公司职级体系管理办法2篇

公司职级体系管理办法2篇公司职级体系管理办法　员工职务职级管理办法　第一章工作规范第一条行为准则1、遵守国家政策、法令和学院规章制度，遵守集团各项管理规定和劳动纪律；2、热爱本职工下面是小编为大家整理的公司职级体系管理办法2篇,供大家参考。

篇一：公司职级体系管理办法

职务职级管理办法

　第一章工作规范 第一条行为准则 1、遵守国家政策、法令和学院规章制度，遵守集团各项管理规定和劳动纪律； 2、热爱本职工作，全心全意为学院教学、科研和师生员工的生活服务，养成良好的职业道德，全面提高自身素质； 3、服从分配，服从领导，工作认真负责，坚守岗位，尽忠职守，保守业务秘密； 4、关心集体，团结协作，互相帮助，维护集体利益和集团信誉； 5、爱护集团财物，不浪费，不化公为私；

　6、努力学习文化、业务技术知识，认真做好服务工作，提供优 质 质服务，虚心听取意见，不断改进工作。

　第二条工作态 度 度 1、热爱本职工作，对自己的工作职责负全责； 2 、 、努力提高工作技能和工作效率； 3、同事之间应通力 合 合作，互相配合，不得相互拆台或搬弄事非； 4、对本 职 职工作应争取时效，不拖延，不积压； 5、待人接物态 度 度谦和，营造良好的工作环境和集团文化氛围。

　第二章 工 工作制度 第一条作息时间 1、集团一般实行五天工作 制 制（服务部门除外），员工每周休息二天，通常为周六和 周 周日，各中心可根据具体情况灵活掌握； 2、部门（中 心 心）的工作时间如需变更，须事先征得集团行政部批准；

　 3、员工每天工作八小时，特殊岗位可根据工作需要灵 活 活掌握。

　第二条工作纪律 1、上班必须佩戴集团工作 证 证，穿戴整齐，服装整洁，须穿工作服上班的员工，必须 按 按规定着装； 2、上班时间应保持环境的安静，不要高 声 声喧哗、闲谈和播放音乐，以免影响他人工作； 3、工 作 作时间内，不得擅自离开工作岗位，如确因工作需要外出 ， ，要经本部门主管或中心主任批准； 4、在办公室内应 精 精神饱满、举止文明、衣着整洁、讲究卫生；不准只穿背 心 心、拖鞋；不准随地吐痰、乱丢果皮纸屑，自觉维护和保 持 持环境卫生； 5、接电话须用礼貌用语，通话力求简明 扼 扼要，禁止用电话聊天或长时间占用电话；

　6、严守集 团 团机密、廉洁奉公，维护集体利益和集团声誉； 7、注 意 意安全，落实防火、防盗、防风、防雷措施，及时消除各 种 种隐患； 8、勤俭办公，节约用水、用电，杜绝一切浪 费 费现象； 第三章考勤和请假制度 第一条考勤 1、各 部 部门（中心）应指定专人负责考勤，考勤人员应如实记录 并 并随时接受集团领导和办公室的检查； 2、若员工因意 外 外的原因导致迟到或早退五分钟之内，则需向直属上级做 出 出解释，上级接受并签字认可后可不作迟到或早退处理； 3、迟到或早退十五分钟内扣 5 元，十五分钟以上扣 15 元元，一小时以上扣一天基本工资，半天以上且未请假的， 按 按旷工一天处理。

　4、员工当月旷工一天，扣发半个月 基 基本工资；旷工三天，扣发一个月基本工资和岗位工资； 全 全年旷工累计十天者，予以辞退。

　第二条请假 1、员 工 工按规定可享受有薪的假期，须提前 3 天报集团人事部并 提 提供相关证明材料； 2、员工请假 3 天以内须提前 1 个 工 工作日，请假 3 天以

　上须提前 3 个工作日； 3、员工请 假 假 3 天内由中心（部）主任批准；3 天以上10 天以下由 中 中心（部）主任审核后报集团办公室批准；10天以上报 集 集团副总经理批准； 4、中心（部）主任请假须集团人 事 事部审核后报总经理批准； 第四章加班制度 第一条 后 后勤集团要求员工在正常工作时间内有效完成工作，因此 集 集团原则上不鼓励加班。但由于工作的需要或任务紧急， 员 员工有义务按要求加班。所有加班必须事先取得其中心主 任 任或集团人事部的批准。

　第二条 加班补偿原则上采取 同 同等时间补休的方式解决，考虑到学校的特点，每学期末 或 或解除劳动合同时，未补休的加班可计发加班费。超时工 作 作不超过 30 分钟（含 30 分钟）不给予加班补贴；属于 工 工作包干、轮班、营业额提成的岗位和未完成经济指标的 中 中心，不计发加班费。

　第三条加班补贴标准 1、平时 加 加班：员工工作时间外，超时经批准可计加班，按 20 元 / /天计发加班费，加班超过 3 个小时的，按一个工作日计 发 发加班费；3 个小时内按半个工作日计发。

