网点扁平化管理制度5篇网点扁平化管理制度 南通市关于全面推行城乡社区扁平化管理网格化服务的实施意见 关于全面推行城乡社区扁平化管理 网格化服务的实施意见 各县（市） 区政法委、下面是小编为大家整理的网点扁平化管理制度5篇,供大家参考。
篇一：网点扁平化管理制度
市关于全面推行城乡 社区扁平化管理网格化服务的实施意见关于全面推行城乡 社区扁平化管理
网格化服务的实施意见
各县（市）
区政法委、 综治办、 民政局：
为贯彻落实市委、 市政府《关于加强城乡 社区建设的若干意见》 （通委发〔2011〕 16号）
文件精神， 进一步加强和创新我市基层社会管理工作， 更好服务城乡 社区居民， 提升和谐社区建设水平， 现就全面推行城乡 社区扁平化管理、 网格化服务提出如下实施意见。
一、 实行城乡社区扁平化管理网格化服务的必要性
扁平化管理即以建立科学、 高效、 灵活的服务管理模式为目标， 减少中间层次、 缩短管理过程、 增大管理幅度、 实现信息共享。
网格化服务即将辖区单位、 公共服务场所、 物业服务企业、 社区社会组织、 居民楼院、 商务楼宇、 市场、 学校、 医院、 文化体育场馆等归类于各个网格， 将社区事务逐项分解到每个网格， 社区信息定位到每个网格， 以网格化的方式来整合社区资源， 实施社区工作者组团服务及网格内村（居）
民自我服务管理和互助服务。
当前， 社区承担的社会服务与管理任务更加繁重、 维护社会稳定的功能更加突出，居民群众对社区的服务需求更加迫切。
全面推行城乡 社区扁平化管理、 网格化服务， 有利于完善社区管理体制， 加强基层社会管理； 有利于改进社区工作作风， 提高工 — 1 —作效能， 提升服务水准； 有利于发挥社区内各类组织和居民参与社区建设的积极性， 整合社区资源， 推进和谐社会建设。
二、 指导思想、 基本原则和主要目标
（一）
指导思想。
以邓小平理论和“三个代表” 重要思想为指导， 深入贯彻落实科学发展观， 紧紧围绕南通率先基本实现现代化的总体目标， 完善社区管理体制、 加强基层社会管理， 改进社区工作作风、 提高工作效能， 整合社区资源、 全面建立城乡社区扁平化管理网格化服务， 使社区在服务居民群众、 加强基层社会管理、 促进社会和谐等方面发挥更加重要的作用， 实现民情联系无遗漏、 社区管理无盲点、 社区服务无缝隙， 为大城市建设奠定坚实基础。
（二）
基本原则。
1、 党建引领、 规范管理。
注重强化党组织的领导核心作用， 以基层党建工作为引领，将城乡 社区服务管理工作与基层组织建设相结合， 与党建网格化管理相结合， 与党员干部直接联系服务群众相结合， 着力增强城乡 社区党组织的统领、 协调和服务功能， 提升社区党员的凝聚力、 战斗力、 创造力， 把党的工作渗透到各个方面， 促进社区和谐稳定发展。
2、 以人为本、 强化服务。
寓管理于服务之中， 实现服务与管理有机统一。
着眼于城乡社区居民多层次、 多样化的物质文化需求， 把服务社区居民作为城乡 社区工作的根本出发点和归宿， 工作做在基层， 矛盾化解在基层， “小事不出格， 大事不出村 — 2 —（居）
” ， 切实保障居民群众权益， 努力提高城乡社区居民生活质量和文明程度， 使社区成员共享发展成果。
3、 条块结合、 重心下移。
推进街道（乡 镇）
管理体制改革， 促进街道（乡镇）
工作重心转到社会服务管理。
对于城乡 社区社会服务管理工作， 政府部门负责业务指导和经费保障， 街道（乡 镇）
负责将人、 财、 物下沉到社区， 社区负责落实。
4、 整合力量、 多方参与。
充分发挥部门职能延伸人员、 社区村（居）
委会成员、 社区各类协管员、 社区警务人员、 社区志愿者、 社区社会组织、 物业服务企业和驻区单位等各种力量的协同、 协作作用， 有效调动居民群众参与社区管理的积极性、 主动性和创造性，形成强大合力。
5、 因地制宜、 统筹推进。
针对不同类型社区特点， 贴近居民需求， 因地制宜、 分类指导， 注重实效、 形成特色。
统筹优化社区服务管理运行机制， 不断创新管理理念、 管理方式和管理手段， 使城乡 社区服务管理始终体现时代性、 把握规律性、 富于创造性。
（三）
主要目标。
2012 年 8 月底， 启东市、 崇川区、 港闸区、 开发区所有街道（乡 镇）
、 通州区金沙镇和县（市）
城关镇各选择 1—2 个社区开展扁平化管理网格化服务试点， 10 月底前试点街道（乡 镇）
