人资管理工作设想10篇人资管理工作设想 人力资源规划之核心 ——关键岗位人才规划及人力资源管理措施【分享大纲】 一、走近人力资源规划1.人力资源规划定下面是小编为大家整理的人资管理工作设想10篇,供大家参考。
篇一：人资管理工作设想
资源规划之 核心—— 关键岗位人才规划及人力资源管理措施 【分享大纲】
一、走近人力资源规划 1. 人力资源规划定义 2. 关键员工规划及实施系统 3.
人力资源规划方法和技术 二、关键人才识别、规划及人力资源措施 1.总量预测方法介绍
2.关键人才识别规划 3.人力资源组合策略 （吸引、保留、发展和激励等保障措施）
4.案例（汇丰银行人力资源规划）
引言 各位群友，大家好！
很高兴与大家一起分享关于“人力资源规划之核心——关键岗位人才规划及HR管理措施”这个话题。人力资源规划是个非常大的话题，技术性非常强，企业老板们很关注，但HR们反映很难操作。考虑到各位所在企业的规模、发展阶段各不相同，加上分享的时间有限，我选择了人力资源规划当中最为核心内容与大家交流。
为了大家直观理解、感受，我主要以一家银行案例为主线进行介绍。各位朋友可以在互动时间积极参与进来，针对自己所在企业工作中遇到的问题、困惑，或者好的经验一同交流。
本次分享主要包括两个部分：
一、 走近人力资源规划（包括人力资源规划定义；人力资源规划培养体系；人力资源规划技术简介）
二、关键人才识别、规划及 HR 管理措施(围绕一家商业银行案例进行简介：人力资源总量规划制定；关键人才识别模型及规划；吸引、保留、发展和激励等保障措施)
质量要求：以素质能力模型和领导力模型为基础员工招聘甄选系统 人力资源规划 战略分析 内部环境 外部环境 可持续发展 优势 关键成功 要素 战略意图、使命、愿景、价值观 员工培训开发系统 员工任职资格体系
一、走近人力资源规划 首先，让我们共同走近人力资源规划。
1. 人力资源规划的定义 人力资源规划是为实施企业的发展战略和目标，预测人力资源供需关系并实现平衡的过程 。
主要关注两个内容：
? 组织未来的成功需要什么样的人才？ ? 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 从定义中我们看到，企业进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算，可以用一个图来说明：
（通常人力资源规划跨 3-5 年度，要准确预测每年的人员需求和供给情况，在有一个清晰的战略目标之下，还需要合理分解到各个年度，形成年度业绩目标和相应的预算，业绩目标决定了对人员需求的数量和质量，公司预算中的人力成本预算则是人员数量和质量的硬性约束。大家可以设想一下：如果资源没有限制，我们想储备多少人员就储备多少，那我们还需要费心规划锁定未来吗？）
2. 人力资源规划及实施系统 从定义中我们来可以看出，人力资源规划绝非是一个单纯的文本文件，而是一套实施系统，特别是体现在招聘系统和培训系统。
我们通常在实施人力资源规划项目中的设计模型如下图所示：
?
?
战略规划业绩目标公司预算人力资源规划人力资源规划
（从图上大家是否对人力资源规划有了全新的认识，人力资源规划的确很重要，但如果不和实施系统相衔接的话，就只能是“摆在桌子上”或“锁在柜子里”的一套文件而已。）
如果我们把该图形展开，大家就可以更清晰地看到人力资源规划脉络，即从数量和质量两个方面满足企业未来对人力资源的需求：
人才策略与标准人力资源现状盘点岗位任职资格体系工作分析人力资源供给量人力资源需求量供需差距数量差距质量差距内部招聘外部招聘培训培养培训需求调研培训计划制定培训计划实施培训效果评估面试甄选人才配置企业环境分析企业战略分析 通过公司战略分析和经营环境分析，找出支撑企业发展的成功因素和影响障碍，确立企业的发展优势和核心竞争力，建立企业明确统一的人才管理策略和评价标准（注：以素质能力模型和领导力模型为基础）。在此基础上，盘点现有的人力资源现状，分析员工的工作绩效水平和素质能力状况，统计人力资源数量、质量、层次、分布等结构要素，将盘点结果与企业的发展需求、人才管理策略与标准和岗位任职资格相比较，找出企业在人力资源管理与数量、质量需求上的不足，运用科学的方法进行供需预测，并制定人才培训和培养的策略，通过外部招聘和内部培养，发掘人才，开发人才，提升现有的人力资源素质和水平，从而提升企业的核心竞争力，满足企业发展的不同阶段对人才的不断需求。
3. 人力资源规划技术的方法和技术 上面我们讲了人力资源规划的定义和企业的人力资源规划及实施系统，相信大家对此有了一个初步印象。
下面我们简单讲一下人力资源规划的方法和技术，我们先来看一个图：
从上图可以看出，人力资源规划的技术表现为基于公司战略的一系列需求和供给预测的方法。总体来说，预测技术可分为定量预测和定性预测：定量预测一般包括趋势预测法、劳动生产率分析法、多元回归预测法、劳动定额法、生产函数模型法、工作负荷法、计算机模型法，定性预测一般包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法、描述法。实践中一般采用定量和定性相结合的办法。
二、案例介绍关键人才识别、规划及 HR 管理措施 接下来，我们以一家商业银行为例说明 “关键人才识别、规划及 HR 管理措施” 1. 总量预测方法 首先，我们简单介绍一下人员总量预算方法，根据银行人员需求特点，选择“利润”和“存贷款”两项业务指标进行预测。
（大家仔细思考一下利润目标和存贷款目标是从哪里来的啊？人均薪酬呢？）
（正像我们前面说到的，人力资源规划建立在业绩目标分解和财务预算的基础上，利润目标和存贷款目标自然来自各年度业绩目标分解。人均薪酬自然源自各年度的财务预算之下了。）
尽管方法均依托科学合理的战略规划以及在此基础上的业绩目标分解和财务预算，但其实最为关键是准确确定“人均利润”和“人均存贷款”这两个效率指标。实际操作中，可以前推 5-10年统计该指标，当然了前推多少年完全取决于企业是否有相应的准确数据，在此基础上分析本企业效率变化趋势。实践中，我们一般不会局限于该趋势，因为这只是本企业的效率指标变动趋势，我们还要看该指标在国际国内同行业中到底处于高位、中位还是低位水平从而确定一个“奋斗目标”。“奋斗目标”。本案例中，主要选取了国内一些商业银行和国际银行业进行对比分析。
（拓宽一下：讲到这里大家是不是有个疑问呢？银行当中辅助、支持类的岗位少，这样预测需求分析 供给分析内部供给 外部供给需求预测 内部供给预测 外部供给预测需求数量、质量、层次、结构 供给数量、质量、层次、结构供需缺口和匹配政策企业战略规划战略发展重点产品组合生产组织市场区域范围企业经营环境人员、交通、地域文化、教育资源竞争态势就业意识择业期望企业人力资源盘点数量、质量、结构人员流动率能力、潜能利用率员工业绩水平组织内外部人力资源因素组织内外部人力资源因素员工异动状况 人口政策和状况人力资源管理诊断各个发展阶段人才需求与满足；吸引、保留人才的能力评估
好像没有什么问题。但我们企业辅助、支持类岗位很多，而且好像人力资源、财务等岗位的编制和公司业务量和利润目标变动的关联性不是很大，门卫、保洁、物业、后勤服务等岗位好像更“离谱”吧？是的。实践中，我们采用“转换比率法”进行处理：即根据业务量，估计关键业务岗位员工数量，然后根据关键业务人员与辅助、支持类岗位人员之间的比例关系来进行推断辅助、支持类岗位人员的数量。其中，业务量可以是产量或销售量等，对应预测出来的是生产工人、销售员数量，然后根据比例关系推断其他人员的数量。下表提供一些经验比例数据供各位以后实践时参考：
在明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减人员数量作出预测，如图：
人员现状人员现状离职人员离职人员人员总量预测人员总量预测退休人员退休人员人员内部流动人员内部流动招聘人员数量招聘人员数量冗余人员数量冗余人员数量对比淘汰人员淘汰人员
2. 关键人才规划 在上述总量规划的基础上，接下来一项非常重要的工作就是对关键人才进行规划，以便做到未雨绸缪——适当提前储备、培养，避免当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象。研究表明：关键员工可以创造一般员工 3－10 倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3 倍。
人员分类 定编方法 备注职能人员总数服务人员总数*5.5-10%服务总人数包括销售、研发、生产等人员，对劳动生产密集型企业取下限，高新技术企业或岗位设置复杂程度高的企业取偏上限服务用车专职司机 车辆总数*80%生产用车专职司机车辆总数*100%环卫人员实际清扫面积/标准人均清扫面积一般人均3500-4000平方米，与清扫质量有关物业维修人员实际维修总面积/标准人均维修面积一般人均维修面积为100-1500平方米，与维修设备复杂程度及服务质量有关人事干部 服务总人数*0.4-1% 如果组织实行事业部制各业务单元需另加以考虑财务人员 服务总人数*1.2%信息人员 服务总人数*0.2%
（ （1 ）
关键人才定义 那么，关键岗位人才具有什么样的特征呢？ 先看一个图：
难度重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高 低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作 从上图中我们可以总结出关键员工的判断基准：
? 重要性：该职位对实现企业战略目标起重要作用，即该职位的业绩好坏，对企业目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。
? 难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富；培养周期较长；虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。
? 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占 1%，其它关键人员约占20～25% 。
通过对**银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，发现以下几类人才尤其需要关注：银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，发现以下几类人才尤其需要关注：
• 高级管理人才•中高级客户经理中高级客户经理•金融产品研发人才金融产品研发人才• 市场策划人才•高级风险管理人才高级风险管理人才•投资业务管理人才投资业务管理人才•IT项目管理人才项目管理人才•高级财务分析人才高级财务分析人才3-5年内成为国际银行业合格竞争者年内成为国际银行业合格竞争者? 战略方向 ? 发展目标 ? 关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13% 左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式•客户细分和特有的价值定位客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新持续的金融产品创新• 创造性营销• 卓越服务• 强大的风险管理? 关键人才• 良好的声誉•杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营• 优秀的管理•高效的信息管理系统高效的信息管理系统
? 关键人才 ? 定义高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为**银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理能够不断开拓客户市场，并与**银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓**银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为**银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才精通本外币银行业务，在确保**银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才 在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才IT 项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才能制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才 （ （2 ）关键人才层级分析 对关键员工定义后，还需要进行能力层级分析，以便实施规划和针对性培养，以下以客户经理为例进行说明：
高级客户经理指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务**银行的关键客户，精通银行业务和**银行本外币产品，在营销方案和业务品种创新过程中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养客户经理独...