　2、公休日 加 加班：一般假日指非法定假日的周六、周日及集团规定的 假 假日，一般假日加班按 30 元/天计发加班费；

　3、法 定 定假日加班：法定假日指国家规定的节假日（劳动节、国 庆 庆节、春节各 3 天，元旦 1 天），法定假日加班按50 元 / /天计发加班费； 4、加班补偿主要给予同等时间补休 ， ，不再计发加班费。

　第五章奖惩制度 第一条奖励制度

　 1、员工如有下列表现突出的行为，根据工作成绩或贡 献 献情况，分别给予表扬、奖金、提薪或晋升的奖励：

　①

　 工作考核表现突出，是其他员工学习的榜样； ② 提 出 出合理化建议被采纳，产生良好的效益； ③ 及时采取 果 果断措施，避免和阻止了重大事故的发生和蔓延； ④ 在 在院内外各种竞赛中获得奖励； ⑤ 其他为集团赢得良 好 好声誉的行为； 第二条惩罚制度 1、有下列情形者， 视 视情节轻重，分别给予警告、通报批评、罚款和降低一档 工 工资的处罚：

　① 上班迟到、早退三十分钟以上。

　②

　 仪表不整洁，上班不穿规定服装，不按规定佩戴工作证 。

　。

　③ 擅自离岗外出。

　④ 工作散漫，粗心大意，上 班 班时间打瞌睡，看与本职工作无关的书、报、杂志，聊天 ， ，或做与工作无关事情。

　⑤ 不爱护集团的财产，造成 不 不必要的损耗。

　⑥ 不服从管理及工作安排，不遵守禁 止 止性规定；交代的工作不能按时完成且没有合理的原因。

　⑦ 在办公室大声喧哗，或与同事无理取闹、争吵、打架 ， ，影响集团形象。

　⑧ 违反学校和集团的规章制度或违 反 反劳动纪律，影响生产、工作秩序。

　⑨ 工作失职，给 集 集团经济或声誉造成损失或引发人为事故的。

　2、有下 列 列情形之一者，予以辞退；情节严重者，追究刑事责任：

　① 贪污、盗窃、受贿或行贿。

　② 严重失职，给集团 经 经济或声誉造成重大损失或引发恶性人为事故的。

　③ 营 营私舞弊，内外串通假公济私，对集团利益造成重大损害 ④ 故意违反生产操作规程造成严重后果。

　⑤ 实施犯 罪 罪行为而受到公检法机关追究。

　⑥ 伪造文件、介绍信 等 等企图行骗或虚报财务凭证。

　⑦ 肆意破坏或浪费集团 财 财产。

　第六章沟通与投诉 第一条 员工可就有关集团 经 经营管理方面提出建议，可直接和部门领导直至总经理交 流 流，也可以书面的形式将建议和意见投到后勤集团意见箱 ； ； 第二条各部门（中心）负责人要针对本部门员工的思 想 想动态及时与员工进行沟通； 第三条行政部负责接待和 处 处理员工投诉； 第七章员工发展 第一条在职培训 1 、 、为提高员工的工作效率和工作效果，员工须按集团培训 计 计划参加与集团发展和个人工作岗位相关的培训课程，集 团 团建立员工培训记录，这些记录将作为对员工的工作能力 评评估的一部分； 2、员工接受集团出资的培训时，集团 可 可根据劳动合同与员工签订培训协议，约定服务期等事项 。

　。

　第二条内部竞聘：集团在职位出现空缺时，在可能情 况 况下优先在内部员工中进行选拔竞聘，然后再向外招聘。

　第三条晋升机会：集团的政策和惯例是尽可能地从集团内 部 部提拔最具资格的员工，接替空缺并承担更大的责任。

篇二：公司职级体系管理办法

集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法

　6 (2016 年版) )

　1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。

　2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。

　3. 原则: :

　 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 E GPS ME 体系）。

　 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能文件名称

　龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法6 (2016 年版) )

　文件类型

　强制性规范 专业细分

　人力资源 发布单位

　集团人力资源部 编制人

　于清源 审核人

　左谦 批准人

　沈鹰、李朝江 生效日期

　2016 年 8 月 1 日 正文页数

　共 10 页 附件个数

　无

　力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。

　 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。

　 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。

　 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。

　 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。

　4. 高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：

　 G5 总裁 CE0 董事会 G4 高级副总裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 董 事 长 和CEO G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 董 事 长 和CEO G1 总经理 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和

　小型地区地产负责人 CEO 5. 管理序列: :

　5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：

　M10

　常务 副总经理 成为高管序列的储备人员，现任：

　 资深的大型地区核心职能负责人  资深的超大型综合体项目负责人  资深的集团职能中心负责人  具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性  对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革  能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人才，是稳定可靠的文化管理者  是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 个例 M9

