相符的东西。
绩效考核强调的是通过设置目 标， 期望以考核来促进员 工的自 我管理、 自 我控制， 调动员 工积极性， 激发员 工创造力， 以期最终与企业发展融为一体。
总之， 绩效考核作为评价员 工绩效的一种方式， 已经成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节。
绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
企业在实施绩效考核过程中， 必须加强和不断完善绩效考核工作， 才能不断提升企业人力资源管理水平， 促进企业更好更快发展。
（ 作者单位：
中国中材股份有限公司）
篇四：完善考核体系的调研报告
**委机关公务员考核机制调研报告做好公务员考核工作是公务员管理的基础环节，根据《 ****** 人力资源和社会保障局关于开展机关公务员考核机制调研工作的》通知（ *** 〔2012〕13 号文件）要求， *** 委政治处于 5 月份就本委公务员考核情况进行了认真调查。***对公务员的考核主要围绕“德、能、勤、绩、廉”进行，整体检验公务员政治素质、思想作风，道德情操、工作态度、精神风貌等各方面的综合情况，并注重考核结果的运用。
一、***委公务员考核办法 ***委对公务员的考核，坚持客观公正、注重实绩的原则，实行领导与群众相结合，平时与定期相结合的方法，按照规定的权限、条件、标准和程序进行。
（一）考核的内容和标准。公务员考核以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。公务员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。平时考核重点考核公务员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况，采取被考核人认真总结年度工作和填写年度考核登记表、专项工作检查、考勤等方式进行。定期考核采取年度考
核的方式，在每年年末或者翌年年初进行。年度考核结果分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
确定为优秀等次须具备下列条件：思想政治素质高；精通业务，工作能力强；工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好；工作实绩突出；清正廉洁。
确定为称职等次须具备下列条件：思想政治素质较高；熟悉业务，工作能力较强；工作责任心强，工作积极，工作作风较好；能够完成本职工作；廉洁自律。
公务员具有下列情形之一的，确定为基本称职等次：思想政治素质一般；履行职责的工作能力较弱；工作责任心一般，或工作作风方面存在明显不足；能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。
公务员具有下列情形之一的，确定为不称职等次：思想政治素质较差；业务素质和工作能力不能适应工作要求；工作责任心或工作作风差；不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；存在不廉洁问题，且情形较为严重的。
（二）考核的方法和程序。成立***委公务员考核委员会，主要负责委机关公务员考核的组织协调工作，拟定年度考核实施方案，结合民主推荐情况，审议主管领导对公务员的评语和提出的考核等次意见，并将审核后的意见报委党委
会审定。考核委员会的日常事务由政治处承担。
年度考核按下列程序进行：
１、被考核公务员总结本年度德、能、勤、绩、廉表现，重点是履行职位职责和完成所承担的工作任务的情况，填写《公务员年度考核登记表》，并在处室范围内进行述职。
２、开展民主测评。参评人员根据被考核对象的个人总结和述职情况进行民主测评。
３、确定考核等次。根据个人述职和民主测试情况，由***委考核委员会集体研究后确定考核等次。
４、公示考核结果。对拟定的优秀等次公务员在本机关范围内公示，公示时间不少于 5 个工作日；公示期内如有异议，可以向考核委员会反映，由考核委员会负责核实。
５、送审备案。按照干部管理权限分别报组织、人力资源和社会保障部门审核备案。
（三）考核结果的应用。公务员年度考核的结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。确定为称职以上等次，且符合规定的其他任职资格条件的，具有晋升职务的资格；连续三年以上被确定为优秀等次的，晋升职务时优先考虑；被确定为优秀等次的，当年给予嘉奖；连续三年被确定为优秀等次的，记三等功；按照有关规定享受年度考核奖金。被确定为基本称职、不称职等次的，按照州公务员管理办法处理。
二、***委两年来公务员考核情况 （一）2010 年度 ***委实有人员 8 人，其中：处级公务员３人，其余５名公务员除１名副科级外，４名均为正科。通过个人述职、开展民主测评，经过***委考核委员会和党委会议研究，评选出***、***两名优秀公务员，其余六名公务员（***、***、***、***、***、***）为称职。
（二）2011 年度 ***委实有人员 16 人，实有 15 人参加考核（1 名副调研员参加州委新农村工作队考核），其中：处级公务员 4 人；科级公务员 10 名（实职正科 2 名，实职副科 1 名，主任科员 3 名，副主任科员 1 名，科员 3 名）；工勤人员 1 名。通过宣传学习、个人述职述廉述德、总结述职、开展民主测评，经***党委会研究，评选出优秀公务员 3 名：***、***、***，并按规定给予连续三年确定的考核人员报请记三等功，给予本年度考核确定为优秀等次的人员报请嘉奖；其余 12 名公务员（***、***、***、***、***、***、***、***、***、***、***、***）为称职、１名工勤人员（***）为合格。
三、考核中存在的问题和不足 （一）考核内容缺乏量化指标，难以保证考核结果准确。现行的公务员考核办法里规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核
德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”虽然对德、能、勤、绩、廉五大考核内容作了些定性说明，但缺乏细化的指标。因此，该规定显得定性有余，定量不足，具体操作起来比较困难，难以保证考核结果客观、准确。
（二）考核结果的等次偏少，不利于考核激励作用的发挥。（二）考核结果的等次偏少，不利于考核激励作用的发挥。“年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。”虽然明确了四个等次，但称职与优秀两个等次之间缺乏过渡，加之优秀等次人数有比例限制，实际评定中不称职和基本称职的人又很少，这就使称职人员中相当一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员没有任何差别，大多数的人都集中在称职等次，不管实际工作表现如何都能享受相同待遇，弱化了考核激励功能。
（三）优秀等次人员的比例确定不够合理。“公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的 15%以内，最多不超过 20%。”由于条款给定了具体的优秀人员所占的比例，在实际操作中为了不浪费名额，各单位各部门一律按人数分配指标，只要有指标就会产生相应比例的优秀人员数量，一定程度上背离了考核的目的，削弱了考核的效果。
（四）平时考核很难开展。平时考核是公务员考核的重要组成部分，是年度考核的重要基础。平时考核以考核工作
实绩为主，工作实绩要量化为具体指标，但量化问题很难。于是实际考核结果大都是在年终考核中产生，没有与平时考核相结合，随意性较大。有的虽认为平时考核非常必要，但实际工作中比较难操作也不好开展。主要因为在考核的内容上，还缺乏明晰规定，在考核标准上，还没有具体的要素指标，在考核方法上，还未制定出便于操作的规程等，因而平时考核容易流于形式。
四、工作建议 （一）建立科学规范的考核指标体系 1、制定不同层次、不同类型公务员岗位职责规范，建立符合科学发展观要求的干部政绩考核体系和考核标准，为实施分级分类考核提供科学依据。
2、对公务员考核的内容（即德、能、勤、绩、廉）进行细化，构建统一规范的公务员考核要素体系，并做到考核项目、内容统一完整，同层次、同类型、同级别的公务员，必须做到尺度相当、要求统一、水平一致，而不同层次级别、不同类别职位的公务员应有不同的考核要求。从总体上讲，考核内容要增加刚性，减少弹性，注重实效性，避免随意性，并与各方面实际紧密结合。
3、考核标准要具体、量化，具有可操作性。公务员考核的各等次标准必须适用性、可操作性强，尽量避免使用程式化、概念性语句，力戒形式主义、模棱两可。做到定性与
定量结合，形式与内容统一，抽象与具体融合，使公务员考核各等次标准达到量化、具体、翔实，不产生任何歧义，不留有自由裁量的空间与余地，杜绝单凭主观意愿或随大流给被考核者评定等次的现象。