篇二：人资管理工作设想
资源部工作整体规划人力资源部目前工作状况分析:• 一、 组织架构设置不够清晰。• 二、 部门职责定位缺乏。• 三、 人员预算编制、 成本预算。• 四、 基本制度缺乏， 流程需要规范。基于以上问题， 人力资源部考虑从人力资源管理和行政管理两个角度分别开展工作。一、 人力资源管理人力资源管理包含六大模块， 即人力资源规划、 招聘与配置、 培训与发展、 绩效考核、 薪酬与福利、 劳动关系。
从公司目前的发展战略来看， 没有足够的人力和时间保证所有的模块都面面俱到和深入运作。而是在基础制度和流程上逐步建立规范。
A、 人力资源规划人力资源规划是所有工作的基础， 需要完善以下工作。1 、 公司组织架构图建立与确认， 理清组织运营的流程， 此项工作需要公司高层领导参与。2、 部门工作职责确定， 制定统一表格完成部门工作内容的编写， 各部门负责人配合完成。3、 部门内组织架构与人员编制制定， 确定各岗位职务说明书， 最后根据公司整体战略预算当年人员需求和人力成本。
示例：
人力资源部1、 人力资源工作•人力工作不只是人力部门的工作,而是全体管理者的工作； 各级管理者有责任了解、 把握、 记录、 指导、 教育、 帮助、 调整、 评估、 约束与激励下属人员及其工作， 对下属人员的合作与成长承担责任。
下属人员才干的发挥与整体素质的提高， 决定着管理者的职业生涯。2、 人力资源部工作职能•2.1 制度建设：
建立健全人力资源管理工作流程与制度， 建立规范的人力资源管理体系；•2.2组织架构:根据公司发展战略要求， 建立适宜的组织架构、 定岗定编、 调整岗位职责；•2.3人力资源规划：
对公司人力资源进行合理的预测与规划， 保障公司的业务开展， 保证各岗位的合理设置；•2.4人员招聘：
根据人员需求计划， 选择人员招聘途径， 并对应聘人员进行面试、 定人，同时办理入职手续与入职培训， 通过合理的招聘途径， 为公司选拨优秀人才及提供人才储备；•2.5培训：
做好培训的计划， 组织和实施培训， 并做好费用的预算与培训的评估， 通过在职培训， 提高员工的思想、 技能， 激发潜能；•2.6薪资福利管理：
制定、 完善薪酬福利体系和政策， 制定工资报表， 并及时为员工办理各项福利；•2.7绩效评估：
通过设计合理的绩效评估办法， 对员工的工作进行客观公正的评估， 以提高员工的工作积极性， 并不断改进工作的方法与质量；•2.8档案管理：
进行合理的数据统计与有效的档案管理， 保证人力信息的安全性、 可靠性、 保密性；•2.9劳资管理：
加强劳动用工合同的管理,通过有效的沟通， 减少劳资纠纷， 并处理劳资纠纷；•2.1 0人事手续的办理， 为员工和公司办理各种人事手续， 保障人事工作有序地进行；
示例:部门组织架构图设置人事主管(1 人)行政助理(1 人)人力资源部经理(1 人)前台文员(1 人)人事助理(1 人)人力资源部编制:5人.人力资源部经理:ⅹ ⅹ ⅹ 、 人事主管:ⅹ ⅹ ⅹ 、待招聘ⅹ ⅹ 人
示例：
部门岗位职责描述人力资源部经理岗位：•1 .1 资源管理：
根据公司发展战略， 提交人员编制与人力资源成本预算， 并组织落实“控制总量、 提高质量”的行动措施， 实现公司人力资源需要和人工成本控制；•1 .2制度建设：
负责编制人力资源管理的相关制度并组织、 实施、 落实；•1 .3职位管理：
根据公司发展战略， 调整公司组织架构， 进行职能分解， 建立公司职位工作说明书， 使人力资源管理不断适应、 促进公司的发展；•1 .4招聘：
依据部门职位条件， 通过面试、 测试， 择优录用新员工， 为满足公司经营需求， 吸纳优秀人才；•1 .5培训：
设立公司培训体系， 实施培训目标、 开发人才、 提高素质， 增强公司发展动力；•1 .6绩效评估：
设计公司员工绩效评估办法， 并组织实施， 以支持各级部门经理， 提高公司管理水平；•1 .7薪酬政策：
逐步引进具有竞争力、 公平性的薪酬管理体系。
激励员工的潜力和积极性， 增强公司凝聚力；
人事主管：•2.1 制度：
根据总公司的人力制度， 负责编制公司人力资源管理的相关制度，•给予分公司宏观指引， 并组织实施、 落实；•2.2策划：
根据公司发展战略， 对公司人力资源进行合理预测与规划， 统计分•析分析公司人力状况， 对分公司人力资源规划进行宏观指引；•2.3职位管理：
根据公司发展战略， 调整公司组织架构， 职能分解。
建立公司职•位工作说明书， 使人力资源管理不断适应， 促进公司的发展；•2.4资源管理：
根据公司发展战略， 提交总公司及分公司人员编制与人力资源成•本预算， 并组织落实“控制总量、 提高质量”的行动措施实现公司人力资源需要和•人工成本控制；•2.5人才储备：
根据公司发展战略， 对公司中层干部进行有意识的培养， 建立公•司内部后备人才的培训基地， 并根据公司职位要求， 招聘公司高级管理人才， 给予•公司的发展提供足够的人才支持；•2.6培训：
设立公司培训体系， 实施培训目标、 开发人才、 提高素质， 增强公司•发展动力；•2.7绩效评估：
依据公司发展战略， 选择合理的绩效评估办法、 确定合适的评估•指标对激励机制进行规划与修订；•2.8薪资：
依据公司的实际情况和社会生产率制定公司整体薪资体系；•2.9人力部通知文件的起草及人力部档案的管理；•2.1 0对分公司员工工资表进行审核；•2.1 1 团队建设：
负责各分公司人力岗位的培训与实施工作； 负责分公司及深圳•总部员工的劳动合同的签订、 鉴定、 续签的办理， 以及处理劳动纠纷；
B、 招聘管理一、 招聘制度的制定。二、 招聘岗位的分类和招聘渠道的选择。三、 招聘费用的预算。四、 各岗位笔试问卷设置、 重要岗位增加性格及管理能力测试。五、 入职办理及入职引导人确认。六、 劳动合同的签订。
C、 培训与发展一、 建立培训管理制度，二、 完成新员工的入职培训。三、 特殊岗位上岗培训实施。四、 在职技能提高培训， 部门负责人需要承担培养下属的责任和义务。
通过对下属的培训提升部门整体业绩水平。五、 管理干部提升培训。
以外部培训为主， 提高管理者管理技能。六、 学历培训， 公司鼓励学历培训， 建议公司建立制度向骨干员工倾斜。
D、 绩效考核为确保公司整体战略的实施， 公司通过绩效管理机制， 建立业绩为导向的文化。
以BSC为指导， 关键业绩指标（KPI）
为主的绩效管理模式。绩效考核机制建立与实施可作为一个单独的项目来推行。
E、 薪酬与福利薪酬体系的着眼点：
内部的公平性和外部的竞争性。公司应建立完善的薪酬体系。福利：一、 法定假日、 婚假、 产假、 带薪年休假等国家规定的假期。二、 社会保险、 员工宿舍、 公司不定期组织的各种活动。三、 每年例行的体检。
F、 劳动关系一、 规范公司用工制度。二、 与员工签订劳动合同， 特殊岗位需要签定保密协议， 降低企业劳资纠纷的风险。三、 建立规范的人事档案。
二、 行政管理一、 建立各岗位工作职责， 确定各岗位工作内容。二、 内部工作主要是为公司员工服务， 包含：
快递收发、 名片制作、 办公用品的分发、 员工宿舍的服务、 考勤管理等三、 外部工作主要是公司证照的年审、 居住证、 港澳通行证办理、 物业管理单位合作、 客户接待的酒店预订等工作。
公司高层讨论决定(胡总参与)20081015刘俊确定试用期员工考核管理流程和规范员工试用期考核管理办法11考核类人力资源部建立20081015刘俊完成新员工入职培训教材编写, 组织实施入职培训教材的编写10公司高层讨论决定20081010刘俊完成培训制度编写, 确定培训实施的流程及规范培训管理制度编写9培训类人力资源部建立20080930刘俊形成统一的入职报到流程入职\报到流程的梳理8人力资源部建立20080915刘俊主管级别以上干部建立性格测试档案中层管理岗位建立性格测试档案7人力资源部与各部门分别沟通20080930刘俊重要岗位的面试建立试题库各岗位面试试题库整理6公司高层讨论决定(胡总参与)20080910刘俊完善招聘管理的流程及规范招聘管理制度编写5招聘类人力资源部与各部门分别沟通20080930各部门经理完成各岗位说明书编写, 明确各岗位权责及胜任资格岗位说明书编写4会议协商20080905各部门经理各部门根据实际工作开展状况, 设置管理模式, 确定所需人员编制部门架构设置\定岗定编3会议协商20080905各部门经理按照组织架构完成本部门工作内容的描述部门职能描述2公司高层讨论决定(胡总参与)20080831刘俊设置符合公司战略实施的组织架构公司组织架构图1组织规划类完成形式完成时间责任人工作事项描述工作内容序号项目人事行政部工作计划请胡总对公司将要逐步推行的制度审批。
公司未来发展需要解决问题建议一、 塑造良好的企业文化氛围。二、 建立高绩效、 高素质的管理干部队伍。三、 合理的薪酬激励机制。四、 规范的管理体系、 流程， 减少“流程成本”。
管理寄语一、 阿里山的神木之所以高耸云间， 是因为5000年前种下的种子。二、 管理需要沉淀、 需要积累， 企业的成长也是如此， 希望我们今天打造的管理体系， 能让南梦一跃成为世界服装的知名品牌。三、 每走一步， 就距离成功又近了一步。四、 要全力以赴、 不要尽力而为。
篇三：人资管理工作设想
单位人事劳资管理工作存在的问题及具体措施范文一、事业单位人员劳资管理的特征
（一）政策性
事业单位的劳资管理是以国家的劳资法规和政策为基础，同时具备了国家政策法规执行者的功能，其特征是对国家文件的有力实施。所以，搞好劳资管理工作不但要了解老政策，而且还要对新政策有新的体会和理解，也唯有在进一步认真学习和掌握新政策法规的前提条件下，劳资管理工作才能达到有理有据，也才能达到按章法做事，按规定做事[1]。
（二）连续性
事业单位工资管理的连续性，首先指在政策法规等方面的连续性。虽然工资政策等方面相关的管理体系在近些年来进行过好几次变动，但依旧有一些包含其本质内涵的管理体系是一直沿用至今的，不会随着政策法规进行调整或舍弃。
（三）复杂性
这首先指出的问题是劳资管理工作种类具有复杂性，这也就是劳资管理工作类型涵盖了所有薪酬报表的计算、薪资经理和补贴申请发放等。再次是管理对象的复杂化，涉及了编制以外用工人员、事业单位在编人员、事业单位离退休职工和劳资派遣人员等。最后是薪酬构成的复杂化，薪酬制度涵盖了各类补助、津贴等，名目繁杂，项目很多，且对不同的员工有不同的工资标准和薪酬晋升体系。
二、新形势下政府机关事业单位人力资源管理的意义
（一）有助于提升机关事业单位的社会职能作用
虽然不同形式的机构事业单位财务工作所肩负的社会责任与社会服务工作职责范围有着很大的不同，但机构事业单位财务工作正是要在上述领域中为社会提供一定的公益性服务[2]。尽管机构事务单位的运作资源大部分是由部门供给的，但由于长期以来臃肿的组织架构，将会消耗部门巨大的运作成本费用，社会公共服务职能成效也不理想。通过实施全面的人力资源管理，能够让国家机关事业单位财务管理职工队伍进行全面精简化管理，同时保留最优的员工专业技术人才队伍，并整合人才，使之能够作为国家机关事业单位财务管理员工不能失去的重要资源。这既能够显著提高国家机关事业单位财务管理职工工作质量和效率，还能够节约大量的经营成本，从而使国家机关事业单位财务管理员工更好地培养出相应的能力。
（二）有助于推动机关事业单位整体改革发展
随着当前经济社会整体持续发展，对机关事业单位财务管理的社会服务能力、经济性和社会效益等方面，都提出了新的需求。而人力资源管理效果可以较好地改善机关事业单位财务管理组织文化，把人力资源视为核心资源之一，建立新型的经营发展体制，如此就可以促进机关事业单位财务管理的制度转换和变革提升。另外，通过更加科学合理的人才资源管理制度，可以吸纳更多优秀人才流入机关事业单位的财务管理，这样就可以扩大人才队伍，并进行了人员的优化配备，
在一定程度上也可以促进机关事业单位财务管理的改革发展，从而更好地实现了机关事业单位的财务组织工作目标[3]。
（三）有助于激发机关事业单位职工的工作潜力
对机关事业单位而言，要想进一步提高事业单位的社会公共服务能力，就需要建立在人力资源管理的基础上，进而达到事业单位经济性与社会效益的共同进步。通过利用人力资源管理，就可以通过职工档案信息管理、工作绩效考核、学科特点和兴趣爱好等因素合理配置职工的就业岗位，从而增强了员工岗位的适宜性，这就可以让每位员工都能够在最合适的岗位上进行工作，从而减少了人力资源的浪费[4]。同时，利用人力资源管理还可以挖掘每位员工的自身潜能，如采取了职务激励政策、薪酬管理方法等积极举措，让每位员工都能够主动地努力投身实际岗位之中，这样就可以促使员工更好地投入工作，对机关事业单位有更强的认同感与满足感，同时也可以对个人和单位的未来发展前景更有期望，从而迸发出更大的工作潜能。
三、事业单位人员工资管理工作存在的问题
（一）有关人员的服务态度问题
在劳资管理中有一些普通职工接触和知道的事务，同时有关事务涵盖的范畴很多，影响面也比较广。不过在现实管理工作中，劳资管理的有关工作人员也很容易把个人的各种恶劣心态等因素纳入劳资管理工作当中，从而或许会产生泄私愤、发牢骚、抱怨老板、处理工作时不仔细负责、面对到访者漫不经心、管理工作缺乏热情周到等社会问题。同时，也因为部分人员在实际管理工作中还没有形成基本的
服务意识，而经过了长期的工作习惯后，也就很容易形成双腿难动、脸难看、说话难听等不好的上班作风，这也就使得劳资机关的整体声誉直线下滑，所以对劳资管理者综合素养的培训和提高势在必行。
（二）信息传递不顺畅，团队意识较弱
从表面上来看，劳资部门以及管理部门工作似乎是比较单一的，但是在实际的管理工作与操作过程中却又与其他机关之间存在着紧密的联系，其实际管理工作中又需要协助和配合。以工资管理工作中的工资管理部门为例，关于工作人员的调入调出、岗位变化、技术级别晋升等情况，有关机关和工作人员都应当及时通报到工资管理。但是目前，由于各部门和人事管理部门之间的信息传输不够畅通，合作意识并不强。在工资管理上，对于各科室所报上来的工作人员事假、病假以及缺课率、迟到早退等情况都存在不及时的问题，这也影响了劳资部门对工资表的制定与工资的发放。另外，在实际工作中还面临因为消息传递的不顺畅以及团队意识的淡薄导致薪水的拖欠或发错等问题。
（三）事业单位内部缺乏合理的绩效考核制度
当前，事业单位在劳资管理方面存在的一个困难——缺乏完善的、科学的绩效考核与管理机制。因此，在事业单位人员劳资管理工作流程中，有些单位根本就不能确定员工绩效考核方式，而有的单位内部尽管设置了人事绩效考核工作机制，在考评机制的建立上却有许多遗漏，机制不完善的问题很明显，因为这样不但无法全面考评员工业绩，同时还会在某种程度上降低了事业单位财务管理人员的效率和主观
积极性。此外，也因为部分事业单位内部没有科学与合理的人事绩效考核工作激励机制，从而导致事业单位财务无法及时根据内部人员的实际工作状况加以考评，对薪酬制度的核算出现了主观臆断的问题，也导致了薪酬制度无法进行严格的实施。
（四）工作人员业务能力有待提高
在岗位上，人事劳资人员主要有二个重点的工作职责：一是对单位的工资管理负责，二是对单位劳务资源的稳定发展负责。其中，仅就工资的核发这一条就要求劳资人员必须具有一定的业务管理能力。目前，有些人事劳资不仅人员未能熟悉本辖区单位薪酬核发的具体规定，也未能了解国家有关颁布与事业单位人员薪酬管理相关的政策性文件和规定。另外，由于事业单位薪酬的具体内容涵盖了工龄薪酬、业绩薪酬、特殊职务薪金等多种，事业单位编制人员必须具备相应的计算机应用能力，而职工的计算机应用能力又往往比较偏弱。在现实工作，会被问得哑口无言，还不是比普通员工对经济政策所掌握的具体内容[5]。而且不仅仅在业务水平方面，个别人员的道德水平上也出现问题，由此可见，劳资人员的综合素养还需要进一步的提升。
四、强化事业单位人员工资管理工作的具体措施
（一）开展岗位道德教育，增强员工责任意识
在劳资管理机关对人员业务能力与职业道德素质不够的情形下，就有必要对员工的社会责任意识加以训练和加强。而培养人员的社会责任心主要包含了两方面的内容，一是要具备认真细心的工作态度，二是要具备宽阔的胸襟和耐心服务的工作态度。另外，由于事业单位
劳方与资方人员与一般普通的员工性质有所不同，因此员工也必须具备端正的政治态度和较高的素质。所以，事业单位有必要定期地对职工进行社会主义岗位思想道德教育，向职工传授良好的社会主义道德修养观念，并介绍国家有关法律政策措施，在保护员工合法利益的同时，进一步增强劳资人员的国家政治安全保密意识、工作责任感，从而促使劳资员工自觉地培养严以律己的职业意识。