　常务副总经理 资深的大中型地区核心职能负责人  有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说调就能调”  M8>=2 年,且最近 1 次年底绩效 B+或 A；

　/副总经理  资深的超大型综合体项目负责人  资深的集团职能中心负责人  一阶段公司原则上不设此级别  个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理)  对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革  是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才，

　 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者  或 优 秀 外 聘 人 员 在M8>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　M8

　副总经理  资深的地区职能负责人  资深的大型综合体项目负责人  资深的集团职能中心负责人  有“事业心”，“无功就是过”  对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者  经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑）

　 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才  能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革  M7绩效持续B及以上，且最近 1 次年底绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验要求符合是核心条件）

　M7

　 资深的小型地区职能负责人  “责任心”+“上进心”向“事业心”转化  M6>=2 年，且最近 1 次

　 成熟的大中型地区职能负责人  成熟的大型综合体项目负责人  成熟的集团职能中心负责人  对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作  在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑）

　 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才 年底绩效 B+或 A；  或已地域灵活在 M6 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或 优 秀 外 聘 人 员M6>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　M6

　总监  成熟的地区职能负责人  成熟的项目负责人  成熟的集团职能中心负责人  资深的大型地区职能模块负责人  “上进心“是核心要求，出现问题没有借口  自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；

　 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键业务突破的实现者  是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才  善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集 M5>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或已地域灵活在 M5 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上；  或 优 秀 外 聘 人 员M5>=0.5 年，且最近 1

　团-地区公司以及地区公司之间的协作 次年底绩效 A。

　M5

　 胜任的地区职能负责人  胜任的项目负责人  胜任的集团职能中心负责人  成熟的多项目职能负责人  成熟的中大型地区公司职能模块负责人  成熟的复杂大型项目职能负责人  “上进心”是核心要求，出现问题没有借口  自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资源；

　 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面  是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才  能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作  M4 级>=0.5 年，且最近 1 次绩效 B 及以上，且最近 1 次年底绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验要求符合是核心条件）

　M4

　高级经理  新任的中大地区职能负责人  新任的项目负责人  胜任的多项目职能负责人  胜任的复杂大项目职能负责人  胜任的中大型地区公司职能模块负责人  “有借口”向“没借口”过渡  自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；  是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上的人才  能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果  能顺畅进行跨职能或跨项目的协作  M3>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或已地域灵活在 M3 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上；  或 优 秀 外 聘 人 员M3>=0.5 年，且最近 1

　次年底绩效 A。

　M3

　 新任的中小公司职能负责人  新任的中大型公司职能模块负责人  胜任的项目职能负责人  胜任的小型地区公司职能模块负责人  “有借口”向“没借口”过渡  正在成为稳定的人员管理者  能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向承担 1/3 的责任  能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果  能顺畅进行跨职能或跨项目的协作  M2>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或已地域灵活在 M2 为公司作出了>=1 年贡献，且最近 2 次绩效 B及以上；  或 优 秀 外 聘 人 员M2>=0.5 年，且最近 1次年底绩效 A。

　M2

　经理  新任的项目职能负责人  新任的小型地区公司职能模块负责人  具备基本的人员管理能力  能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任  能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动  具有本职能领域内跨模块的视角  M1>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A；  或 优 秀 外 聘 人 员M1>=0.5 年，且最近 1次年底绩效 A。

　M1

　 发展性任用的项目职能负责人  人员管理新手上路  能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 /

　5.2.职级晋升管理  管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。

　 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。

　 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。

　 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。

　 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。

　 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。

　6. 专业序列：

　6.1.序列定义及等级细分：

　专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：

　  新任的后台支持性职能模块负责人  能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动  具有本职能领域内跨模块的视角

　P11 集团首席  行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿”  是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 个例 P10 总**师 ** 高 级 总监  本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度  能将本领域相关技术思路“串”成“串”  可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 个例 P9 **总监  集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和传递知识，是方法论高手  能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改善和流程优化  P8>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A；  或优秀外聘人员 P8>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P8  集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定的威信  基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设  能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象  P7>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A；  或优秀外聘人员 P7>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P7 ** 高 级 经理  区域范围内本专业的技术骨干  能成功带出徒弟，能凝聚小团队  能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板  能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方  P6>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A；  或优秀外聘人员 P6>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P6 **经理  稳定可靠的创造性执行者，常有亮点

　 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角  形成并分享知识沉淀  基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导  能有效管理乙方资源和人员  P5>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；  或优秀外聘人员在 P5>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P5 **主管  稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度指导  操心+上进心，善于求助和找资源  能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的复杂合作  P4>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；  或优秀外聘人员在 P4>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P4  使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示  P3>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；

　 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的合作  操心+上进心，善于举手提问  或优秀外聘人员在 P3>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P3 **师/专员/文员等  在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行  能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作  操心是核心要求  P2>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；  或优秀外聘人员在 P2>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。

　P2  在适度的监督下按照建议的程序操作...

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