（二）增强考核制度的激励功能。
1、调整考核各等次的比例。扩大优秀等次的比例，提高广大公务员争先创优的积极性，变争当优秀是极个别人的事，成为全体公务员的自觉行动。进一步对不同层次级别公务员的优秀比例作出相应规定。另外要进一步量化、细化、硬化基本称职与不称职等次确定的标准、条件，使之标准明确、具体、可操作，并发挥警示作用，增强公务员的危机意识。
２、完善考核结果使用规定，真正起到考核的激励作用。对考核为优秀的公务员在职务晋升、培训、奖励等方面做出具体规定。另外要加大对不称职等次人员的惩戒力度，同时对考核为基本称职者，在惩戒方面也应有相应而具体的规定。要严格认真兑现年度考核结果，充分发挥表彰奖励的示范引导作用。通过公务员考核工作，营造党政机关竞争向上的氛围，使每一个公务员受到震动，有压力、有紧迫感，负重前进，切实充分发挥考核的激励作用。
３、加大平时考核工作力度。首先，要健全制度规范，提高平时考核的地位，建章立制，形成规范，以确保平时考
核真正落到实处。其次，考核内容、标准要明晰具体。除德、勤、廉外，要注重考核个人能、绩两个方面，主要包括个人能力素质与业务水平提高情况、各阶段工作成绩、工作质量与工作效率等。再次，要注重平时考核资料的备案登记。建立健全平时考核工作台帐、个人工作实绩档案及平时考核手册等，及时收集、整理、记载、汇总考核备案资料，为年度考核提供全面、可靠、准确的依据。
***委 2012 年 6 月 4 日
篇五：完善考核体系的调研报告
达公司绩效考核系统的建设和完善研究摘要 人员绩效考核为人力资源管理与开发最关键、最根本的因素，增强人员绩效考核的效率，对提升公司竞争水平，推动公司可持续发展起着巨大作用。伴随建设工程领域有关立法的不断健全，监理方的责任日益增加，对韵达公司员工水平的要求也日益提升。所以建立行之有效的绩效考核体系，对韵达公司员工进行绩效考核显得尤为重要。
本文以韵达公司为例，通过对其公司的员工绩效考评问题进行探讨，发现公司人员绩效管理出现问题以及原因体现在四个方面：考评主体结构不科学；考评不够公正；考评目标不清晰、不全面；考评缺乏交流与反馈。并提出了提升公司绩效考评的管理对策以及公司人员绩效考评制度的实施保障，力求为建筑行业公司绩效考评方面的问题提供参考意见。
关键词：韵达公司；绩效考核；制度
Abstract
Personnel performance appraisal is the most critical and fundamental factor of human resource management and development, which enhances the efficiency of personnel performance appraisal and plays a great role in enhancing the company"s competition level and promoting the sustainable development of the company. With the continuous improvement of the relevant legislation in the field of construction engineering, the responsibility of the supervising party is increasing, and the requirement of the staff level of the company is also increasing day by day. Therefore, the establishment of effective performance appraisal system, the performance of the company"s performance appraisal is particularly important. In this paper, rhyme company as an example, through the company"s staff performance evaluation issues to explore the company"s performance management problems and the reasons are reflected in four aspects: the evaluation of the main structure is not scientific; evaluation is not fair; evaluation objectives are not clear, not Comprehensive; lack of communication and feedback. And put forward the management measures to enhance the performance evaluation of the company and the implementation of the company personnel performance appraisal system, and strive to provide suggestions for the performance evaluation of the construction industry companies. Keywords: rhyme company; performance appraisal; system
目录
摘要 .......................................................... 1 Abstract ...................................................... 2 1 引言 ......................................................... 1 1.1 研究背景 .......................................................... 1 1.2 研究意义 .......................................................... 1 2 绩效考核相关理论概述 ......................................... 2 2.1 绩效考核的定义 .................................................... 2 2.2 绩效考核的特点 .................................................... 3 2.3 绩效考核的方法 .................................................... 3 2.4 绩效考核的目的和原则 .............................................. 3 3.韵达公司员工绩效考核现状 .................................... 5 3.1 韵达公司基本情况简介 .............................................. 5 3.2 韵达公司员工绩效考核内容 .......................................... 5 3.3 韵达公司绩效考核现状分析 .......................................... 5 4.韵达公司员工绩效考核存在的问题 ............................... 8 4.1 员工对考核推广意义认识片面 ........................................ 8 4.2 考核方法太过单一 .................................................. 8 4.3 考核标准不统一 .................................................... 8 4.4 考核结果不公开、缺乏沟通 .......................................... 9 5.完善韵达公司员工绩效考核的措施 .............................. 11 5.1 提高员工对绩效考核意义的认识 ..................................... 11 5.2 全方位考评 ....................................................... 11 5.3 明确绩效考核标准 ................................................. 13 5.4 对考核结果公开、通畅的传递 ....................................... 15 结束语 ....................................................... 17 附件 1：