（二）提高各部门间的协作，提升信息化管理水平
劳资工作的顺利开展还需要有关部门的积极配合，并要求在各部门之间建立强烈的团队协作意识，以提升效率。具体来说，在工作中劳资行政部门的工作人员应该积极地与政府财政部门、社会保障管理部门以及经济科教技术主管部门等单位做好信息沟通和配合，以及时掌握工作所需要的经济数据和财务信息等。同时，有关部门也需要尽全力协调人事工资部门，将更新的人力资源信息系统及时上报给劳资行政部门审批。另外，事业单位的劳资行政部门还需要更加重视信息化建设管理水平的提升。由于现代化信息技术的发展，事业单位工资主管部门也应该顺应时代的发展潮流，积极建设适应现代事业单位管理要求的工资信息管理系统，运用互联网信息化系统管理数据，不但能够大大地减少遗漏与差错，同时在工作效率领域方面也能够获得大幅的提升。
（三）建立健全事业单位绩效考核机制
要使事业单位财务的员工流动管理走向合理化，事业单位主管机关就需以劳务用工管理制度为基础，对每个员工实行奖勤罚懒的管理
方法。在绩效考核方面，事业单位财务应当建立健全员工绩效考核制度，并采取合理的奖励措施，对先进的员工，要大力宣传或予以嘉奖；对考核中不合格的，要予以再培养，培养后仍无效的，可调换其他岗位或实行人事调换。另外，考核制度还应当采用不定期和定期有机地结合的方法，这主要是因为定期考核可以提高员工的综合素养和服务能力，而不定期考核制度则可以对员工产生较大程度的监督。所以，两个绩效考核办法是互补的，可以在一定程度上发挥指导和监督管理的功能，以便最后增强劳资管理人员服务能力。
（四）提升人事劳资人员的业务能力
人力劳资管理工作的核心内容就是对人事劳资事业单位员工的管理，工资管理人员业务能力的培养主要可以从如下几个方面着手：一是严格工资人员的管理。一方面，事业单位工资管理人员必须要严格地按照劳资规定，做好对工资和待遇的管理工作。另外，还要严格人员的考勤管理规定，以保障工作人员的知情权，并提高工作透明度。二是强化培养，提高工资管理人员的综合素养，人事工资职员只有通过不断的学习，才能使自己的专业知识水平得以持续地改进，也可以更进一步地扩大自己的知识面，从而提高业务管理能力。同时，在劳资管理工作过程中还应该注重工作方法，协调管理，合理安排，以便于迅速、有效地进行劳资管理。因此，劳资管理者应该根据自己的实际工作、已有成功经验，学习运用管理信息系统，以便更好地提升事业单位员工的经营能力与绩效。综上所述，事业单位本就是以公众服务为主要目标的公益性单位和部门，其主要就是对社会进行服务。在
事业单位的劳资管理中，要加强对其系统的完善，对相关的员工进行技术上的培训，对单位的制度合理分配。以完善工资的相关管理体系，从而提高员工的综合素质，并呈现财务的透明公开性，通过建立平等的劳资关系，进一步增进事业单位财务内部的共同激励力，使事业单位的人员及劳资管理工作获得一次全新的提高。
篇四：人资管理工作设想
/p>言 无数次的幻化着我的明天，梦想着未来的我在怎么样的岗位上做着怎样的工作，可是设想的太多，行动的太少，于是大把大把的时间就这样在我的美梦中流逝。
人生需要规划，需要有蓝图，但有规划有蓝图，并不代表着就能够成功，成功还需要在规划的指导下付诸不懈的努力，只有不懈的奋斗，才能使蓝图变为绿洲，图纸变大厦。
一个人一生职业成功与否由很多因素决定，但其中起最关键 的决定作用的是：是否很明确地知道自己一生最想做的是什么工作？我们生活在一个充满机遇的社会中，但我们必须清楚和明确的是，在这个社会中同样有着另外一个名字，那就是“挑战”。我们不得不面对和接受各种各样的挑战，从而让自己变的更优秀。前方的路任重道远，有失败，有挫折，但不经历风雨，又何来的彩虹，不经历严寒，又哪来的坚冰，我们朝气蓬勃的青年人，我们血气方刚，我们敢于挑战，我们相信通过我们的激情的奋斗，必能换来属于我们激情的人生！凭借我们坚忍不拔的意志，必能换来我们无悔的人生。
规划自己的职业生涯应该从现在开始深深的根治在我们的脑海中，我始终相信，只有在学习中明确自己的目标，才能更有效完成自己的人生理想和目标。为了用理智代替茫然，用成熟代替无知。让我们现在就为我们的人生规划而努力吧！
目 目
录 第一章 自我认知 1.1 认识自我…………………………………………………………P1 1.2 自我认知小结……………………………………………………P4 第二章 职业认知 2.1 外部环境分析……………………………………………………P5 2.2 目标职业分析……………………………………………………P8 2.3 SWOT 分析…………………………………………………………P11 2.4 职业认知小结……………………………………………………P12 第三章 职业生涯规划设计 3.1 确定目标和路径…………………………………………………P13 3.2 制定行动计划……………………………………………………P13 第四章 评估调整 评估调整………………………………………………………………P16 结束语…………………………………………………………………P18
1 第一章 自我认知
1.1 认识自我 一 职业兴趣——喜欢做什么 在我的人才素质测评报告中，职业兴趣前三项是社会型（30 分）、企业或事业型（24 分）和现实型（22 分）。我的具体情况是：自信、有胆略、喜欢竞争，敢于挑战；喜欢帮助别人；喜欢与人交往，喜欢参加各种社交活动；喜欢实践，动手能力强；喜欢权利、地位和物质财富；对其所能支配的各种资源能够进行有效的计划、组织、领导和控制。
二 职业能力——能够干什么 由于职业能力是多种能力的综合，因此，我们可以把职业能力分为一般职业能力、专业能力和综合能力。
1 一般职业能力
我的人才素质测评报告结果显示，算术能力与空间判断能力得分较高（4 分），手指灵巧度能力得分较低（3.5 分）。我的具体情况是在数理能力、推理能力及社会交往能力、团队协作能力、对环境的适应能力。在运动协调能力与遇到挫折时的心理承受能力方面相对较弱。
2 专业能力
专业能力主要是指从事某一职业的专业能力。我毕业后先
2 将从事人力资源管理工作。在人力资源管理六大模块中招聘方面专业能力相对比较强。
3 职业的综合能力 职业综合能力主要包括四个方面：跨行业的专业能力、 方法能力、社会能力、个人能力。我的具体情况是在方法能力和个人能力方面相对较强；在跨行业的专业能力和社会能力先对较弱。
三 职业性格——适合干什么 我的人才素质测评报告结果显示我的职业性格类型为 ESFP（外向、直觉、感觉、认知型）人格类型。我的具体情况是积极友善的、热情开朗的、乐于助人的、慷慨的、爱交际、与人互动的、热爱生活的；有时较情绪化、缺乏稳重，做事有时喜欢凭感觉去做。
四 职业价值观——最看重什么
四 职业价值观——最看重什么 我的人才素质测评报告结果显示前三项是创业型取向(22 分)、自主/独立型取向（19 分）和技术/职能型取向（18 分）。我的具体情况是尽自己最大的力量做好自己，坚持积极的生活态度，保持良好的心态，遇到挫折永不气馁，面对困难勇于挑战，做到吃苦耐劳的准备迎新一切坎坷与挫折，尽自己最大的努力照着自己的梦想靠近，坚持自我，相信自我。希望凭自己的能力拥有自己的小“城堡”。
3 五 胜任能力（优势与劣势）
优势：五 胜任能力（优势与劣势）
优势：1 较强的逻辑推理能力，善于发现和解决问题。
2 工作认真负责，力求完美，不依赖他人。
3 善于和他人沟通协作并在协作中寻求最佳的合作方式。
4 在困境和逆境中更能激发学习的潜能。
5 思维跳跃，容易出现不同与他人的想法和点子。
6 待人友善，讲求诚信，“言必行，行必果”。
7 来自农村，具有刚毅的性格和吃苦耐劳的精神。
劣势：1
不够沉着冷静，易冲动，感情用事，常常事后后悔。
2 对取得的成就容易满足，进而放松对工作标准的要求。
3 处理问题不够果断，常优柔寡断。
4 对短期内看不到明显效果的工作容易丧失信心 。
5 精神只可在短时间内集中，时间长了会分散。
六 针对工作中的不足，我所采取的措施 1 总结过去由于感情用事造成的不良影响，认识到感情用事是缺乏理智的，应予以杜绝。
2 多读一些名人的成功故事，从中体会永不满足永不谦虚的重要性。
3 对待问题分清是非辩证看待不把时间浪费在无谓思索上。
4 严格行为标准增强紧迫感和责任心提高做事效率。
4 5 分析问题做到全面、周到、分清主次。
6 多尝试参与、多学习，争取提高自身理论联系实际的能力。
7 坚定信念，充满信心，以长远的目光看待目前的成绩。
1.2
自我认识小结
1.2
自我认识小结 中国有句古话叫做“知己知彼，百战不殆”，“知己”既了解自身情况，知彼既掌握对方情况。在制定大学职业生涯规划设计时，只有充分客观的看待自身情况外部环境状况，才能制定出一套确实可行的职业生涯规划，并通过他为自己的未来设计蓝图，确定自己人生的奋斗的方向。
与其在夕阳下做美妙的幻想，不如在旭日东升之际勤奋投入；与其在碌碌无为中消耗自己，不如在勤勤恳恳中抓紧对人生的规划，并为之躬身实践，奋斗不 止。
第二章 职业认知
第二章 职业认知
5
2.1
外部环境分析 一 家庭环境分析 我是一个出身在农村的孩子，世代以务农为生。祖辈及父辈皆因家庭原因导致学业半途而废。因此，家人把希望全寄托在我们兄弟身上，从小父母对我们严格要求，教我们做人要诚实、脚踏实地、做事要对得起自己的良心，父母对我们的学习非常重视要求比较高, 经常教育我们读书是走向成功的重要途径，这些都对我的成长过程有着很大的影响，家中最大的愿望我们能用拼搏和奋斗赢得自己的人生.盼望我能为家人争光添彩。
二 学校环境分析 闽西职业技术学院（原闽西职业大学）创办于 1983 年，系全省最早创办的公立高等职业院校之一、全国建设行业技能型紧缺人才培养、培训院校。历经 20 多年的建设发展，学院创出了自身的优势和特色——突出实践教学特色，构建完善的实践教学体系，充分凸显现代专业技能和综合职业能力培养，100%推行“双证书”制（毕业证与职业技能证），实现与就业岗位的零距离对接，毕业生连年保持 95%以上的高就业率。学院被授予“平安校园”、省级文明学校、省级绿色学校等荣誉，是一所学风优良、安全文明的花园式学府。
专业分析
6 我的专业是人力资源管理，人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。侧重点自然是管理，管理人员在我国现阶段还是比较欠缺的，我觉得这算是我的优势之一。
实践经验
2008 年暑假在泉州鸿星尔克有限公司里做暑假工，2009 年寒假在南安福鑫食杂店做寒假工与 2010 年 05 月至 08 月在龙岩米兰春天集团人事部与行政部及龙腾量贩店教学实习。虽然只有短短几个月的实践，但却使我受益匪浅，让我学到了许多东西。不仅有技能上的，经验上的，还有心灵上的。对社会也有了一个初步的了解，为我以后踏入社会奠定了一定的基础。
三 社会环境分析
1 现今就业的大环境 三 社会环境分析
1 现今就业的大环境 近六年来大学毕业生人数大幅度增长，而人才需求却与之成反比，因此就业形势不容乐观。据众多资料分析显示，研究生、本科生就业走势将保持平稳，专科生呈现下滑趋势。
2 大学生就业政策
7 改革高等学校毕业生“统包统分”和“包当干部”的就业制度，实行少数毕业生由国家安排就业，多数由学生“自主择业”的就业制度。即除少数享受国家奖学金、专项奖学金、单位奖学金的学生，实行在一定范围内就业外，大部分学生在国家方针、政策指导下通过毕业生就业市场“自主择业”。在这种就业体制下，大部分毕业生将按照个人的能力、条件到市场参与竞争，而不再依靠行政手段由国家保证就业；用人单位也只能用工作条件及优惠待遇吸引毕业生，不能等待国家用行政命令的办法给予保证；而高等学校作为就业工作的中介，主要为毕业生“自主择业”提供服务。
3 目标地域分析 泉州是福建省下辖的一个地级市，地处福建东南部，与台湾隔海相望，古“海上丝绸之路”的起点，是国务院第一批公布的 24 个历史文化名城之一，古代有“海滨邹鲁”的美誉。经济改革开放以前，由于泉州地处海防前线，国家投资少，经济长期处于以农业为主的自给、半自给状态，经济总量居全省地市倒数第二。改革开放以来，经济实力隔几年上了一个台阶，创造出“晋江模式”和泉州现象“，成为福建乃至全国发展最快、最具活力的地区之一，全市所有县（市）均跻身全省经济实力十强或经济发展十佳县市行列。2007 年，县域经济取得新进展，晋江、石狮、惠安、南安和安溪五县（市）再次入选全国百强县（市），创造发展历史的新辉煌。
2.2
目标职业分析
2.2
目标职业分析
8 一 目标职业名称：人力资源总监
二 岗位说明 ：
企业 HR 领域的战略决策者。人力资源总监是企业高层的战略合作伙伴，因此他需要经常站在企业战略高度，准确理解企业的战略目标、发展方向，并能制定与之相适应的人力资源战略，并快速有效地在部门内进行贯彻。他需要具备管理、财务、经营企划等广泛的专业知识与长期的实战经验。主要负责管理和合理分配包括员工在在内的各种资源。
三 工作内容 1、制定公司人力资源的战略规划。2、督促公司人力资源战略的执行。3、负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。4、建立健全公司人力资源管理制度。5、塑造、维护、发展和传播企业文化；6、建立公司人力资源管理信息系统，向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; 7、组织制订公司人事考核制度，定期对员工进行考核。8、编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案。9、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题。10、为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计；11、完成总经理临时交办的各项工作任务。
四 任职资格：
四 任职资格：
教育背景: ◆人力资源管理或相关专业大专以上学历。
9 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、战略管理、战略人力资源管理、 组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。
经
验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源部经理工作经验。
技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作；
◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。
态
度：
◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力；
◆很强的计划性和实施执行的能力；
◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。
工作条件：
工作条件：
10 工作场所:办公室。
环境状况:舒适。
危 险 性:基本无危险，无职业病危险。
五 就业和发展前景 我国的人力资源管理专业是近年来发展起来的专业，人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，据调查显示，很多都是干行政出身的，最近几年有高校开设了人力资源专业，但是这些毕业生和市场的需求还有很大的差距，其反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。金融危机使得企业越来越重视人力资源的规划重组，就业前景较好！
2.3
SWOT 分析
2.3
SWOT 分析
11
优势因素（Strengths）
弱点因素（Weaknesses）
机会因素（Opportunities）
威胁因素（Threats）
自身因素（内）
外界因素（外）
S（优势）
1、有从事人事管理的热诚 2、做事认真负责，有团结合作意识 3、待人友善，讲求诚信，“言必行，行必果” 4、具备相关行业的基本素质（如沟通、执行、学习、独立）5、较强的逻辑推理能力，善于发现和解决问题
1、我国正处于经济发展的关键阶段，行业发展迅速，人员需求大 2、人力资源管理发展前景良好，受金融危机的影响国家、企业公司越来越重视人力资源管理 3、居住地是沿海经济发展迅速的地区，机...