...................................................... 21 附件 2：
....................................... 错误! ! 未定义书签。
韵达公司绩效考核系统的建设和完善研究
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1 引言
现代企业人力资源管理是管理企业销售人员的一种重要工具和手段，对战略的实现、人才的开发以及员工的管理有极其重要的作用，这一点我国许多企业已经达成共识，因此，许多企业都将绩效考评列入实施项目，实施或准备实施。然而大多数企业已经实施了绩效考评，认为在绩效考评方面做了很多的工作，却并没有取得预期的理想的效果，因此，有些企业就维持了现状，没有继续探索改进绩效考评措施；甚至有些企业则就此放弃，不再实施绩效考评。
1.1 研究背景 韵达公司管理人员绩效考核管理处于初步阶段，很多管理理念在摸索前进。以价值考核体系为主在这个阶段企业所有者和经营者更加重视营业绩效。我国的绩效考核体系就是这样慢慢的改善的，起步较晚，在系统优化，能级对应等其他方面仍然存在一些问题，因此存在一些弊端是必不可免的，韵达公司的绩效管理受到了大环境的制约。
1.2 研究意义
第一，论文的写作具有一定的理论意义。虽然绩效考核的内容和形式，都相差无几，但是在具体的执行过程之中，迫切需要一个较强的理论依据和指导，根据绩效考核的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效，进而促进企业的绩效改进。
第二，论文的写作具有一定的实际意义。韵达公司是上市公司，其绩效工资考核是工资考核改革的重要部分，决定着公司发展能否顺应市场发展的需要。韵达公司员工作为市场的第一线，是组成韵达公司庞大市场的基本元素，韵达公司员工的发展壮大是将部门业绩做大、做强的基础，也是韵达公司核心竞争力的重要手段，因此韵达公司员工的绩效考核显得异常重要，而这部分人员由于工作性质等原因，一直存在部分问题，如考核标准缺失、目标不明确等。通过论文的写作，可以根据绩效考核结果确定薪酬，使员工的劳动能得到公平合理的报酬。
韵达公司绩效考核系统的建设和完善研究
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2 2 绩效考核相关理论概述 2.1 绩效考核的定义
“绩效”的概念通常被学术界定义为员工对企业效益和贡献的多少，认为绩效的实质就是组织内成员在一定的时期内所有工作活动和职能产出，也是组织内成员为实现组织目标所表现出的行为和贡献度。
绩效的构成主要包括组织成员的工作能力、工作计划、工作态度及工作业绩等主要方面（图 1.1）
。
图 1.1
绩效支柱图
资料来源：《企业人力资源管理师》2014，安鸿章
因此，员工的行为和产出就是绩效。广义上，是指组织内成员的非量化的工作成果和量化了的工作成果，也包括成员的工作态度和做出的工作行为。狭义上讲也就是组织内成员所展现出的工作数量、质量、效率等方面的综合情况。包括组织设定的目标、资产运营与债务等情况。对于组织内各级管理者来说即工作完成的质量和数量，以及完成这些所需的成本；而对于组织内成员来讲就是指工作完成的具体情况及其工作表现。
绩效考核是绩效管理最重要的一环，随着社会各领域对管理学的重视，绩效考核也将重视效率，又重视效果，重视绩效的实现过程，也重视绩效实现的结果。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是又都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义，笔者认为绩效考核是收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标实现的管理活动。它是被管理者与管理者之间进行管理沟通的一种形式。这种形式最终达到组织和个人发展的“双赢”，使组织进入良性发展的循环。
在绩效计划制定过程中，领导者与员工需要沟通协调，为进行绩效评价而设定的绩效分析、反馈、改进、再分析、再反馈、再改进的过程不断改善和提高绩效管理水平。是领导明确如何更好地通过员工的目标对员工进行切实有效的管理，并提供建议的一种手段。
韵达公司绩效考核系统的建设和完善研究
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3 2.2 绩效考核的特点 绩效管理按主题可以分为两类，一是激励型绩效管理，此种管理方法是通过表扬、加薪等手段激励员工努力工作，保持足够的工作热情，为企业创造最大的价值，提升个人和组织的绩效，它适合于刚刚起步的公司，需要注入活力的公司；另一类是管控型绩效管理，偏重于规范员工行为，制定严格的政策并认真落实，让员工严格按照公司的指示办事，这种管理模式适合于成熟的大公司。但不管采用何种管理模式，目的都是为了提升员工素质，为企业创造最大的价值。
2.3 绩效考核的方法 绩效考核本质上是一种管理，而不是仅仅对结果的考核，它更重要的是对工程的实施。它的目标的将长期的目标进行分割，按年、季度、月、周、日的模式通过监督和严格考核规范员工的工作来实现绩效管理，为企业创造价值，实现目标。它是是一个不断制订计划、执行、检查、处理的 PDCA 循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
表 表 1 绩效考评方法比较图
考核方法 优点 缺点 关键绩效指标法 标准设计的信度和效度较高，业绩可量化 关键指标的选择和确定比较复杂 目标管理法 有利于上下沟通产生激励作用 确定目标时可能耗时过多 平衡记分卡法 强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系 建立困难，确立各个绩效指标之间的因果关系难度很大
360 度绩效考评法 全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要 单一的上级评价过于主观，预测效度不理想 2.4 绩效考核的目的和原则 韵达公司进行绩效考核具有如下目的：
第一，促使组织实现战略目标。绩效考评是组织细化和落实业战略目标的过程。组织目标通过绩效考评得以落实到组织内的部门和成员，形成部门和个人目标从而形成完整且具体的组织绩效计划，最终促使组织战略目标得以实现[5] 。
第二，促进组织绩效的改进。通过绩效考评使组织内部门和个人的工作效率和成果得到具体量化，有助于帮助组织及时掌握工作整体任务的完成，便于组织进行宏观调控。
第三，促进组织与成员间的沟通。在绩效考评这一封闭和交叉的过程，实现了组织及其成员间的大量的信息传递，有利于组织更好的了解战略计划执行情况，也便于组织
韵达公司绩效考核系统的建设和完善研究
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4 和成员简历有效的双向交流渠道。
第四，促进组织的文化建设。组织在实施绩效考评的过程也是宣传组织理念的过程，有助于组织建立以绩效为导向的组织文化。
第五，促进组织资源合理配置。组织通过绩效考评，实现了科学、合理对成员进行奖惩和收入分配等，有利于形成公正的竟争环境和组织进行资源的合理配置。
韵达公司绩效考核系统的建设和完善研究
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5 3.韵达公司员工绩效考核现状 3.1 韵达公司基本情况简介 "韵达快递"品牌创立于 1999 年 8 月，总部位于中国上海，现已成为集快递、物流、电子商务配送和仓储服务为一体的全国网络型品牌快递企业，服务范围覆盖国内 31 个省(区、市)及港澳台地区。
3.2 韵达公司员工绩效考核内容 目前，我国公司员工的培养、辞退、奖励，惩罚等主要依据都是以具体的业绩为立足的结论。韵达公司作为建筑业，负担的责任越来越大，员工职业水平的要求更是迫在眉睫。本文针对韵达公司实施确实可以实行的绩效考核制度，对公司目前绩效考核现状存在的问题进行了分析。分析了公司项目监督的业绩审查情况，并提出了相关建议以及措施。韵达公司现在所有的绩效考核关注点在于满意度和保留率。全面知晓客户的需要，有更好的优势，并且使客户成为长期的客户，更重要的是增添新客户。做到让客户满意，重视客户的需求，介绍全面产品的优势，弱点。提供高质量的服务给客户。来吸引客户的眼球。让老顾客放心，新客户满意，保留原有客户资源。增加市场份额和利润增长。管理者需要选择评价指标来制定，并制定计划，以提高产品形象，服务质量，以实现战略目标。
韵达公司员工绩效考核内容如下：
考核组织：考核组织来看，绩效...
篇六：完善考核体系的调研报告
考核调研报告文档仅供参考 对全市公安机关目标管理考核工作的调研报告
（市局 绩效考核调研组 ）
为了有效地推我市公安机关警务改革工作的顺利进行，根据吴刚副市长和马佳泉常务副局长的指示要求，市局从办公室、户政支队、龙沙分局抽调 4 4 名 同志， ， 组成 目标管理考核 调研工作组， 利用近一个半月的时间，分赴我市七区九县，对公安机关目标管理考核工作情况进行专题调研。这次调研， 调研组 采取问卷调查、座谈讨论 、个别谈话，深入社区走访等形式，经过深入细致的调查走访，对我市公安机关实施目标管理考核工作的总体情况有了更为清晰的了解和认识，特别是经过 调研我们发现了一些亟待解决、需要改进的问题，尽快解决、及时修正这些问题，对于完善我市公安机关目标管理考核工作大有裨益，对于推动我市公安工作整体跃升将会起到积极作用。
现将调研情况汇报如下：
一、目标管理考核工作整体情况。
（一）重点工作绩效考评工作。
， 齐齐哈尔市公安局党委审时度势、因地制宜，针对市局考评内容多而全、重点不突出的问题， 深入基层调查研究，与各部门领导、民警座谈，认真分析全局公安队伍考评工作的实际状况， 重复征求意见，提出了考评思路、明确了考评重点，为市局考评工作指明方向。
在考评重点上， 以“发案少 、秩序好、社会稳定、群众满意”为目标，结合全市公安工作实际，将“公安机关重点工作考核”改为“县市公安机关重点工作绩效考评”，删繁就简，把基础工作、警务改革、人口管理、应急指挥、技防建设和
文档仅供参考 群众满意度测评等列为考评重点，纳入市局全年重点工作目标； 在考评内容上， 科学分配考评比重，细化考评要素，量化考评指标，使考评工作具有可操作性； 在考评形式上， 实行动态考评，将年度考评变为季度考评，将以往的 16 个分县局分4 4 个模块考评变为整体考评，考； 评工作达到了规范统一； 在考评管理上 ，市局设立了考评管理办公室，建立了考评系统， 在市局 公安网 主页开辟专栏，公示考评成绩，考评管理工作得到加强。
实施重点目标管理考评工作四年来， 经过不断完善制度、巩固成果， 16 个 分县局之间、形成了竞争机制，营造了“敢为人先、不甘落后”的竞争氛围。
（二）派出所民警绩效考核工作。
3 3 月，市局实施了以“ 管理创新、警力下沉、做实做强派出所 ”为主要内容的第一轮警务改革，建立了市局和分局两级派出所基础工作委员会，除紧急、特殊任务外，对派出所的各项工作部署都由委员会下达，实现了统一管理、规范考核。
市局优化了派出所民警考核机制，抽调 5 15 名中层副职领导，成立了目标管理考核组，实 施季度考核。
在 派出所考核 上，根据辖区人口、日均接处警和治安复杂程度等，将市区派出所划分为三类进行考核 。在 民警考核 上， 以分局为单位，按 10% 一个序列，每季度对警队和民警个人分别排名。排在前 10% 序列的警队，民警月目标管理绩效津贴达到 900元。前两年总体考核排在前三分之一序列的民警，可竞争领导岗位；排在。
前三分之二序列的，可竞争非领导岗位。
对考评末位的予以调整或免职。经过改革前后对比，派出所民警绩效管理考核工作对于推动我市公安工作的发展起到了推动作用。
第一，科学整合资源，增强基层实力。
改革前，市局、分局和派出
文档仅供参考 所 队伍结构呈“头大、腰粗、腿细”的形态，派出所警力严重不足， 50个城区派出所，不足 0 20 人的达 3 43 个，大部分工作处于被动状态，基础性、瓶颈性矛盾十分突出。改革后，七区派出所警力由 4 814 人增加到 1431人，由分局总警力的 45.1% 提升到 72.6 ％，城区派出所警力平均达到 27人，农村派出所达到 2 12 人。此后，又陆续为派出所招录 0 580 名辅警，派出所力量达到改革前的两倍。两年来，派出所警力始终保持在分局总警力的 70% 以上。
第二，优化警务模式，缓解基层压力。
改革前，城区派出所民警经常连续值班，农村派出所民警大多每周只能回 一次家，任务应接不暇，休息无法保证。个别农村派出所民警一人管辖 1 1 万多户 3 3 万多人。改革后，派出所民警值班频度大幅下降，绝大多数派出所实现 5 5 至 6 6 天值一个班而且能够串休，法定假日和年休假基本能够得到保证。北三区派出所社区民警人均管辖由 4 1174 户 1 3021 人下降到 0 400 户 0 1030 人，人均年处警量减少近一半。派出所的表格簿册由 4 64 种减少到 1 21 种，而且以电子版存档，不需打印，民警工作强度明显降低。
第三，落实惠警政策，提升基层效力。
在政治、经济待遇上大力倾斜派出所， 经过新绩效考核， 派出所民警实现了“两多一高”。
在政治待遇 上， 改革前，有职级民警比例市局为 65.8% ，分局机关为 60.7% ，派出所仅为 50.5% ，呈倒金字塔形。改革后，有职级民警比例派出所达到 63.9% ，比改革前提高了 4 13.4 个百分点，分局为 62.8% ，市局为 55.6% ，派出所最高，市局最低，呈正金字塔形。
在经济待遇上， 改革前，派出所民警任务繁重，经常加班加点，工资待遇却不比其它单位民警多。改革后，派出所民警享受每班 0 40 元值班津贴和每月平均 0 450 元目标管理
文档仅供参考 津贴。另外，兼职法制员还享受每月平均 0 500 元的绩效津贴。
在立功受奖上， 两年来，派出所民警有 3 13 人荣立二等功，1 11 31 人荣立三等功，占全局立功受奖人数的 62.5% 。经过改革, , 进一步增强了派出所对民警的吸引力，形成了拴心留人、扎根基层的良好氛围。
第四，搭建竞争平台，激发基层活力。
改革前，派出所活力不足的一个主要原因就是缺乏有效的竞争机制。改革后， 在派出所实行警队建制，制订实施了《派出所目标管理考核办法》，将考核结果作为调整干部的重要依据，对考核末位的派出所领导予以调整或免职，共有 有 3 43 名派出所领导因不胜任工作被免去领导职务。把成绩靠前、群众基础好的民警予以提拔或重用，先后提拔了（？）名正、副科级领导干部。民警从派出所调入 市局和分局，一律经过考试择优录取，两年组织 3 3 次全局公开招考，0 60 名派出所民警考入市局机关。进而在派出所之间、警队之间、民警之间形成了你追我赶、奋勇争先的竞争机制。
二、调研过程中发现的问题：
（一）工作导向存在偏差
1 1 、重打击，轻防范，弱基础。经过调研组的实地调研，6 16 个分县局领导、民警普遍反映，我市公安工作出现了重打击，轻防范，基础弱化的问题，深究原因 ， 我们发现 ， 其中有以下几点原因：第一，方案造成的。考核方案上影响， 分局对 基础工作扣分少， 出现民警 普遍不重视基础工作。第二，民警个人 时间、 精力有限， 打击分数高 、见效快 ，将大部分精力投入到打击上 。第三，市局 重视力度不够，有待加强 。第四，上级单位临时工作抽调频繁，严重影响民警对基础和防范工作的投入。
文档仅供参考 建议：第一， 调整方案， 继续加强对基础工作的加分力度，强化、防范和基础工作。第二，科学合理用警，特别是派出所警力，必须减少非警务活动和临时工作的抽调，减轻民警压力，让民警将大部分时间用在基础和防范工作上。
2. 过分依赖科技手段破案，忽视传统破案手段。随着我市科技信息化建设的突飞猛进，“天眼工程”的全力打造，对于侦查破案受益匪浅，可是，经过调研我们发现，办案民警对于科技手段 过分依赖，对于传统经营案件、摸排线索等手段严重忽视，造成很多民警在家
“ 等” 案上门” ，经过调取视频破案，如果视频调取不了，就不再深度挖掘了，长此以往，将会对我市案件侦破工作整体水平带来严重影响，应引起重视。
建议：科技手段对于侦查破案只能是“依托”而不是“依赖”，基础还是要建立在传统手段的运用上。扭转导向的偏差对于侦查破案非常重要，还是要让民警真正“沉下去”，深入社区、村屯去真正经营线索，才是长久之计。
3.
打击上
“唯分数论” ， 重数量、不重质量。
表现一：案件数量攀升，质量不高。
结合近三年的我市打击工作的实际战果和调查走访，经过深入分析，我们发现综合破案率一直在稳步上升、逮捕、起诉人犯数逐年增加，数量上升幅度较大，但对于“两抢一盗”案件，特别是入室盗窃案件破案率一直在低线徘徊、提升幅度不大， 案件质量不高。
究其原因，我们发现，除了案件侦破难度大以外，更直接的原因是办案民警投入精力有限造成的，另外就是方案造成的。逮捕、起诉人犯，绝大多数案件是危险驾驶（醉驾）、信用卡诈骗案件等案件，这些案件来源 简单、办案难度小、得分容易，民警将经历投入
文档仅供参考 到这些案件，忽视了对一些关乎公安工作主业、关乎群众切身利益的案件的侦破，这对公 安工作长远发展是不利的。
建议：减少对危险驾驶（醉驾）、信用卡诈骗案件等案件的分数，加大对“两抢一盗”等重特大、恶性案件的分数，鼓励民警深度经营案件、挖掘线索。