篇五：人资管理工作设想
农商行人力资源战略规划 第一节 人力资源战略规划概述一、人力资源战略规划的涵义
“战略”一词，原为军事用语，指对战争全局的统筹和指导。在经济管理领域里，战略应取其泛指重大的、带全局性的或决定性的谋划之意，其涵义为具有统领性的、全局性的、决定胜败的谋略、方案和决策。
所谓规划，就是指从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构想和规定，是比较全面的长远设想或蓝图。
所谓战略规划是指由组织中高层管理者制订的，只要对路线、方针、政策等重大问题的计划。它带有明显的全局性、整体目标性和长期性。
人力资源战略规划这一概念是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
包括分析人力资源的现状，预测组织未来人力资源的供求状况，制定行动计划及实施和评估计划等内容。
二、人力资源战略规划的内容 人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、方法、程序、政策等内容。
从整体上看主要包含人力资源战略规划的制定和人力资源战略规划的实施两大部分或环节。
从具体的工作上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤何总预算的安排等内容；包括人力资源各项业务的计划，指人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。这些业务计划是总体战略规划的具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策保证，实施步骤及经费预算等项内容组成。
规划项目 具体内容 总体规划 依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求 人员补充计划 制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法 培训开发规划 拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度的联系 人员分配规划 规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等 人员晋升规划 建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置
工资奖励规划 进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标 劳动关系规划 为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等 退休解聘规划 退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选 表 3-1 人力资源规划内容表 三、人力资源战略规划的种类 1．从规划的时间期限上看 人力资源战略规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。
2．从规划的范围上看 人力资源战略规划可分为整体性人力资源战略规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源战略规划。
3．从规划的性质上看 人力资源战略规划可分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。
长期的人力资源规划多属于战略性和整体性的；短期规划多属于战术性的和策略性的。
人力资源战略规划应主要阐明组织内人力资源需求和配置的总框架；阐明人力资源管理的重大方针、政策和原则；确定人力资源管理工作投资的预算等问题。
四、人力资源战略规划的任务与目标 人力资源战略规划的任务首先是分析人力资源现阶段的基本状况。在此基础上，预测企业人力资源的供求状况，并制定供求平衡的措施。其次是规定各项人力资源管理活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算，包括人力资源的补充、使用、培训等活动。再次，使人力资源管理的各项业务计划保持平衡，并使人力资源规划与组织其他计划相互衔接。
人力资源战略规划的目标是通过规划企事业经济组织内人力资源管理的各项活动，努力使员工的需要与组织需要相吻合，形成高效率——高士气——高效率的良性循环，确保组织战略目标的实现。
五、人力资源战略规划的意义 1．战略规划的管理与企业的效益密切相关。
美国豪斯和同事对 92 家企业的调查研究表明，有正式长期计划的 17 家企业的销售额、税后利润等指标都优于有非正式的长期计划或完全没有长期计划的其余企业。由此可以看出，规划与企业的经济效益是密切相关的。
2．人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。
变动的环境和战略需要对人力资源的数量、质量作出相应的调整。从组织内部来说，员工队伍本身就是处在变化之中，冗员或缺员都需要预先给予考虑和安排、采取相应的措施。此外人力资源现有结构是否合理，能否适应未来组织发展需要，也需要对人力资源进行整体分析并加以调整和改正。这些问题只有运用人力资源战略规划的管理手段，才能满足组织在发展过程中对人力资源的需要。
3．人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。
4．人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。
通过人力资源战略规划的制定与实施，使组织内各级人员了解人力资源开发上存在的问题，并将问题解决在萌芽中，可以说人力资源战略规划也是人力资源的开发工作。对满足员工的需要、调动员工的积极性与创造性有巨大作用。
六、人力资源战略规划的程序 人力资源的战略规划一般程序如图 3-1
图 3-1 人力资源规划的一般程序 七、人力资源战略规划的基本要求 1．人力资源战略规划必须与企业的经营目标相结合。
2．战略规划必须与企业的发展相结合。
3．战略规划必须有利于吸引外部人才。
4．战略规划必须有利于增强企业内部员工的凝聚力和有利于企业员工素质的逐步提高。
第二节 人力资源信息系统的建立 一、人力资源信息系统的内容与功能 1．人力资源信息系统的内容 组织总体发展战略 组织现有人力资源状况 组织外部环境分析 组织人力资源供求预测人力资源战略规划的制定人力资源规划的实施人力资源规划的评估和调整
（1）组织内部现有人力资源的信息，如现有人事记录、报告、工作业绩报告、工资记录、潜力评价、培训成绩等。
（2）组织外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素。如劳动用工制度的改变等。
（3）企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可确定人力资源规划的种类及框架。
2．人力资源管理信息系统的功能 （1）为企业发展战略提供人力资源数据。
（2）为制定人力资源规划提供辅助手段。
（3）为人事决策提供信息支持。
（4）为企业管理政策的执行效果提供信息反馈。
（5）为企业经营管理提供有关预警信息。
二、人力资源管理的基础信息 人力资源管理的基础信息通常包括以下几类: 1．自然情况信息 2．知识学历状况信息 3． 3．能力状况信息 4． 4．工作经历信息 5． 5．进修培训信息 6． 6．工作信息
7．收入情况信息 8． 8．家庭背景及生活情况信息 9． 9．党政职务信息 10．专业技术职称信息 1 1．工人技术等级信息 12．出国出境信息 13．特殊信息 三、人力资源规划的有关指标 1．人力资源发展指标系统 它包括某类人力资源的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的年龄结构、素质结构、性别结构、某类人力资源的发展速度、某类人力资源的自然变动、某类人力资源的作用发挥率、经济系数等。
2．人力资源工作与生活指标系统 它包括工作条件指标、生活待遇指标、继续教育指标、社会活动指标等。
3．人力资源的环境指标系统 它包括人才市场的基础建设、中介机构、政治因素、法律因素、市场需求、经济结构、人口资源情况、社会保障情况、科研情况等内容。
四．人力资源指标体系设置的原则 1．客观性 人力资源指标体系的建设必须以客观事实为依据，各指标应描述人力资源状
况的具体特征，要适应经济、社会发展的需要。
2．系统性 人力资源信息系统包括与人力资源相互联系的各方面的信息。
3．规范性 指标的名称、含义、内容和计算范围、计量单位、计算方法要规范统一，要与国际接轨、符合国际惯例。
4．动态性 人力资源的状况随时在发生变化，在指标体系中要设置出反映整个队伍发展变化的动态性指标，以便对整个人力资源状况作出科学全面的评价和准确的预测。
5．适用性 设置指标体系的目的是为了战略规划工作的应用，因此一定要考虑到可操作的问题和适用问题。
第三节 人力资源的现状分析 一、人力资源现状分析的内容与一般方法 1．人力资源现状分析的内容 人力资源现状的分析包括两个方面的内容，一是人力资源外部环境的分析，二是人力资源队伍自身的分析。人力资源的外部环境对人力资源的发展产生着一定的机会或威胁；人力资源队伍自身可能存在一定的优势，也可能存在着某些劣势，通过对人力资源现状的分析，就可以找出有利条件和不利因素，就可以有针对性地制定人力资源的战略规划。
人力资源的环境分析包括人力资源的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。宏观环境分析指一个区域或整个国家，乃至整个世界范围内的分析。中观环境分析一般指行业内的竞争环境分析。而微观环境分析则是指本单位内的具体情况的分析。
2．人力资源现状分析的一般方法 人力资源现状分析所使用的方法大致有两大类，一类是一般方法，另一类是专门分析的方法。人力资源现状分析的一般方法是指那些经常使用的基础性方法。
（1）比较分析法 就是利用对照比较的方式，对一个事物的前后过程或多个具有某种联系的确定相同与相异之处的分析方法。可以是不同时间上比较，也可以是同一时间不同单位、不同地区之间的比较。
（2）结构分析法 这是一种广泛应用于各种科学研究活动的分析方法。它从一个事物的各个部分之间的相互关系上去分析事物存在和发展的内在根由。
（3）专家分析法 所谓专家分析就是利用专家的知识和经验对人才现状进行分析，可分为专家个人分析法和专家会议分析法。为避免专家个人分析法和专家会议分析法的不足，在人力资源现状分析过程中经常使用专家调查法——德尔斐法。
（4）图表分析法 就是利用图、表的形式来对人力资源的现状进行分析。
（5）综合分析法 所谓综合分析法是指在以上两种或多种分析方法运用的基础上，进一步进行统筹分析的方法。综合分析法多用在大型的或复杂的人力资源现状分析上。
二、人力资源的环境分析 1．人力资源的宏观环境分析 人力资源的宏观环境分析是指对人力资源有战略影响的要素所进行的分析。其要素可分为四个部分，即：P——政治要素；E——经济要素；S——社会要素；T——技术要素。
（1）PEST 分析法 以上述 4 个要素为根据所进行的分析，就是 PEST 分析。可以说这四个要素就是四个分环境，它们对人力资源起着一定得制约作用。PEST分析法的具体要素如图 3-2 所示。
P 政 治 ·政治制度与体制 ·民主与法制 ·政局稳定性 ·对外开放 ·人力资源的政策 ·人力资源的立法 ·人才市场 ……
S 社会·人口 ·就业与失业 ·教育 ·收入分配与社会保障 ·价值观念与信仰 ·文化传统与生活方式 ·社会信息化
……
E 经 ·GNP 和 GDP ·国民收入 ·产业结构 ·行业结构 ·市场需求
T 技·政府研究与开发支出 ·科技人力资源 ·科技产出 ·科技政策与重点 ·科技进步贡献率
济 ·价格体系 ·基础设施建设
…… 术 ·新科技商品化
…… 图 3-2 宏观环境及其要素分析图 （2）关键战略环境要素的评价 当关键要素确定后还要分析某一关键要素对人力资源的影响程度，即在整体影响过程中某一因素所起的作用，用权数表示。权数最大为 1，最小为 0，所有权数之和为 1。再用 5 分制的形式为各要素打分，5 分表示重大机会，4 分表示一般机会，3 分表示既不是机会也不是威胁，2 分表示一般性的威胁，1 分表示严重威胁。总加权得分最高为 5 分最低为 1 分，平均为 3 分。
表 3-2 关键战略要素评价模型表 关键战略环境要素 权数 评价值 加权得分 特殊的人力资源政策 0.30 4 1.20 市场的人力资源的竞争 0.25 4 1.00 大学毕业生人数增加 0.15 3 0.45 科技转化为商品 0.30 2 0.60 合
计 1.00 – 3.25 通过表 3-2 可以看出该企业总体上有一定的机会优势，但很小，说明该企业技术老化，靠人力资源的优惠政策维持现状。
2．人力资源的中观环境分析
人力资源的中观环境分析是指行业范围内的分析。一个行业经济结构的变化，竞争的激烈程度及获利能力的最终潜力，是受到竞争对手的强弱、加入者的威胁、替代品的威胁、顾客的购买力、供应商的情况、工会组织、行业协会等多方面因素的影响。在分析各因素对人力资源系统的影响时，要找出那些对整个行业竞争有关键影响作用的因素并加以着重比较和分析。
3．人力资源的微观环境分析 人力资源的微观环境分析通常是指对单位范围内的影响人力资源得各因素的分析。
三、人力资源自身队伍现状的分析 1．人力资源自身队伍现状分析的涵义 人力资源自身队伍现状的分析属于人力资源现状分析的内在系统分析，是整体实力的评价，其目的是了解哪些因素对人力资源队伍现状和人力资源队伍的发展产生作用，以及这些作用的性质是正向还是负向。作用因素可以分为两类：一类是支持性因素，一般称为优势或长处；另一类是妨碍性因素，一般称为劣势或弱点。找出关键的因素，对关键性因素的优势应给予保持和培育，并最大程度地加以发挥。对关键性的劣势，要尽可能地控制和减少，并研究如何使不足转化为优势。从而为人力资源战略规划的制定提供依据。
2．人力资源工作总结的分析...