表现二：串并案件上，够加分线即可，不再深度挖掘。方案上要求，够
起即满足加分额度，0 30 起和 0 100 起是一个加分标准，因串并案件审核、调查难度大，投入人员、精力、财力大，很多办案民警满足了加分要求，就不再去深度挖掘线索，导致串并案件中，很多犯罪分子的罪行没有被发现、查实。
建议：调整加分标准，设浮动加分标准，鼓励深挖余罪。
（二）
市局和分局两级派出所基 础工作委员会作用未充分发挥
方案规定， 除紧急、特殊任务外，对派出所的各项工作部署都由委员会下 达， 目的是要 实现规范管理，解决了各部门多头指挥，派出所疲于应正确问题，有效缓解了民警工作压力。
可是，在实际运行中，市局、分县局、支队都经常下任务、定指标，民警要完成各种指标、任务，疲于奔命，民警工作压力没有实质的减轻，反而 工作任务繁重。
建议：加强市局和分局两级派出所基础工作委员会作用，所有指标、任务要由工作委员会下达，精简工作指标，统一下达途径，真正减轻派出所民警压力。
（三）
操作系统升级改造频繁、升级较快，基层适 应困难
以人口信息采集系统为例，先有 839 ，后有 839+ ，到现在的社区
文档仅供参考 网格化系统，系统更换频繁，升级较快，基层一线民警操作上，需要， 适应的过程， 出现重复录入、系统不好使的现象， 年轻民警适应较快，老民警适应缓慢，有些甚至一直不会操作。
建议：一是稳定系统升级时间，根据基层实际，为这些系统的简单操作，存在漏洞及时修补， 适时 修正系统。
二是 加大培训力度，新系统的研发升级，需要 持续 培训，自上而下要形成长效的系统 操作、维护 培训机制。
（四）
基层 派出所 存在 的问题
1. 警队办案，有竞争无协作。
警力下沉后， 派出所民警逐步成为 公安工 作的“主角”，派出所工作成为“重头戏”。
在派出所实行警队建制，设计初衷就是为了激发基层活力，形成警队竞争机制， 经两年的运行， 警队竞争机制已经形成，可是出现了有竞争无协作的尴尬境遇，经过调研我们发现，派出所的各个警队为了竞争都“各自为战”，彼此很少配合。小的案件单独一个警队就能够搞，大的案件又没有能力去搞，彼此还不互通有无，相互观望，导致很多案件不能侦破，影响整体战斗力的形成，协作机制不畅。大所还好些，小所案件少，得分难，体现的尤为明显。
建议：在方案中，
2 2 ．出现老民警不愿干、年轻民警不愿留问题。
3 3 月， 市局、分局机关的 7 617 名民警响应号召，下沉到七个分局 8 58 个派出所，为派出所增员减负。其中，老民警居多，很多常年在机关工作，不懂基层业务，不愿学习，导致基层业务不愿干。年轻民警热情高、懂业务，上手较快，
文档仅供参考 派出所、警队的绝大多数都有她们去完成，工作压力大，任务重，非常辛苦。
因为有些警队在绩效奖金分配上采取平均主义，不干的与多干的得的一样多，严重挫伤年轻、上进民警的积极性，出现厌烦情绪。
建议：合理分配绩效奖金数额，真正形成“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的局面。
3. 选调、遴选考试对于派出所 工作 影响很大。选调 、遴选考试选拔优秀人才到更适合的岗位无可厚非，但，因选拔的大部分都是派出所的年轻民警，一个年轻、有能力民警到机关工作不能迅速见效，可是，对于在人员老化、警力有限的派出所来说却至关重要。派出所工作很多都依靠这些年轻人去完成，一个年轻、有能力民警能够带动一个警队，提升整个派出所的水平，如果离开警队，将会造成派出所警力的瞬间下降。新招录的年轻民警和政法干警刚补缺到派出所，需要将近一年的适应过程，才能胜任工作。一年的真空也是影响很大的。
建议：固定在派出所的人员， 年轻民警至少要服役 2 2- -5 5 年以上，在福利、待遇上给予 大 力 倾斜， 将年轻民警福利待遇纳入暖心惠警工程，给予特殊照顾，严格落实病休假、 体检 制度 ，增强其职业荣誉感和归属感，营造拴心留人的良好氛围。同时，严格限制上级部门的抽调和借用，保障基层派出所警力。
（五）
“大目标” 考核成绩公示上存在问题
一 是成绩 公布 不及时。
分县局反应 “大目标” 成绩公示不及时， 信息严重滞后。
建议：成绩要定期、及时公开；
文档仅供参考 二是成绩公示 不透明 。成绩如何取得，如何扣分，哪像扣分，要公开，要让分县局知晓，同时，分县局能够及时改进，拿出整改措施 。
建议：公布扣分项目和原因 ，增加透明度 。
三是标准 不 统一，执 罚 不 严肃。有的县局反应在大方案里没有的扣分项，也因各警种的实施细则被扣分，感觉特别委屈，找到扣分单位以下回不扣了事，这是对分县局极其不负责任的行为， 一分之差，在“大目标”排名里影响很大， 应该 杜绝此类事件再次发生 ， 严格依据“大目标”方案扣分。
建议：统一标准，严肃执罚，建立 “扣分申告” 机制。
篇七：完善考核体系的调研报告
·艨·争鸣 Sc ie nc e&Tec h n o lo gyVis io n
科 技 视 界
完善高校基层党建工作考核指标体系的研究 以盐城工学院材料学院为例 葛平吴登国 (盐城工学院材料学院， 江苏 盐城 224051) 【 摘要】
党建工作是高等学校在办学过程中所具有的独特政治优势。
如果进行有效的基层党建考核并建立完善的体系有助于推进高校的
发展 ， 目前高校基层 党建 面临的 困难越来越 多， 需要通过党建工作考核体 系的反馈 来不断健 全和加 强高校基层的党建工作 ． 基层 党组织在 高校 改革建设发展 中切 实发挥重要 的职能 ， 在 更高的水平上推动高校 中t ~ 4 -／ ,务的完成。
【 关键词】
基层党建； 党建工作考核； 考核评价体 系
1
高校基层党建工作 目前 高校基层党建工作主要就是学 生党员培养发展 、 基层党组织 建设 、 党内重大活动和日常工作、 以及党的政策传播和宣传等活动的
总称 。具体 的基层党建工作包 括 ：
是重视抓好学生党员和入党积极分子的教育培训工作． 要提升 现在大学生中发展党员的质量。党校要充分认识自己的责任． 肩负的
担子． 在大学生发展党员工作中发挥应有的作用。
将培训内容． 考核等 环节党员发 展结合 起来 ． 密切结合上级党 委指 导思想 ． 做好 定期的学 生党员的培养和发展工作 二是重视抓好基层党组织建设工作 ． 要充分发挥每个高校基层学 生支部 、 教师支部的战斗力 、 创造力和凝 聚力 。
是推动和促进高校各项 工作快速发展的重要保障。基层党组织积极贯彻党的路线、方针、 政 策， 加强党的基层组织建设， 培养造就一支政治上可靠、 思想上过硬的
高校基层队伍。
三是重视抓好党内重大活动、 党的政策传播和宣传活动． 要做好 党内重大活动、 相关政策的宣传和发动 ． 这段时间党中央提出的群众 路线教育实践活动．就是一个从中央到基层都要积极响应的重大活 动 ， 基层 党组织一定要利用好这个时机 ． 抓好相关工作的开展 ， 确保教 育 实践活 动能在学 生和老 师中形成 良好的效应 一2考核评价体 系 考核评估就是对要进 行评估对象最 近一段时间或者 过去一段时 间的工作表现进行各种方式的考核和评估的一种手段． 有效的评估会 对高校基层党建工作起到良 好好的促进作用 目 前随着社会的不断发 展 和 国家建设的 日趋完善 ， 党的建设逐渐 向纵 深推进 ． 传统 的高校基 层党建工作考核评价方法也要适应新形势的需求。
目 前我国高校的党建考核评价体系普遍存在以下几个问题． 主要 包 括考核评价范 围较窄 ． 考 核评价程序不够完 善 ． 考核评 价结果反馈 不够理想 等 这些 问题长期存在 ． 一直影响着我国高校基层党建工作 的健康的发展 要解决这些 问题 ． 就需要进一步完善现行的高校基层 党建工作考 核。建立更加科学 、 更加规范 、 更加合理的考核评价体系 ，
有利于在今后党的自 身建设以及发挥基层党的各项职责方面， 都会有 很 大的贡献 3基层党建工作 考核 目的及现状 党建 工作是 高等学校在办学过程 中所具有的独特政治优 势 从高 校 党建工作 的主体看 ． 基层 的学生和老师 是核心要素 ：
从高 校党建工 作的客体看． 党建工作的结果必然要体现到推动学生培养、 教师队伍 建设和学校各方面不断向前发展 回避党建工作所具备的双重属性 尽管行为管理属性与职能管理属性关注的对象不同． 但它们要达到的 目 标是一致的：
即通过正向引导． 影响组织内部的人， 使他们的思想观 念和信仰更趋向于组织 目 标或与组织目标一致． 从而保障组织良性运 营 与发展 ． 最终 提升组织 的核心竞争力 盐城 工学院材料学 院党总支 目前有三个 学生党 支部 和一个教工 党支部这 四个基层党员支部 ． 学院党委按照学校党委的相关要求进行 积极分子 、 预备党员 的培训和发展 ． 组织党员参加各类 党内外活动 ， 学 开展高校党建工作考核． 必然不能 即行为管理属性和职能管理属性．