篇六：人资管理工作设想
业务人力姿源管理帕工作设想和思路陈宁／中国石化国际石油勘探开发有限公司[ 摘要] 中国石化建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的战略目标，对人力资源管理工作提出了更高的要求。为实现这一目标提供坚强的组织保证，就是要在坚持传统的基础上，调整变革、主动创新，适应发展的需要，从实际出发，进一步健全海外人才选任聘用、考核评价、培养教育、激励约束、监督管理体制和运行机制，体现跨国经营的特征，把握时代性和规律性，富有石化特色；逐步建立起一支具有责任感和使命感，忠于石化事业，熟悉国际惯例和运行规则，具有国际视野和跨文化沟通能力，与国际接轨的国际化人才队伍。[ 关键词] 海外人力资源管理思路一、海外人力资源管理存在的主要问题基于以上管理现状，可以总结出目前海外人力资源管理存在的主要问题：( 一) 尚未形成集团公司海外业务人力资源管理的统一体系，主要体现在两个方面：1．总部与从事海外业务的企业在人力资源管理上的职责不尽明确。海外机构( 项目) 、直属企业人力资源部门、总部没有明确的职责划分。总部管理、指导、协调、服务的职能没有得到充分发挥。海外机构( 项目) 的积极性没有得到充分的调动。2．海外业务人力资源管理的模式多样，管理分散。各海外业务板块根据自身公司的需要，不同程度上探索了自己的人力资源管理模式和方法，有其各A特点和侧重，几年中形成了一些比较好的做法和经验。但是，各企业从自身出发制定政策，往往无法兼顾其他企业的情况，不能在集团公司层面上统一运作。从整个集团公司层面来讲，没有形成统一的人力资源管理模式。管理分散、不系统，各企业管理深度、广度不一、企业资源使用不平衡，无法充分发挥集团公司上下游一体的整体优势，造成资源的浪费。( 二) 尚未建立健全海外人力资源规划和管理制度，管理的科学化、系统化、规范化还需进一步加强。1．目前集团公司层面的海外人力资源战略规划还不明晰。还需要结合中石化海外业务发展战略，对海外人力资源中长期供求情况进行深入的调查研究。只有找出了供求差距，才能进一步制定发展战略、政策导向，采取有针对性的措施引进、开发、培养和储备人才，合理配置专业，发挥集团公司整体优势，统筹协调，满足海外业务发展的需要。2．集团公司层面的人力资源管理制度还未建立健全。除部分业务有专门的适应海外业务的管理制度外，其他业务没有进行专题的研究，尚未制定相应的管理制度。在总部人力资源管理未覆盖的地方，依靠各企业和海外机构进行管理。各企业由于业务性质的差异。“ 走出去” 时间上的差异，规模大小的差异等等．即使制定了一些制度，也是标准不一，千差万别。容易造成同一个系统内，人事管理不系统、单位之间严重不平，衡的局面。( 三) 缺少完整的吸引人才、使用人才、培养人才、留住人才的运行机制。建立完整、有效的能够保证可持续发展的人才管理机制是人力资源管理的核心内容。这种管理机制应针对中方外派人员、国际雇员和当地雇员，涵盖海外机构设置、定员定岗定编管理，海外员工招聘、录用，薪酬待遇，人才配置、培训和开发，绩效考核与激励机制，国际化人才储备机制等内容。由于没有完善的机制，目前凸现出一些问题，如国际化人才短缺，现有人才素质有待提高，外派人员在海外工作不稳定，人才、特别是国际雇员流失等问题。员工国外T作的稳定性不高，虽然薪酬待遇比在国内好，但T作、生活上忧虑较多。工作上，担心在海外的岗位上能否实现职业的发展，或为今后的发展奠定基础，回国后有是否有岗位。生活上无法照顾家庭的问题，子女教育的问题等。海外工作几年，有了一定经济基础后，觉得再不回去对工作和家庭都不利。人的需求是分层次的，在满足了物质需求以后，还有更高的精神需求，最高境界是价值的A我实现。而现在我们的海外工作体制没有给员工这样的自我实现。这就需要我们在薪酬待遇、休假、轮岗、人才流动、职业发展、员工关怀计划等方面多下功夫，真正能够吸引人才，用好人才，留住人才，让人才发挥高绩效。( 四) 国际化经营中的“ 跨文化” 管理问题。随着海外项目外籍雇员的增多和人员来源多元化的趋势，存在诸如管理理念的不同、文化差异的冲突及沟通不畅、协调难度大等问题，从而凸现出国际化经营中的“ 跨文化” 管理问题。具体表现在：1．中方员．T管理和外方员工管理是两套体系，国际雇员和当地雇员的管理还未纳入中石化统一管理的体系中。2．中外雇员之间存在语言、价值观、工作习惯、思维习惯等方面的差异，沟通不畅。外籍雇员不适应中国公司的管理方式，没有职业发展空间，国际雇员流失严重。( 五) 还未建立海外人力资源管理共享的资料和信息平台，主要表现在：1．信息收集采用传统的报表方式。只能定期做汇总，无程师进行及时的签证工作。并及时提出索赔方案，以力求在结算时总体索赔成功，并为自己争取到最大的利益。否则。会出现与建设单位、设计等单位的推诿扯皮现象。从而影响A己的声誉和经济效益。一般签证内容如下：1、有经验的承包商不可预见的恶劣的自然条件和非承包商人为障碍。2、建设单位或监理工程师中的书面变更通知书。3、建设单位或监理单位原因造成施工巾断和工效降低。如：甲方供料不及时，资金不到位、网纸不到位等引起的索赔。( 二) 采取积极的措施。减少或杜绝工程款的拖欠。因为现在的市场是买方市场，所以有好多施工单位没有饭吃，有些建设单位或叫业主就抓住施工单位的这种急于承揽施工任务的心理，把建设资金不足的矛盾转移到施工企业，所以施工企业在签订合同时一定要注意业主的资金到位情况，而且签订并严格执行合同中的约定投入和收工程款的“ 同时率” 的原则。这样，才不至于出现使施工企业大量垫资，而影响企业的经济效益，甚至将施工企业拖垮的悲惨局面。综上所述，建筑施工企业为了加强工程造价的管理，提高自身的经济效益，应合理利用各方面人才，建立良好的造价管理系统，加强对工程造价实行全过程、全方位控制管理，使施工企业的工程造价管理水平及经济效益上一个新台阶。‘7科学时代· 2010年第13期万方数据商务花园、企业之家——广州番禺番山斟技创业巾心( 孵化器) 刨作实跬向杰／广州市科城建筑设计有限公司[ 摘要]通过广州市番禺番山科技创业中心的设计实践，探讨现代企业孵化器的内在模式，总结出高新技术企业孵化器的基本设计原则。[ 关键词] 高新技术企业孵化器商务花园可持续发展灵活性“ 孵化器” ( Incubator) 是个生物学中的词汇，是生命诞生前的居所，在生命成形之前需要有适合的生存环境。而本文所说的孵化器是指企业孵化器( Busi ness Incubator)，也可以称之为创业中心( IncubatorCenter) 。指的是提供一个集中的空间，能够在企业创办初期时，提供资金、服务、管理等良好的创业环境和条件，旨在对高新技术成果、科技型企业与创业者进行孵化培育。一个成功的企业孵化器离不开以下要素：共享空间、共享服务、管理人员和扶植企业的优惠政策。从建筑设计角度来讲，创业中心孵化器建筑既不同与工业生产厂房也不同于普通的办公建筑，它是一个新时代的产物。应该是融生产、商务、展示、会议、办公、休闲、餐饮于一体的资源共享体同时又是具有企业管理、对外交往、形象及产品展示等商务职能的建筑综合体。在设计过程中我们应该对建筑的可持续发展、企业的需求、资源共享、空间的高效及可变性以及建筑的高科技形象方面更加关注，突破原有的设计理念，充分考虑其内在功能特质，使孵化器建筑具有鲜明的自身特点：1) 由于未来创业活动的不断扩张，要求孵化器建筑的主要空间( 孵化单元) 具有灵活高效、可伸缩变化、可转化功能的特点；2) 由于入驻企业众多，各类规模的企业对空间要求的不同，孵化单元的大小应具有差异性并尽可能创造多的公共领域实现资源共享；3) 创业中心以培育高新技术企业为终极目标，其外在形象必然与高新技术和现代科技等概念联系在一起，因此建筑形象应体现高科技，时代感，有助于提升创业园区的整体形象。1．基地情况番禺番山创业中心占地55．1亩，地处广州市番禺区市桥镇龙美村迎宾大道路段东侧，用地呈东北高。西南低斜坡走势，高差约为8米。地块四周山体呈环抱之势，北面山体最高点为黄海高程70米，迎宾路高程8米，总用地面积为38760．3m 2，规划可建设用面积为30273．7m 2，总建筑面积为67558m 2。2．构思理念商务花园、企业之家在构思之初，通过与业主的反复沟通我们把握了这个项目的实质，即建立一个综合各类功能的一站式服务平台，这个平台可以为周边地区从事汽车销售、研发、维修、展示以及从事相关上下游产业的商务人士提供共同工作、交流的机会，并将周边地区的各类行业资源进行整合使入驻企业能够共享这些资源，同时平台也为这些企业提供完备的配套服务，营造一种企业大家庭的氛隔，筑巢引凤，实现共赢。从企业规模，从业性质等方面我们对创业中心的潜在客户进行了细分，通过分析他们对办公空间，商务环境的实际需求，设计出贴近用户，满足办公，洽谈，会议、居住及休闲餐饮等综合功能的“ 商务花园” 。根据我们对周边地区的调研的分析，我们将可能人驻的目标客户大致分为三类：1) 品牌企业及大型企业2) 中小型企业3) 家庭作坊式企业( 规模2-4人)依据这个分类，整个创业中心的规划格局由南往北可以依法获得实时数据，无法确保数据的准确性；更无法为集团的决策制订提供动态、准确的人力资源数据依据。“ 走出去” 比较早的企业已经对所在国家和地区的财税制度、法律法规、投资环境和商务运作等有了一定的了解、积累了～些经验。但缺少统一的平台在中石化系统内进行共享，为后来的企业提供经验，规避风险；同时不同地域、不同单位的人力资源管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，更谈不上相互分享、彼此借鉴以及协同管理；3．国内、国外人才交流、使用缺乏统一的交流渠道和平台，导致合格人才的流失和浪费。总之，我们目前的人力资源管理与国际化经营的差距还很大，与国际接轨还有很长的路要走。适应和满足集团公司战略发展要求的任务非常艰巨。二．加强海外人力资源管理的工作设想和思路加强集团公司海外人力资源管理势在必行，开展这项工作应嗣绕一个目标，坚持四项原则。一个目标就是要以实现集团公司建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司为战略目2．标，以国际化管理的理念，针对集团公司人力资源管理的特点，逐步建立起一整套具有中石化特色、适应国际化经营的人力资源管理体系。四项原则：～是坚持建立规范化、制度化、且具有可操作性的管理模式；二是统筹调配，发挥上中下游整体优势，将中、外方人力资源纳入管理体系之中；三是分层管理，调动发挥下属企业的积极性。强化总部管理和服务职能。四是具有前瞻性，使海外人力资源管理适应新形势，具有一定的先进性。同时，我们必须清醒地认识到，建立具有中国石化特色的海外人力资源管理体系是一项系统工程，不是一蹴而就的，需要我们有计划、分步骤地实施。现阶段我们工作的总体思路应该是，在客观认识海外业务发展所处的阶段、明确总部管理职责的前提下，在广泛和认真调研的基础上，抓重点、抓主要矛盾，解决急待解决的问题，找准工作切入点，发挥总部优势；同时调动下属企业的积极性，共同探索建立中石化特色海外人力资源管理体系的途径。科拳时代· 2010年第13期柏万方数据
篇七：人资管理工作设想
叶予舜二〇一三年四月 二日星期二 酒店管理人资
酒店人力资源培训工作的对策与建议
1. 提高认识， 重视培训工作
培训工作是酒店管理的重要内容之一， 酒店无论大小， 都离不开培训， 培训的重要性在前面已经提到。
现在几乎每一个酒店管理者都认识到， 现在以及将来的酒店竞争， 实质上就是员 工素质竞争， 谁能拥有具有竞争能力的大批人才， 谁就能掌握竞争的主动权， 而获得人才的途径之一就是对现在的职工进行教育培训。因此， 对培训的认识要不断的加强， 不管是管理层还是普通员 工都要重视培训工作， 要随着环境的变化不断重新认识， 不能仅有外表而没有内在， 阴奉阳违， 敷衍了事。
2. 丰富培训内容， 提倡体验式培训 充实培训内容
一般来说， 培训内容应包括职业道德培训、 知识培训、 技能培训和素质培训。目 前酒店在培训内容上强调学用结合， 按需施教， 就是需要干什么就学什么， 缺什么就补什么， 本职岗位需要的技能就多学、 学好， 从而忽视了一些最基础的培训内容。
不论是酒店一般员 工还是管理人员 ， 以下几点是必不可少的培训内容，也可以称之为酒店的基础培训：
职业道德培训
酒店员 工职业道德发培养是员 工培训的重要项目 。
酒店职业道德植根在员 工深层次服务中， 直接影响到客人的心理感受和身体健康。
员 工只有通过培训与教育， 具有了坚定的职业道德信念以及习惯化的服务方式， 才能从根本上保持饭店的服务质量。
2 叶予舜
二〇一三年四月 二日星期二 法律知识培训
酒店员 工要懂法、 学法， 并能运用法律于服务工作中去， 用法律知识来保护自 己和维护酒店的名誉。
员 工在服务工作中出现纠纷是难免的， 如何处理与化解纠纷， 除需要经验与技巧外， 最重要的就是运用法律。
礼仪培训
礼仪包括礼貌与仪表， 这对酒店每一位员 工来将都是十分重要的。
仪表举止要做到美观、 大方、 得体， 给宾客一种美的感受。
礼貌并不是简单的见人就笑、问候就句礼貌语言就够了。
礼貌是一种高级的人际关系， 是满足人尊重需要的关键， 笑容应是发自 内心的微笑， 礼貌语言是建立在尊敬对方的基础上， 而不是一种过场。