院党政部 门会定期 召开党政联席会议 把 四个基层 的党员支部融合在 学院党委周围 ． 积极响应学校党 委的号召 ． 按 照学校第二次党 员代表 大会 的要求 ． 为学校 的快速发展贡献 自身的力量 对 于基 层党建工作 考核 的主要 目的是为 了保证党 的各项方针政策在 能在基层得 到贯彻 落实 。材料学院在党建考核这方面主要 考察包括两个方 向 ：
一 是学院 对 于学生 和教工党员发展 的考核培训 ． 二是学院党 委对 于二级学院各 项党 建工作 的考核指导 其 中， 学校原本 的考核制度 的价值取 向、 考核 制度 的规定有着 自身固有的一些局限性 4基层党建考核工作的几点思考 推动基层党建工作的前提 ． 是要正确 分析和准确把握 高校 基层党 建所处环境 的新变化和面临的新挑战 需要高校党委不断完善基层党 建考核工作．使基层党组织在高校改革建设发展中切实发挥职能． 在 更 高的水平上推动高校 中心任务的完成 。
4． 1
完善高校基层党建工作考核体系的管理体制 开展 院系党建工作考核综合评价 ． 首 先要建立并不 断完善 院系党 建工作考核综合评价的管理体制．其组织结构主要由以下几方面组 成 ：
是统一协调指挥 院系党建工作是高校 党建工作 的基础 基层 党建工作考核综合评价不是权 宜性 、 临时性 、 应景性 的工作 ， 而 是伴随 着高校的建设 、 党的建设不断向前 推进的长期性工作 。
为此 ， 高校基层 党建工作考核综合评价必须是在学校党委领导下 ． 结合学 校相关 的党 政部 门 ． 协调成立相关的领导小组 统一指挥 ． 明确 院系党建工作 考核 综合评价 的指导思想 、 目的与要求 、 原则与方法 ， 制定 院系党建工作考 核综合评价细则． 完善考核综合评价结果的评定和运用， 制定号核综 合评价的实施步骤等。
确保基层党建工作考核综合评价的健康、 有序、
有效地开展。
二是系统组织保障 高校直接负责基层党建工作的主要职能部 门． 例如有党委组织部、 党委宣传部、 纪委监察部等。这些部门基层的 党建工作均有不同程度的了解． 参与考评工作 能有效地将其掌握的 院系党建工作方方面面的情况汇集起来 ． 为形成对 院系党建 工作考核 综合评价提供参考意见 ． ． 为基层党 建工作考核综合评价提供支援保障 工作 的校 内媒体 、 财务部 门等 在考评工作开始时 ， 根据学校考评工作 的需要 ． 为考评工作提供支援保障 4． 2完善高校基层党建工作考核体系的操作机制 是党建工 作考核 的量化 操作性 容 ． 是整个党建考核评价体系体现科学性 、 合理性 的主要部分 。
在学校 党 委领导下 ． 成立 了由党建工作考核小组 、 由党委组织 部 、 纪委监察部 等相关 的职能部 门组成的党建考核小组 考核小组根据高校党建工作 基本要求 ． 结合目前高校基层党建的总体目标 ， 将考核的内容细化成 多个方面 ． 例如基层党组织政治核心作用 、 党政领导集体建设 工作 、 教 师 队伍建设工 作 、 学 生党员建 设工作 、 廉政文化 建设工作 、 共青 团工 作 、 党 的群众 路线教育实践活动 等多个分类考核 项 目． 并对每个 项考 核项 目分别赋予一定 比例值的考核分 ． 明确规定 各项考核项 目所要达 到的工作 目 标和记分、 扣分细则 二是党建工作考核体系的连动性 所谓考核体系连动性就是连续 性 和动态性 ． 就是在考核时把一次性集中考核与基层党组织 日常单项 党建工作记分考核 、特定时期的党建重点工作 专项 考核结合起来 ， 由 一一基层 党建 考核评价 的具 体内 作者简介：
葛平( 1988
09一) ， 男， 汉族， 江苏盐城人， 盐城工学院材料学院学生科辅导员。
昊登国( 1 970 1i - -)， 男， 汉族 ， 江苏盐城人 ， 盐城工学院材料学院党总支书记。
科技视界 Science ＆Techno logy Vision
S cien c e & T e ch no lo g y V isio n 科 技 视 界
科技·探索·争鸣 学校相关职能部门基层党组织人员在学校重大党政活动出席情况 、 全 校干部、 学生学习培训的完成情况、 党员的教育学习情况、 党员发展考 核情况、 党费收缴管理情况、 党报党刊订阅等． 直接确定各项 目得分，
提交学校的考核小组审核 同时． 还应增设了加分或减分的项目， 对各 项的加分、 减分情况及幅度作出了相应的规定 三是党建工作考核手段的创新性 合理完善考核评价方法是考核 评价体系科学性的核心部分 为客观地反 映高校基层党建工作 的具体 情况 ． 在考 核中应采取 了定性评 议和定量评定 相结合 的办 法 ． 通过这 种定性 和定量 相结合 的方法 ．在整个考核工 作 的程序 可以采用考核 组、 党员和群众代表述职． 对基层党组织工作进行民主评议打分， 学校 考核小组最后进行评议 ， 最后结果可 以按完成优秀 、 良好 、 合格和不合 格 四档次 。
四是党建工作考核结果的运用性 党建考核评价的最终结果是整 个高校基层党建考核评价体系 的体现科学性的客观反映 在考核过程 中． 学校党委应该把基层党组织主要负责人的党建考核制度纳入到 高 校整体发展 的考核体系之 中． 把考核评价的结果与基层党组织主要 负 责人 的职位晋升直接挂钩 对考核评价结果为“不合格”项 目的． 规定 党组织主要负责人承担相应的责任 有效的评价考核是高校党建工作 适应新形势、 新任务的迫切需要． 也是加快高校改革和事业发展的推 动力 5总结 (上接第 101 页 ) 图 4反光镜 基层党建工作在高校党 的工作 中的地位至关重要 的 社会及文化快速发展． 高校承担着越来越重要的使命、 面I } 缶 更多新形 势的挑战， 基层党建工作开展得如何、 工作成效如何． 关乎党在高校领 导作用的有效发挥。
高校党委要从党建工作全局和促进高校中心工作 出发 ．努力实现学校党建工作 的重心 和着力点向基层党建 工作的转 移 ， 要研究提 出工作战略和实现路径 ， 形成基层党建齐抓共管 、 合成推 力 的整体工作格局 。
必须立足抓基层 、 打基础 、 筑根基 ， 精心策划 、 找准 方式 、 持续推进 ． 使基层党 组织在高校改 革建设发展 中切 实发挥重要 的职能， 在更高的 水平上推动高校中 心任务的完成
● 如今经济 、
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[责任编辑 ：
杨玉洁 ] 经对产品的此保障工具分析． 便携式视频内窥镜使用时操作较为 复杂， 环境适用性差， 在部队快速作战、 快速反应的要求条件下不方便 使用， 且成本较高； 而反光镜使用简便 ， 操作方便 ， 受环境条件限制较 小 ， 且成本较低。
图 5反光镜 使用 方法示 意图 综合考虑 以上两种配备方案 ． 决定在随机保障工具 中增加反光镜 作为此项使用维修保障工具 ， 随产品配备 ， 并在 产品的相 关技术文件 ，
增加使用进行电磁铁搭接情况的检查要 求及说 明。
5结论 通过 以上分 析可以看 出． 在产 品的综合保 障分析过程 中 ． 正确的 确定产品的检查项目， 制定检查内容， 选择配备适用的检查工具． 对满 足用户以后在快速作战、 快速反应的要求条件下正确使用产品具有重 要的作用 在保障设备分析过程中． 一定要结合具体的应用情况． 综合 考虑 配备 的保障设备及随机工具 的各方面 的要求 ． 如 ：
保 障设 备的通 用化 、 系列化要求； 与现有的和通用的保障设备的匹配性要求：
保障设 备的环境适用性、 对战时的特殊要求及保障设备对人员和设备自身保 障资源 的约束等各综合条件来确定 ， 选择简单 、 经济 、 适用的的随机保 障工具 ， 可有效 的降低使用维护成本 ， 提高产品的经济性 ． 降低外场机 务 准备时 间 ， 提高产 品的战斗力 。
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[3~GJB5967— 2007 保障设备的规划和研制[s]． 2007．
[ 责任编辑 ：
曹明明] (上接第 156 页 ) 1． 2基础教育改革要求学生应具有适应终身学习 的基础知识 、 基本技 能和方法 ． 但是 ． 除华 中师范大学与西南大学外 ． 其他 4 个 院校均有 明 确提 到 ． 说明这 4 所院校在 实行培养方案 改革方面 ． 能很好 的与基 础 教育接轨 。
在德智体全面发展方面． 也只有西南大学． 华东师范大学及北京 师范大学有 提到 ． 但是关于美育方 面 ． 6 所大学均未涉及 到． 这一 点是 各高校仍需探索和提高的地方 在科学和人文素养方面． 只有华东师范大学的培养 目 标明确提到 要培养具有良好人文素养和科学素养的人才 人文素养和科学素养是 个人 素养的重要组成部分 ． 我们要培养 全面平衡发 展的人才 ， 不 可 忽 略其 培养 ． 其他高校要参 考华东师范 大学的课程设 置 ． 派遣专 门人 员去华东师范大学去学习其人文素养和科学素养的培养方案 ． 并探索 适合 自己学校特色的培养方案 基础教育改革要求新课程的培养方案要体现时代要求． 人才只有 适应社会需求才能在社会 发展中发挥作 用 ． 各 高校应该...
篇八：完善考核体系的调研报告
企业 事业部 全员 绩效考核 改革 试点运行情况 调研报告
2021 年 11 月 6 日、12 月 7 日，总经理办、人力资源处、企业管理处到某事业部就全员绩效考核改革试点运行情况进行调研。现将有关情况汇报如下：
一、进展概述
按照公司要求， 8月底开始启动作业部绩效考核改革试点，目前已经完成了两个阶段的工作：
一是启动准备阶段 ，9 月中旬开始，通过分层级座谈、下发调查问卷、收集改革建议等方式，明确了工作思路，形成了绩效考核试点方案，制定了作业部月度、季度、年度绩效考核方案。
二是分步实施阶段 ，10 月份，公布作业部绩效考核试点方案，组织对 9 月份绩效考核进行模拟对比。按照先管理层、后作业层的实施步骤，制定管理层月度等级评价体系和考核实施办法，并通过全体管理人员票决；11 月份，按照新的绩效考核管理办法对作业部管理层 59 名管理人员 10 月份绩效考核进行考核兑现。12 月份，公布作业层月度绩效考核方案，从 2022 年元月按月度绩效考核方案对作业层员工进行 12 月份考核兑现。同时，还完成了四季度绩效目标订单申报等工作。
下阶段主要工作：
一是做好 11 月份管理层绩效考核兑现；二是修订季度目标订单，完成季度优秀骨干测评； 三是优化班组绩效考核，推动作业层月度绩效考核改革。
二、主要作法
1 1、 、 “四条”基本 思路。
目标：构建更科学、更量化、更客观
的绩效考核体系。
内容：定职责、定目标、定考核、定结果运用。原则：规范整合、客观公正、民主公开、突出绩效、正面引导。顺序：按照先管理层、后作业层；先月度、后季度、年度。
2 2 、 “ 三个周期 ”考核。
内容。员工绩效考核分为月度考核评价、季度考核评价、年度考核评价三个周期。考核内容包括工作能力、主动性、责任心、执行力等方面。月度绩效考核评价：以日常工作任务完成、出勤、劳动纪律、专业管理等考核为主要内容，由作业部组织。：
季度绩效考核评价：由考评对象个人提出考核申请，或由上级领导下达任务，结合个人季度绩效目标订单完成情况，主要考核内容为累计本季各月度考核评价结果。包括本人申请、作业部考核评价、专业评价等，并经公示等民主程序，由公司给予奖励，相关业务主管处室不再进行季度奖励。
年度绩效考核评价：按照公司全员年度绩效考核实施办法的要求，累计全年各月度考核结果及重点工作、中长期计划等，对照个人年度绩效目标订单完成情况，由作业部组织进行考核。
3 3 、“两 种 ” 绩效 系数。
管理层：等级系数由绩效等级系数 K1（“突出”、“优秀”、“合格”和“不合格”四档分别对应系数 1.3、1.15.1.0、0.8）、难度系数 K2（主管以上 1.25，XX 装置 1.07、XX 装置 1.05 等）、岗位系数 K3（主管以上 1.5、技术管理 1 的1.4，技术管理2的1.35等）组成，管理人员个人总系数=K1*K2*K3。作业层：等级系数由绩效等级系数 K1（“优秀”、“合格”和“不合格”三档分别对应系数 1.2、1.0、0.8）、岗位系数 K2（大班长 1.45、内操 1.4 等）组成，作业人员个人总系数= K1*K2。各
个档次系数的确定是经过综合测算，在保障大多数利益的情况下确定的。目前，每个员工都有自己的系数，最高系数 2.4375，最低系数 1.15，差距 1.28 左右。在原绩效工资分配切块方案不变的情况下，每个人的绩效收入=总额/总系数*个人系数。
4 4 、“ 1+1 ”考核指标。即公共指标与个人指标相结合。
公共指标：出勤、HSE 观察检查、网格化管理、HSE 等 4 类指标组成，分值占总考核比例的 55%—60%； 个人指标：
管理层按照分管专业不同，依据员工职责要求划分 4—12 个不同量化指标值，分值占总考核比例的 40%—45%； 作业层按节能竞赛、班组排名、日常工作完成等划分 1-2 个相同量化指标。
5 5、 、 “两 个 层 级” ” 不同 档次和比例。
。
管理层：绩效等级分为“突出”、“优秀”、“合格”和“不合格”四档；比例为“突出”档≤5%、“优秀”档≤15%。
作业层：绩效等级分为“优秀”、“合格”和“不合格”三档；比例为“优秀”档≤40%、“不合格”档≤5%。目前，每月产生 3 名“突出”（只能在“优秀”的基础上产生）、9 名“优秀”。
6 6、 、 “三级”联评机制。分班组、片区、作业部三个层级组织绩效测评小组对优秀以上人员进行打分终评，按分数高低进行排序评优。参与联评打分人员由代表性成员组成，如班组联评，由班长、工会小组长和一名职工代表组成；片区联评，由片区长和专业主管等组成；作业部联评由领导班子、专业主管、片区长和专业代表等组成。这种层级联评方式，给予了各层级对下一层级一定的直接考核权重。如过去班长的奖金根据班组月度奖情况，
自己说了算；现在班长的奖金考核除已经量化的 4 项共性指标和班组月度排名外，其余 30%由所在片区联评产生，片区有了实际的考核权。
7 7、 、 “两种担责”结合兑现。对于日常考核，按照考核模式，既有对个人指标完成情况的责任考核，也有团队指标完成情况的责任考核。个人指标部分，100%个人担责兑现； 团队指标部分，50%由团队成员均摊，剩余 20%由上一级管理责任者担责兑现，30%由责任班组担责兑现。
8 8 、“ 三个途径 ” 结果运用。
薪酬：年度绩效考核结果与基薪晋档、月度绩效工资发放、季度绩效奖励和年终考核兑现相挂钩。评先评优 培训 ：年度绩效考核结果与送外培训、荣誉称号评选、师徒关系签订和转岗学习等挂钩。
竞聘：年度绩效考核与技术职位竞聘相挂钩。
三、 效果 及体会
1 1 、 效果 。
一 是差距有所体现。对 9 月份绩效考核进行模拟，新、旧考核办法对比，主管之间（优秀与合格）：原差 500 元，新差 824 元左右；主管与技术员之间：原差 950 元，新差 640 元左右。对 10月份绩效考核进行对比，同级别相差 800 元左右，“突出”档与“合格”档相差 1775 元左右。
二是队伍总体稳定。由于方案、系数和考核办法都经过了反复讨论，准备工作较扎实，实施后，队伍总体保持稳定，没有说怪话、发牢骚等情绪；员工工作的积极性、主动性得到了提升。
2 2 、体会。
一是。
决心和力度成正比。在与某事业部班子成员交流过程中，他们认为实施全员绩效考核有难度，尤其在具体的、量化的、可操作的指标分解、系数确定等方面需要做大量、艰苦、反复、细致的工作。但方案制定的细致程度、指标的合理性、实施效果的差异等这些工作的“力度”都直接与领导的决心有很大关系。真正下决心做了，就没有想象的那么难。
二是心服口服更重要。全员绩效考核的对象广泛，是动每个人饭碗的大事。因此，在制定方案、指标、系数的过程中，要充分听取、收集各个方面的意见，兼顾好各个层级的利益关系；方案按照“公开、公平”的原则，公布出来、透明操作供全员监督；每个人都有具体的考核明细，奖罚有依据。做到了心服口服，员工才不会有牢骚、怪话。
三是要靠“测”不靠“评”。在方案实施的初期，采用了联评机制，目的是为了平衡各个层级“优秀”、“突出”档次的人选。但最终目标是要取消联评，完全靠分数排队评优。今后，自己每个月拿多少分，在什么档，不用联评自己就一目了然。
四是要用好“工具”和手段。为确保考核有依据、有记录、有监督，某事业部使用了绩效考核管理系统。在这个系统上，记录了每天针对每名员工的考核情况，汇总起来就形成了月度考核、季度考核、年度考核。
五是 要体现“往前赶”而非“往后刷”的 氛围。在方案设计之初，明确目的就是“干多干少不一样，干好干坏不一样，态度
好坏不一样”，不是为了淘汰员工，而是为了激励员工。在具体考核中，为保持绩效改革的积极性，方案总体趋于“温和”。难度系数与等级系数的设定经过了反复的测算，在整体合格的情况下，和原来的绩效奖金持平。评定“不合格”档，主要看是否触犯各项法律法规红线，或是否发生责任事故。在方案设计时，以增量、激励为主，引导大家“有奔头”、积极向上的想法，鼓励员工往前追赶。
四 、 存在问题