安全知识培训
防盗、 防火、 防灾等安全防护， 应该是每一位酒店员 工的神圣任务， 也是各酒店十分重视的工作， 除保安员 应忠于职守外， 每一位员 工， 特别是一线员 工，都要有这方面的基本知识。除掌握基本技能和方法外， 每一位员 工都要提高警惕，有高度的安全意识。
食品卫生培训
食品卫生不光是餐厅服务员 和客房服务员 的工作， 应该是每一个酒店员 工的工作任务。
食品卫生在宾客服务中占了绝对重要的地位， 可以说食品卫生和清洁关系着酒店经营的成败， 有些酒店并以卫生清洁作为招徕顾客的手段。
同时， 食品卫生的培训主要是靠基层部门检查和培训， 并应长期保持。
提倡体验式培训
3 叶予舜
二〇一三年四月 二日星期二
体验式培训是指个人首先通过参与某项活动获得初步的体验， 然后在培训者的指导下， 与团队成员 共同交流， 分享个人经验并提高认识的培训方式。
具体来说， 体验式培训是这样一个过程：
学习者通过在拓展性训练等真实或模拟环境中的具体活动， 获得亲身体验和感受， 并通过与团队成员 之间的交流， 通过反思、总结提升为理论或成果， 最后将理论或成果应用到实践中， 整个体验式培训经历了一个“从实践（个人的体验）
——理论（包括个人的认识）
——实践（企业的具体活动）
” 的过程。
下面以“提供优质服务” 培训为例， 分析酒店应如何进行体验式培训。
加强培训员 工彼此间的沟通
参加培训的员 工可能来自 各个部门， 平时接触机会不多， 彼此之间也许会很陌生。
通过玩游戏等活动， 让员 工之间有机会相互了解， 放松紧张情绪， 激发学习激情， 创造融洽的培训气氛。
进行培训演练
针对培训的主题“提供优质服务” ， 培训者简单介绍优质服务的定义、 要求及如何提供优质服务， 让员 工对其有一定的了解。
将员 工进行分组， 并根据员 工在实际工作中遇到的情况， 编写一个特殊的“剧本” 并进行表演。
为保证培训效果， 培训者应该对“剧本” 进行检查， 以便培训内容与培训目 的紧密结合。
发表见解
在做完演练后， 相信无论是参加者还是观众都会有感想， 这时培训者应把握好时机引导员 工， 让他们踊跃地发言。
对做的好的， 举例说明并加以肯定。
不足的地方， 指出为什么要改进， 以及该如何改进。
在这个阶段， 培训者既要给予员工充分的信心， 循循善诱， 又要做好正确指导和总结。
4 叶予舜
二〇一三年四月 二日星期二 上升到理论知识
在热烈讨论后， 培训者给员 工时间进行总结、 归纳， 以形成一套属于自 己的理论。
培训者应鼓励他们提出不同的观点， 并对其作充分的肯定， 然后由员 工自己阐述， 增强他们的自 信心。
实际应用
由员 工自 己通过实际演练， 参与讨论而形成的理论， 如何与实践相结合， 将通过“应用” 的环节来实现。
员 工通过自 己的感受， 观察他人的行为， 与他人分享收获， 将枯燥的理论转换为一种游刃有余的操作技巧。
相对于传统培训， 传统教学强调学习过去的知识， 而体验式培训则强调即时的感受； 传统教学讲究记忆， 而体验式培训讲究学习主体的领悟和体会； 传统教学以接受程序化的知识为导向， 体验式培训以分享经验， 解决问题为导向； 传统教学注重知识、 技能， 强调在课堂中学习， 体验式培训注重观念、 态度， 强调在具体的学习情绪中通过体验来学习。
3. 实行系统性培训
培训无效的企业， 大多实行的培训计划是无系统的， 甚至没有明确详细的培训指导方案， 培训存在着极大的盲目 性、 无计划性、 无针对性。
解决这一问题的重要一环就是要设计一套完整而有效的培训计划来指导培训。
系统性培训的特点
系统化的培训是以酒店的整体战略为出发点， 强调培训内容与实际工作相结合， 具有制度化、 计划性、 层次性的特点。
⑴制度化， 即建立一套培训、 考核、选拔、 薪资相统一的制度和机制。
⑵计划性， 即在不影响整个酒店经营活动正常
5 叶予舜
二〇一三年四月 二日星期二 运行的前提下有计划进行。
⑶层次性， 即培训要有层次性和针对性。
如：
技能等级上， 要有初级、 中级和高级之分； 管理层次上， 要有高层、 中层和基层之别。
如何进行系统性培训
系统的培训体系是提高培训工作系统性的重要条件， 下面以广东省河源市万豪国际大酒店系统培训为例进行论述。
1) 制度化
广东省河源市万豪国际大酒店是河源市首家按五星标准修建的度假性酒店，随着酒店的全面发展， 其培训体系也越来越系统化， 并取得了良好的效果。
在这个体系中， 上到总经理下到普通的员 工， 都十分重视培训工作， 并把培训与员 工的考核、 晋升、 薪资挂钩， 建立了一套规范、 严格的培训制度。
2) 计划化
酒店在不影响整个饭店经营活动正常运行下， 有计划性地开展培训工作。中、长期计划以提高整个饭店的人员 综合素质为目 标， 如开展英语培训班、 新员 工入职跟踪培训等。
短期计划主要是以酒店短期需要进行培训， 如开展化妆礼仪培训课、 每周培训计划、 班前班后会议等， 这些都是在实际工作中发现问题马上解决的及时培训。
除有培训计划外， 还有相应的考评。
在每次培训培训结束后， 人力资源部都会组织人员 进行考核， 考试通过者， 其成绩将记入人事档案， 作为转正、 晋升的条件。
另 外， 还会总结培训结果， 了解培训工作在哪些方面还需要改进和加强，提出进一步培训的要求。
当然， 在培训计划中务必做到了目 标明确、 组织落实、经费保证和措施有效， 这样才能让培训工作有计划的展开。
3) 层次性
6 叶予舜
二〇一三年四月 二日星期二
根据职级的不同， 分为经理、 主管、 领班、 服务员 四个层次， 由于层次的不同， 从而对不同的人员 进行不同的培训。如对服务员 ， 组织技能竞赛等实操活动，加强他们对技能的熟悉， 同时其成绩记入个人档案， 作为以后考核的标准。
对于主管和领班， 通过观看光碟， 然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训， 从而提高强他们的知识和管理能力。
对于高层管理者， 主要是加强对最新管理理念的培训， 增强个人领导魅力。
。
4. 选择合适的培训者 1) 培训者的分类
现在各种培训者越来越多， 且有专职的培训公司和人员 ， 根据其所处的环境的不同， 培训者可以分为内部培训者和外部培训者。内部培训者包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员 工； 外部培训者是指专业的培训人员 、 学校、 公开研讨会或学术讲座等。
内部培训者具有专业知识又具有宝贵的工作经验， 同时在培训自 己的员 工时，既保证培训内容与工作有关， 也对具体的培训过程负 责。
培训者为证明自 己的个人能力， 也会真心教导其他员 工， 希望员 工真正获得知识。
外部培训者可根据组织量体裁衣， 并且可以比内部培训者提供更新的观点， 更开阔的视野， 但外部培训者成本费用较高。
2) 培训者的挑选
培训者的选择与培训效果有着直接的关系， 一个优秀的培训者能积极调动员工的学习激情， 对培训效果起到一定的促进作用。
严格挑选培训者,就如同不是所有的人都能做饭店一样， 不是所有的饭店从业者都能搞培训。
培训者必须是一个各方面素质都比较高的人员 ， 要有较强的饭
7 叶予舜
二〇一三年四月 二日星期二 店意识和质量意识， 能熟练掌握饭店的经营理念， 还必须懂得如何领导群体， 并运用各种技巧使学员 熟练掌握所学的知识。
内部培训者和外部培训者各有优缺点，究竟选择何种培训者， 最终由培训内容和企业的经济实力决定， 当然， 两者综合利用效果会更佳。
5. 划分培训对象， 有针对性进行培训 根据培训对象的不同， 可以划分为管理人员 、 普通员 工、 实习生三个层次。对于不同的受训者， 应实施不同的培训。
1) 对管理人员 的培训
对管理人员 的培训要分清主次， 可采取不同的培训方式， 既节约费用， 又能达到预期目 的。
大部门管理人员 都有一种强烈的求知欲， 上进心促使他们想去外面的世界看看， 跟同行交流学习。
由于外出的费用较高， 机票、 住宿等种种开支往往使酒店下不了决心， 或忍痛割爱。
建议：
可采取定期从国内外权威的旅游学校或旅游培训机构聘请教授或专家来讲学。
如此， 费用就会低廉得多， 同时又有让职工人员 学习的机会， 何乐而不为呢！
另 一方面， 也不能因为“走出去” 的费用高， 就都放弃出外学习、 交流的机会。
可挑选业务骨干、 思想观念新、 敬业精神好， 又有教学能力的管理人员 若干名， 找出企业最迫切需要解决的问题， 让他们带着问题去走、 去看， 回来后做学习汇报， 总结、 提炼、 再升华。
这样就可在一定程度上保证职员 外出学习的效果。
2) 对普通员 工的培训 对于普通的员 工,应依据能力、 潜力、 动机、 收效四个因素对你的员 工进行具体分析， 从而确定哪些员 工需要培训。
如果员 工没有提高绩效的潜力， 或者也
8 叶予舜
二〇一三年四月 二日星期二 没有这样的动机， 盲目 地进行培训， 那培训所付出的时间往往会与你想获得的收益不相等。
在员 工有能力、 有潜力的基础上， 想要员 工对企业忠诚， 企业首先要对员工忠诚。
即重视员 工的利益， 关心员 工的需求， 使他们觉得在企业工作有发展前途， 这样才会最大程度地稳定员 工。
因此， 酒店应从员 工一入店开始就指导员 工确定自 身的职业目 标， 帮助其设计个人的成长计划， 并为员 工提供适当的升迁与发展机会， 营造企业与员 工共同成长的组织氛围， 让员 工对未来充满信心和希望，同企业共同发展。
3) 对实习生的培训
对于学酒店管理专业的学生来说， 实际操作能力非常重要， 如果没有实际的动手能力， 即使你的理论知识再丰富， 也是英雄无用武之地。
现在， 这个问题也引起了许多高校的重视， 从而加长了学生的实习时间， 让他们有更多的时间了解实际技能， 为明天的发展打下基础。
因此， 对实习生的培训工作也摆上了重要位置， 由于学生和员 工的双重身份的影响， 该如何做好培训工作？ 首先， 应当重视态度的培训。
如果学生心态没有摆正， 认为实习是虚度时间， 那么最终不仅没有学到知识， 反而起到负 面效果。同时应当加强他们的自 信心， 让他们知道自 己是未来的管理者， 今天是服务员 ，并不代表明天依然会是服务员 ， 让他们给自 己一个明确而又合适的定位， 并朝这个目 标不断的奋斗。
其次， 加强技能和知识的培训。
学生来实习就是为了掌握实际操作能力， 所以对于他们技能的掌握应该制定一个长期的计划， 从而不断提高、充实。
最后， 对培训进行考核、 评估， 并开发他们的潜能。
对实习生在实习期间
9 叶予舜
二〇一三年四月 二日星期二 工作， 要进行定期或不定期的跟踪、 辅导、 评估， 以便了解他们对各方面的熟悉和掌握程度。
并积极开发他们的潜能， 鼓励他们多提意见和建议， 多创新。
篇八：人资管理工作设想
spital Management医院管理 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
P. 267摘要：
随着经济的发展和社会建设水平的快速提升，很多地方的公立医院都取得了较大的发展，自身的各项工作体系日趋健全。但是，在人力资源管理方面，还是存在一定的不足，这些问题虽然在可控范围内，但必须采取有效的手段来处置，不能任由问题扩大，否则将会对很多地方的医疗事业进展，造成较大的影响。文章就此展开讨论，并提出合理化建议。关键词：
公立医院
人力资源
管理从客观的角度来分析，公立医院在很多人的心中，都具有较强的权威性，各个层面的工作，需要通过合理的方法来控制和解决，不能总是从传统的角度来出发，这很容易陷入到恶性循环当中。人力资源管理作为当代的重要工作，针对所有的行政单位、事业单位、企业单位，都会产生特别大的影响，公立医院也不例外。因此，在公立医院当中，提升人力资源管理管理水平，具有很强的必要性。一、公立医院人力资源管理的问题1.观念淡薄在我国，公立医院一直都是以非常正面的形象做出展示的，其目的在于更好的为社会公民提供医疗服务。但是，部分公立医院在运营的过程中，针对人力资源管理的观念非常淡薄，由此造成的不良影响较为突出，甚至是在公立医院的内部，形成了人力资源管理的严重隐患。首先，院领导的观念淡薄以后，没有对有才能的人进行人事升迁、调动，这就导致很多医疗人员的内部矛盾、冲突现象特别明显，从属关系得不到和谐的效果，很容易给医疗工作的发展造成不良影响。例如，有些人在岗位上默默奉献多年，却得不到任何的奖励，这就无法满足员工内心的价值认可，容易造成人才的大量流失，给其他的医院可乘之机。其次，公立医院在落实人力资源管理的过程中，往往是从表面上来实施的。这种现象的出现，导致很多员工都对公立医院失去信心，在日常的工作中，也没有表现出积极的态度，自身所面对的各项挑战是非常突出的。当观念淡薄以后，人力资源管理的架构和预期设想都无法达到，最终因此造成的不良影响非常恶劣。2.配置失衡公立医院在现阶段的发展中，正处于我国的医疗改革大浪潮当中。我国在医疗改革方面，注重的是彻底改革，因此对人力资源管理的关注度也是比较高的。从主观的角度来分析，部分公立医院在运营的过程中，对于人力资源管理，出现了配置失衡的问题。首先，管理人员数量表现过多，实践工作人员较少。在此种状况下，公立医院本身的工作无法得到合理的分配，有些人特别清闲，有些人特别忙碌，而管理人员“在其位、不谋其政”的现象特别突出，给实践工作人员造成了很大的不满，双方在薪资、福利待遇上也存在着很大的差异，是日后重点解决的对象。其次，人力资源管理的配置过程中，未能够从综合的角度、专业的角度来进行考察，全凭主观看法来完成，内部的不正当竞争，给人事架构造成了严重的威胁，难以在短期内平复处理。二、公立医院人力资源管理的对策1.革新理念公立医院与一般的医院有所不同，其代表的是国家，代表的是医疗行业的未来，如果在人力资源管理方面按照错误的理念来工作，很容易因此造成较大的负面影响，甚至是出现恶性循环。建议在今后的工作中，必须针对人力资源管理的理念作出彻底的革新处理。第一，必须要按照“以人为本”的原则来完成工作，要从多个角度来进行考虑、分析，从而掌握好人事架构的变动，尽量的给所有人公平的待遇。第二，在日常的管理工作中，绝对不能出现包庇的现象，要考虑到公立医院的未来发展方向，从员工的角度来出发，从患者的角度出发，将赏罚分明的制度有效实施，同时对外实施公示，为公立医院的人力资源管理良性循环，奠定坚实的基础。2.优化配置在公立医院当中，人力资源管理已经成为了不得不进行优化的工作，既往的很多工作方案、工作理念，在现阶段的执行中，都得不到较高的认可。因此，我们需要在人力资源管理的配置工作上，开展积极的优化处理，其目的在于，从整体上提高工作效率、工作质量。我国公立医院在实现其职责的改革途径中，首先就是打破“以行政中心”的组织结构下的人员配置方式。其次，人力资源配置过程中要体现“以医护人员为本”。医务人员是医疗服务工作的主体，不调动医务人员的积极性，就不可能很好的落实“以病人中心”的服务理念，医疗服务改革的目标就不可能实现。总结：本文对公立医院人力资源管理展开讨论，现阶段的工作实施中，整体上的转变是比较明显的，在很多方面都未出现严重的恶性循环，各项工作的开展需要继续努力。公立医院在社会上的影响力特别突出，必须将人力资源管理按照科学的方法来完成，减少固有的缺失与不足，从多个方面创造出较高的价值，实现公立医院的长久进步。参考文献[1] 刘 冷 杉 . 我 国 公 立 医 院 人 力 资 源 管 理 的 思 考 [J]. 吉 林 医学 ,2013(34):7344-7345[2] 王忱 . 我国公立医院人力资源能力成熟度探析 [J]. 中国医院管理 ,2013(11):52-54对我国公立医院人力资源管理的思考温斯斯
河南省胸科医院着十分重要的意义。而在科学技术以及医学水平都高速发展的今天，如何使医院的图书馆得到更好发展就需要对其各方面作出相应的调整使其在发展的过程中更加的完善。而从文章中的探究也可以看出对于医院图书馆的管理策略完善是一项系统的工程，是需要依靠众多的元素相结合才可以完成的。参考文献[1] 王雁行. 全媒体时代的我国图书馆营销现状与发展对策——以对我国 47 家 ( 副 ) 省级公共图书馆的实证调查研究为视角 [J]. 图书与情报 ,2016,(04):77-82[2] 吴明淑 . 浅谈信息时代医院图书馆的生存与发展 [J]. 世界最新医学信息文摘 ,2015,(78):173-174万方数据
篇九：人资管理工作设想
于对公司人资管理的几点建议集团公司2014年围绕公司跨越式发展， 全力推进经营工作计划制， 围绕年度目标， 在推进月工作计划的过程中实行绩效考核发放制。
在运行过程中由于公司过于注重业绩导向， 在前阶段的发展中忽视了基础人力资源管理， 导致现阶段公司在实际运作过程中有很多需要加强提升的地方， 尤其是在究竟是以结果为导向还是以过程为导向的过程中， 为此建议:
一、 公司在人力资源中存在的不足：
1. 未签订劳动合同的问题；
2. 试用期无明确约定时间；
3. 工作时间与休息的问题；
4. 公司制度合不合法的问题；
5. 处罚及绩效工资的问题；
6. 工会成立与否的问题。
二、 法律依据：
1. 未签订劳动合同的问题， 一般公司在试用期结束后签订劳动合同。
但是目前我们公司在实际运行中很多没有签订劳动合同， 仅靠口头约定及双方信誉来工作， 这给公司带来极大的人资资源风险， 具体如下：
未签订劳动合同， 从第31天起开始用人单位必支付员工双倍工资， 同时在公司工作满一年后仍然未签订劳动合同将被视为公司与该员工签订无固定期限劳动合同， 给公司后期带来极大的隐患。
劳动法具体规定如下：
第十条 建立劳动关系， 应当订立书面劳动合同。
已建立劳动关系， 未同时订立书面劳动合同的， 应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。
用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的， 劳动关系自用工之日起建立。
用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同， 与劳动者约定的劳动报酬不明确的， 新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行； 没有集体合同或者集体合同未规定的， 实行同工同酬。
未签订劳动合同双倍工资如何计算？ 大多数仲裁机构或法院认定的计算期间11个月为上限， 理由是：
《劳动合同法》 自 2008年1月1日开始实施。
该法明确要求用人单位有用工行为即必须与劳动者签订书面劳动合同， 不签订的， 第八十二条规定了 两款不同的法律责任：
第一款“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的， 应当向劳动者每月支付二倍的工资” ； 第二款“用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限的劳动合同的， 自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。
”
《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 第七条规定， “用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立书面劳动合同的， 自用工之日起满一个月的次日至满一年的前一日应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两倍的工资， 并视为自用工之日起满一年的当日已经与劳动者订立无固定期限劳动合同， 应当立即与劳动者补订书面劳动合同。
” 这表明超过一年没有订立书面劳动合同的， 应当支付11个月的两倍工资； 满一年后， 视为已经订立无固定期限劳动合同。
这两种法律后果同时适用。
但支付两倍工资的时间不是一直支付至实际订立合同时止， 而是到法律拟定的事实即“视为已经订立无固定期限劳动合同” 之日止， 换句话说即最多支付11个月的双倍工资。
2. 试用期无明确约定时间限制：
试用期最长不得超过半年， 超过法律约定时间视为自动转正。
如果超过约定时间未支付转正工资， 在该员工离职后可以起诉公司支付期工资。
第十九条 劳动合同期限三个月 以上不满一年的， 试用期不得超过一个月； 劳动合同期限一年以上不满三年的， 试用期不得超过二个月； 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同， 试用期不得超过六个月。
同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。
以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的， 不得约定试用期。
试用期包含在劳动合同期限内。
劳动合同仅约定试用期的， 试用期不成立， 该期限为劳动合同期限。
第二十条 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十， 并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
3. 工作时间与休息时间约定不明确的事宜， 目前公司计算工资是按照月实际天数计算， 可能会带来一定的风险， 具体为周末加班可以申请1. 5倍工资， 节假日可以申请2倍， 节日当天可以申请3倍工资。
《国务院关于职工工作时间的规定》， 第三条 职工每日工作8小时、 每周工作40小时。
第四条 在特殊条件下从事劳动和有特殊情况， 需要适当缩短工作时间的， 按照国家有关规定执行。
第五条 因工作性质或者生产特点的限制， 不能实行每日工作8小时、 每周工作40小时标准工时制度的， 按照国家有关规定， 可以实行其他工作和休息办法。
第六条 任何单位和个人不得擅自延长职工工作时间。
因特殊情况和紧急任务确需延长工作时间的， 按照国家有关规定执行。
4. 公司制度合法不合法的问题， 目前在劳动争议中出现公司制度的事情， 具体操作如下； 在员工加入职时要组织进行公司制度培训并在培训记录上签名； 同时公司每项制度出台必须经过工会通过， 按照民主、 合法、 公示三个步骤进行。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》 第十九条“用人单位根据《劳动法》 第四条之规定， 通过民主程序制定的规章制度， 不违反国家法律、 行政法规及政策规定， 并已向劳动者公示的， 可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。
” 所以， 制定和修改的奖罚办法或相关规章制度应按照民主、 合法、 公示三个步骤进行, 而且缺一不可， 否则不能作为法院或仲裁机构审理劳动案件的依据。
第一， 公司规章制度的制定必须经过民主程序。
《公司法》 第十八条第二款、 第三款规定：
“公司依照宪法和有关法律的规定， 通过职工代表大会或者其他形式， 实行民主管理” 、 “公司研究决定改制以及经营方面的重大问题、 制定重要的规章制度时， 应当听取公司工会的意见， 并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。
”
《劳动法》 第八条规定“劳动者依照法律规定， 通过职工大会、 职工代表大会或者其他形式， 参与民主管理或者就保护劳动者合法权益与用人单位进行平等协商。
”
《劳动合同法》 第四条第二、 三款也规定， “用人单位在制定、 修改或者决定有关劳动报酬、 工作时间、 休息休假、 劳动安全卫生、 保险福利、 职工培训、 劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时， 应当经职工代表大会或者全体职工讨论， 提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定” 、 “ 在规章制度和重大事项决定实施过程中， 工会或者职工认为不适当的， 有权向用人单位提出， 通过协商予以修改完善” 。
第二， 公司的规章制度的内容不得违反国家现行的法律、 行政法规及政策性规定。
第三， 公司的规章制度必须向劳动者公示。
《劳动合同法》 第四条四款规定“ 用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示， 或者告知劳动者。
”
5. 对员工的处罚及绩效； 合同中明确约定的工资一般处罚不能超过20%。
国务院于1982年4月10日发布施行的《企业职工奖惩条例》（以下简称《奖惩条例》）
于2008年1月15日被国务院516号令废止， 并明确该《奖惩条例》 被《劳动法》 和《劳动合同法》 代替。
《工资支付暂行规定》 第十六条的规定：
“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的， 用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿， 可从劳动者本人的工资中扣除。
但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。
若扣除后的剩余工资部分低于当地月 最低工资标准， 则按最低工资标准支付。
6. 公司工会成立与否：
可以成立， 可以不成立。
成立的话公司很多劳动纠纷、争执可以在工会内部消化。
《工会法》 第3条规定：
“在中国境内的企业、 事业单位、 机关中以工资收入为主要生活来源的体力劳动者和脑力劳动者， 不分民族、 种族、 性别、 职业、宗教信仰、 教育程度， 都有依法参加和组织工会的权利。
任何组织和个人不得阻挠和限制。
”
《工会法》 第10条规定：
“企业、 事业单位、 机关有会员二十五人以上的，应当建立基层工会委员会； 不足二十五人的， 可以单独建立基层工会委员会，
也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会， 也可以选举组织员一人， 组织会员开展活动。
”
《劳动合同法》 第43条规定：
“用人单位单方解除劳动合同， 应当事先将理由通知工会。
用人单位违反法律、 行政法规规定或者劳动合同约定的， 工会有权要求用人单位纠正。
用人单位应当研究工会的意见， 并将处理结果书面通知工会。
”