一是月度考核评价体系还有待进一步完善，有的岗位评价指标过多，而综合类岗位可量化指标明显不足；有的评价标准还停留在定性上，不够清晰。同时，量化指标设定不太合理，有些过易，有些过难，不利于发挥评价体系的作用。因此，指标的设置必须要长期积累定型。
二是季度目标订单普遍存在重点工作不突出、目标模糊等问题，如何科学制定季度目标，特别是对作业层履职标准如何确定，还需要深入探讨。
三是对“不合格”人员的认定需进一步完善标准和程序，划分底线、红线，提高考核的说服力。
四是陆续有相关部门、单位到作业部询问绩效试点运行情况，建议在适当时候作统一答复。
全员绩效考核是一项系统性很强、周期跨度较大、复杂程度很高的工作。目前，某事业部已经迈出了实质性步伐，为公司绩
效改革发挥了探索、示范作用。随着改革的深入推进，尤其是作业层全员绩效方案的全面铺开，还将会有新的变化和问题，我们将继续跟进，为公司全员绩效改革提供参考。
篇九：完善考核体系的调研报告
实践报告教育层次（ 本科或专科）：
专科
实践报告题目：
关于龙工(上海) 机械制造有限公司绩效考核的调查报告
分校（站、 点）：
松江分校
姓名：
xxx 学号：
108070935
年级：
2010(春) 专业：
行政管理
指导教师：
xxx
日期：
2011
年
11
月
11
日
关于龙工(上海) 机械制造有限公司绩效考核的调查报告
一、 调查过程 （一）
调查目的与意义
在当今企业竞争愈发激烈的社会环境中， 企业的人力资源管理效率得到了众多企业的密切关注。
而人力资源管理效率重点之一就是怎样进行高效的绩效考核。
而考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、 奖金发放及职务升降等， 其最终目的是改善员工的工作积极性。
（二）
调查对象概况 1. 调查对象全称 龙工(上海) 机械制造有限公司 2. 调查对象地址 松江区民益路 26 号 3. 调查证明人 姓名：
应建华； 联系电话：
18721415525； 与调查主题关系：
部长。
（三）
调查时间
2011 年 09 月 20 日—2011 年 10 月 30 日。
（四）
调查方式
■访谈（包括电话访谈) ， 访谈对象为：
应建华职务部长。
访谈对象的选择原则是：
（1）
参与了公司绩效考核制度的执行实施 （2）
熟悉了解公司绩效管理体系 （3）
参与了对各级人员的培训， 制定确保绩效考核的有效实施
■资料搜集， 搜集资料概况：
（1）
资料名称：
《工作跟进管理办法》， 资料来源：
龙工(上海) 机械；
（2）
资料名称：
《员工试用期绩效评估细则》 资料来源：
龙工(上海) 机械；
（3）
资料名称：
《员工晋升考核评定细则》 资料来源：
龙工(上海) 机械；
（4）
资料名称：
《月度绩效考核评定细则》
资料来源：
龙工(上海) 机械；
（5）
资料名称：
《年终绩效考核评定细则》 资料来源：
龙工(上海) 机械。
二、 调查对象现状 （一）
龙工(上海) 机械制造有限公司绩效考核体系现状
公司现有机构设置为“八部一室” ， 共有人员 2000 人左右， 月工资总额达 600 万元。公司目前的经营现状是以投资开发为主， 从 2003 年 9 月起实施了一系列的制度订立、 规范管理的改革， 希望通过科学的、 可行的规定和考核促进公司成本控制、 效益创造等的改善，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。
第一部分是针对公司高级管理层， 即公司二位分管副总。公司董事长在年初与分管副总签订 《年度任务责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标， 到年底一次性考核兑现， 完成指标则奖
励， 未完成则处罚， 分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。
第二部分是针对中层管理，即八位部长和一个主任， 实行月度考核。
即针对须限时保质保量完成的临时突发的事项， 指定具体负责人， 列出完成时间进度表， 月度内做到则奖励， 未做到则处罚。
第三部分是针对基层员工， 采取月考核制。
公司针对每类工种， 制定出考核明细表， 包括员工个人的德、 能、勤、 绩、 潜力五方面， 为使考核客观准确， 月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认， 并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
（二）
龙工(上海) 机械制造有限公司绩效考核内容
1. 新入职员工绩效考核
判断新入职员能力能否达到岗位要求， 以确定是否给予转正。
由主管根据新员工在试用期的 工作态度、 工作方法、 工作表现和出勤率、 岗位知识、 接受能力等考核。
2. 专业考核
了解员工专业知识与技能水平情况， 以便提高专业知识与技能， 并为晋升考核、 年终绩效考核提供参考依据。
由部门负责人主考， 实行闭卷考试或现场模拟操作。
3. 晋升考核
了解晋升候选人员的工作态度、 能力、 资历等是否达到晋升职位的要求， 以确定其晋升资格。
由晋升岗位的上级领导， 考核其员工个人的德、 能、 勤、 绩、 潜力五方面及 在职期间的历次考核结果。
4. 月度绩效考核
为月度奖金的奖罚、 员工的降职及解聘提供依据； 考核结果以评分形式给出， 各部门按评分分值由高到低排序， 对应 A（优秀）、 B（良好）、 C（普通）、 D（合格）、 E（不合格）
五个等级， 并对应地发放月度奖金，
5. 年度绩效考核
为了有效提高员工工作业绩； 推动员工的成功与发展； 鼓励优秀， 淘汰不合格者； 增进员工与上级领导相互了解。
考核结果以评分形式给出， 并对应 A、 B、 C、 D、 E 五个等级。
并对应地发放月度奖金，
(三) 龙工(上海) 机械制造有限公司绩效考核流程与处理办法 1. 考核流程
由部门或个人填写考核表格按照工作计划完成情况、 未完成工作的执行情况、 工作量化指标完成情况及创新情况进行评分→上级进行考核评分→员工/部门签名确认→成绩汇总到行政人事部备案→成绩汇报公司经营班子 →确定结果处理方案→执行处理方案 2. 考核等级处理结果
A（优秀）
奖 月奖的 10%≤奖金额≤月奖的 20% ≤5% ； B（良好）
奖或不变 0≤奖金额≤月奖的 10% ≤30% ； C（普通）
月奖不变 45%-55% ； D（合格）
扣 月奖的 10%≤扣罚额≤月奖的 30% 10%-15% ； E（不合格）
扣 月奖的 30%≤扣罚额≤月奖的 50% ≤5% 。
三、 调查的简要结论 （一）
龙工(上海) 机械制造有限公司绩效考核工作中存在的问题 公正性较差, 在员工绩效考核中， 采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级， 其和员工的私人友情或冲突、 个人的偏见、 喜好等主观因素， 很易掺入个人感情色彩， 在很大程度上影响考核的结果。
考核者的一家之言由于相关信息的欠缺， 难以给出令人信服的考核意见， 会引发上下级关系的紧张。
（二）
对龙工(上海) 机械制造有限公司绩效考核工作中存在的问题建议
通过 360° 考核体系的建立与运行， 将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系， 做到公正、 公平， 确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制， 每个岗位的工作都受到约束和规范， 这样才有助于公司的正常运作。
同时， 将中层管理干部也纳入考核范围， 使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控， 减少其考核行为的不公正性。
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