三、 采取措施：
1. 未签订劳动合同：
可在试用期结束或者第31天开始签定；
2. 试用期无明确约定时间：
提前告知；
3. 工作时间与休息的问题：
A. 工资采取21. 75天计算或按照每周6天计算； B.向上级单位申请综合工时制； C. 修改工资条目款项。
4. 公司制度合不合法的问题：
A. 建议公司在员工入职进行培训签名； B. 建议工会组织， 对制度进行工会讨论并形成会议纪要； C.
5. 处罚及绩效工资的问题：
A. 累计处罚不得超过20%； B. 将绩效工资改为年度、 季、 月达成奖， 以奖励的形式发放。
6. 工会成立与否的问题：
条件允许的情况下可以成立兼职工会主席。
四、 绩效考核发放建议：
1. 现阶段考核建议将考核分为必须达成项目、 业务达成项目， 必须达成项目占40%， 由公司总经理考核； 业务达成项目60%， 可以设置为三部分分别由分管领导、 业务关联部门、 直接下属打分， 具体为分管领导35%， 业务关联部门15%， 直接下属10%。
考核具体为每季度进行一次测评， 年度总分按照四个季度累计求取分值。
2.下阶段考核建议设置如下：
建议下半年绩效考核分为两大部分， 在每月考核的基础上融合季度、 月度考核， 其中所占比例如下：
考核权重表
考核人 年度部门考核值 月度个人考核平均值 部门经理 经理办公会议 30% 70% 一般员工 直接上司 10% 90%
考核内容可以分为绩效维度和能力维度， 具体如下， 其中绩效维度可以设置为关键业绩指标和工作目标设定。
绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果， 体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
1.关键业绩指标(KPI)， 易于衡量， 一般可以用客观公式计算出， 用于评价当期的业绩。
效益类：
体现公司价值创造的直接财务指标， 全面衡量创造价值的能力， 包括资产收益率、 利润率等。
运营类：
是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量， 体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力， 包括销售额、 费用率等。
组织类：
是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标， 体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力， 包括员工满意度、 人才流失率等。
2.工作目 标设定(GS)， 用于衡量不易量化的结果， 由上级根据被考核人的表现来评分。
能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
部门：
岗位：
姓名：
考核期间：
考核人姓名：
考核人岗位：
关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 效益类
运营类
组织类
工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明
总分合计：
考核人评语
考核人签字
被考核人签字 日期
日期
超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力
关系建立：
5 4 3 2 易与人建立可信赖积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我， 不易与他人建立长期关系刚愎自 用 ,难与他人相处， 自我封闭团队合作：
5 4 3 2 善于与他人合作共事，相互支持， 充分发挥各自的优势， 保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事， 相互支持， 保证团队任务的完成团 队 合 作 精 神 不强， 对工作有影响不能与他人很好合作， 独断专行 解决矛盾：
5 4 3 2 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾， 不致对工作产生大的负面影响解 决 矛 盾 手 法 生硬， 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性：
5 4 3 2 对他人关心， 容易感知别人的想法， 体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人， 体谅他人， 领会他人的请求， 有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会人的苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展：
5 4 3 2 易与他人沟通， 积极促进团队协作，在团队中是自然核心人物， 并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与人合作，但协调不善， 影响工作 无法与人协调 说服力：
5 4 3 2 能表述自己主张、论点及理由， 比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说 服 别 人 比 较困难 无法说服别人， 或咄咄逼人， 或逃避退让 高 目标 低
应变能力：
5 4 3 2 待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、 职位或管理的变化所带来的冲击， 并能顺应其变化很快适应环境， 取得主动待人处世较灵活，能 够 根 据 公 司 要求， 认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变对 公 司 的 变化或 角 色 的 转变不太适应， ...
篇十：人资管理工作设想
人力资源规划第一讲：
企业规划的层次凡事预则立， 不预则废——题记 1 1、 企业的管理控制程序企业的管理控制程序 2、 企业规划的层次 3、 人力资源规划的属性看到什么了 ？
一、 企业的管理控制程序1、 程序示意图：总部职能部门主要控制程序主要管理程序业务审批程序客户资信管理程序资金审批程序内部审计程序战略发展规划经营与预算计划人力资源规划与管理公司经营中心/单元保护公司以避免意外的风险及损失确保高层对整个公司的有效领导与管理， 实现组织目标
2、 企业管理程序中关键的连接点经营系统企业KPI完成公司完成公司经营预算企业发展企业发展与业绩评估公司战略资本计划资本预算战略规划经营计划业绩评估整个过程无不贯通着人力资源规划
二、 企业规划的层次1、 企业战略规划战略：
是实现企业目标的过程。实战略过程是循环的企业战略过程包括：定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案
企业战略规划过程示意图：成方案取指标立目标定宗旨组构架分优劣
定宗旨：
组织为什么存在？ 它有什么特使作用？立目标：
组织的总任务是什么？ 与组织总任务相一致的各部门任务是什么？分优劣：
哪些曾经是使组织成功的关键因素？ 面向未来，其中哪些因素仍然能促使组织成功？ 哪些已经成为组织发展的障碍？ 与竞争者相比， 组织具备哪些行业、 资源、组织优势？ 有哪些劣势？组构架面向未来与竞争组织应该由哪些部门组成？组构架：
面向未来与竞争， 组织应该由哪些部门组成？要实现组织目标， 各部门的关键功能是什么？ 关键效率要点是什么？取指标：
怎样在各个层面上实现组织目标？ 怎样使用数量和时间来衡量目标的达成水平？成方案：
应该有哪些行动方案支持目标？ 每个方案的有效性如何？ 如何激励方案的执行者？
2、 企业战术计划所涉及的是企业目前经营活动的正常进展， 以及可能影响正常进展的具体问题。如促销计划， 原料采购计划等。案例：
新疆酒花战略：
企业+农场+栽培技术=9.8à酒花战术：
高价位收购à=6以上的酒花宗旨：
向酒厂提供最高品质的酒花， 为民众提供优质口感的啤酒
案例：
XXX公司战略规划（纲要）1、 公司发展宏图以及五年战略目标（略）2、 宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估。今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响A主要发展机会，B主要成功3、 本公司现状分析行业内主要公司情况、 业绩与趋势本公各业务单在所处行业内的地位本公司各业务单元在所处行业内的地位、 优势、 弱势4、 公司未来五年的战略规划目标公司未来五年的业务重点A放弃哪些业务， B进入哪些业务行业， C各业务单元的发展侧重点主要战略举措：
A关、 停、 并、 转， B合资、 兼并5、 公司财务目标预测A销售额， B投资资本回报（ROIC）6、 主要资源需求：
A资本投入， B人才7、 和前一年战略规划的差异及总结优势弱势
三、 人力资源规划的属性1、 企业人力资源规划定位企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的， 人力资源规划侧重于以下问题： 企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？ 企业受到哪些内部和外部限制？ 如射频工程师是否稀缺？ 企业受到哪些内部和外部限制？ 如射频工程师是否稀缺？ 人员配置、 薪酬、 培训、 职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表。 近期内（战术的）
作业重点， 应该为长期（战略的）
需要做什么准备？
2、 企业规划与人力资源规划的关系企业规划过程制定战略计划（长期）公司的宗旨、环境分析， 实力与约束目标：战略：制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划编制预算（年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制人力资源规划过程问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实
第二讲：
人力资源规划过程在知识经济时代， 人力资本是现代企业最重要的、 最稀缺的资源。
——魏杰 1 999知识性员工是这样一些人：
他们解释、 运用信息来创造和提供具有附加价值的解决办法， 并提出有见地的建议。
——Kochen
1 984面向未来， 在企业管理的各项功能中， 人力资源管理与开发， 将越来越表现出为企业创造收益的职能。
——题记
1 、 人力资源的“金字塔” 规划法远景目标与战略分析核心业务竞争力与竞争对手人力资源竞争力分析手人力资源竞争力分析•把握远景目标的要点， 为决策层提供人力资源支持要点的设想， 并符合文化的遗绪•以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目标， 以不断提升员工的受雇能力为人力资源效能开发的切入点。•与竞争对手相比， 核心业务竞争优势与劣势•分析公司人力资源的竞争要点与时间区间分析公司人力资源的竞争要点与时间区间组织效能分析与关键流程效能分析关键岗位与职位族需求分析人力资源策略整合人力资源管理与开发流程分析人力资源结构分析需求与供给模拟•公司的组织功能是否与战略匹配？•公司的关键流程是否与支持战略？•关键岗位与职位族是否适合战略发展？•公司人力资源政策是否有利于战略的实施？•新政策的要点与时间表•人力资源结构是否适应战略？•供给与需求是否平衡？•总体竞争力是否得到保障？
2、 指标的互联关系与优先顺序分析行动的迫切性：•是否构成公司人力资源管理的基础？现有水平与行业•现有水平与行业最佳做法的差距？•能否产生立竿见影的效果？高实施的难度文化的一致性与连贯性管理技术需求信息获得的难易低难易
3、 规划向项目的转化项目负责人职责及工作成员时间投入评价指标KPI
4、 方案的形成XXX公司高级人才培养和后继人才计划 方案（摘要）初步识别培养筛选最终确认•制订明确的标准， 识别具有较高潜力的候选人。•选择多个候选人。•让候选人在陌生的领域/职能担任领导职位，以此来挑战他们的能力•一对一的监督和指导。•根据原标准进行评估。•在评估过程中采用多种视角。•培养领先候选人与董事会的关系， 保证董事会能够做出明智的选择。•选择未来的总裁后， 让其他候选人担任关键职位。
5、 方案的评价案例：
XXX集团研究所2001年人力资源计划为在某个核心技术上与华为、 NOKIA等公司抗衡， 研究所计划到2001年12月底， 由现有80人， 拓展到400人， 并为新的管理人员提供基本的管理技能训练。对该计划的评价：1、 目标由80扩展到400是否太高？2、 公司是否真正需要400人来与华为、 NOKIA抗衡？3、 目前人员的技术发挥是否充分？4、 多大比例的人员将成为新经理？5、 目前人才招聘的方式与渠道是否能满足？
第三讲：
人力资源规划关联活动与案例1 、 人力资源档案分析目的：
评估目前人力资源的技术、 能力和潜力， 分析当前人力资源利用的情况。2、 人力资源预测目的：
预测未来的人才需求目的：
预测未来的人才需求， 包括需求数量、 供给数量、 技术优势与组合。3、 行动计划目的：
规划招聘、 录用、 培训等工作4、 控制和评价目的：
分析目标的达成度， 提供反馈信息。包括需求数量供给
绩效改善计划 第一部分
公司考核管理的历史回顾 东方公司公司自 99 年 5 月开始正式推行员工考评， 其根本目的在于 “为充分体现多劳多得， 充分调动员工工作的积极性， 合理公正地考核员工的工作”。
囿于当时管理策略、 手段的限制， “员工考评规定” 没有对公司的经营管理与发展问题， 进行深入分析。
因此， 在设置考核指标时， 没有充分反映公司的战略， 一些评价标准设计的不够严密， 没能体现“考评” 的宗旨评的宗旨。
第二部分
公司的现实需求分析 牵引一个组织发展的特质要素一般有三个：
市场、 管理与人力资源。
在东方公司， 上述三个方面又表现出其特殊性。
1、
市场。
公司对高附加价值的产品（特别是定单生产的）
营销策略， 要拉动公司在产品与技术上的综合竞争力。
2、 组织与管理。
强调协作与授权。
基本组织流程清晰， 权责匹配， 务实、 团队且富于创新， 信息化。
第三部分
关键的指标体系分析1、
赢利结果指标：
指在一个时期内， 公司通过运筹财务资源、 信息资源、 人力资源、 渠道市场资源、 管理资源等，达成的运行目标与结果。
它是公司综合能力的集中表现。2、
“3+1 工程”：
包括营销效能与潜能两个方。
物流效能：
从订货信息收集， 至定单、 采购， 境内运输， 直到至客户手中的物流的准确、 快速、 安全、 高负载能力等。3、
制度与文化：
指在一定时期内， 通过有效的组织运做、 制度控制、 文化传播， 提升公司的整体竞争力。4、
持续发展力； 是指支持公司可持续发展的核心竞争力， 包括组织的、 市场的、 管理制度、 人力资源、 信息管理、财务管理等等方面。第四部分第四部分
预期效果与未来展望预期效果与未来展望预期一：
通过推行绩效考核， 在 2001 年年中， 员工能够通过考核获得成就感， 员工与经理人员逐渐达成共识， 公司的沟通氛围逐渐转入正规渠道， 员工的积极性明显提高。预期二：
在 2001 年年底， 经理人员能够有意识地培养下属人员， 员工的整体素质得以较大发展。
员工对公司的向心力提升， 满意度较大提高。
预期三：
通过 2001 年的整体运行， 公司的关键业绩得以实现， 公司的战略发展能够达成。
讲课到此结束， 谢谢大家！