实现全覆盖， 2012 年 12 月底全市城乡社区实现全覆盖。
通过扁平化管理网格化服务， 实现社区“六化” 目标， 即管理人性化， 使 — 3 —（居）
” ， 切实保障居民群众权益， 努力提高城乡 社区居民生活质量和文明程度， 使社区成员共享发展成果。
3、 条块结合、 重心下移。
推进街道（乡 镇）
管理体制改革， 促进街道（乡镇）
工作重心转到社会服务管理。
对于城乡 社区社会服务管理工作， 政府部门负责业务指导和经费保障， 街道（乡 镇）
负责将人、 财、 物下沉到社区， 社区负责落实。
4、 整合力量、 多方参与。
充分发挥部门职能延伸人员、 社区村（居）
委会成员、 社区各类协管员、 社区警务人员、 社区志愿者、 社区社会组织、 物业服务企业和驻区单位等各种力量的协同、 协作作用， 有效调动居民群众参与社区管理的积极性、 主动性和创造性，形成强大合力。
5、 因地制宜、 统筹推进。
针对不同类型社区特点， 贴近居民需求， 因地制宜、 分类指导， 注重实效、 形成特色。
统筹优化社区服务管理运行机制， 不断创新管理理念、 管理方式和管理手段， 使城乡 社区服务管理始终体现时代性、 把握规律性、 富于创造性。
（三）
主要目标。
2012 年 8 月底， 启东市、 崇川区、 港闸区、 开发区所有街道（乡 镇）
、 通州区金沙镇和县（市）
城关镇各选择 1—2 个社区开展扁平化管理网格化服务试点， 10 月底前试点街道（乡 镇）
实现全覆盖， 2012 年 12 月底全市城乡社区实现全覆盖。
通过扁平化管理网格化
服务， 实现社区“六化” 目标， 即管理人性化， 使 — 3 —（三）
改进城乡社区服务管理方式。
1、 科学设置网格。
按照“任务相当、 方便管理、 界定清晰” 的要求， 由社区根据实际情况合理设置社区网格， 对网格内进行综合服务管理。
农村社区一般以 150~200 户为一格， 城市社区一般以 200~300 户为一格。
网格划分要横向到边、 纵向到底， 不留空白区域， 不得交叉重叠， 各社区区域内所有主次干道、 背街小巷、 公共场所、 居民小区等全部纳入社区网格， 实现全面覆盖。
2、 健全扁平管理网格服务团队。
根据中央和省委有关整合基层社区服务资源的要求，按照专干不单干、 分工不分家的原则， 整合社区各类力量， 结合各网格服务管理工作难易程度等因素确定扁平管理网格服务人员。
网格服务管理可实行“兼管多格” 和“专管一格” 相结合的办法运行， 网格服务团队原则上由社区党组织成员、 村（居）
委会成员、 专职工作者（或各类协管员）
、 相关社区社会组织负责人、 村（居）
民小组长、 庭院长（楼栋长）
、 社区民警、 村（居）
民代表、 物业人员、 业主委员会成员、 社区卫生工作者及社区志愿者等组成。
网格负责人一般应由社区社会工作者， 即社区党组织成员、 村（居）
委会成员、 专职工作者（或各类协管员）
担任。
3、 明确网格内服务管理工作职责。
社区网格化服务管理实行“定人、 定位、 定责、 定时” 。
扁平管理网格服务人员肩负五项重点工作任务：
一是要了解反映民情， 受理处置居民诉求， 调解化解基层矛盾； 二是指导网格内社区成员单位和居民开展自 — 5 —助、互助、 志愿者服务， 扶贫济困， 为居民排忧解难； 三是做好网格内社区基础工作， 推动政府社会管理和公共服务覆盖到户、 到人； 四是依法依规对网格内市政服务单位的服务情况进行监督； 五是指导和监督网格内社会组织、 业主委员会、 业主大会、 物业服务企业开展工作， 维护居民合法权益。
社区社会工作者是网格责任人， 社区党委书记、 村（居）
委会主任、 服务站站长、 综治办主任为网格督导员， 负责督促、 指导、 协调网格管理服务工作， 每周不少于 1 次进行网格巡查， 并通过实地检查、 协调处置等方式， 确保网格管理服务作用有效发挥。
4、 理顺网格内服务管理操作程序。
城乡 社区工作在原有条线分工不变的情况下， 以责任网格为工作主体， 做到“下去一把抓， 上来再分家” 。
社区各条线工作负责人， 负责本条线工作在社区的部署、 分解、 汇总、 考核和上报； 各网格责任人负责条线工作任务在网格内的落实。
根据一般性、 服务性、 协调性、 突发性等不同性质工作， 由网格管理服务工作人员采取相应的程序及时进行处置。
对专业性较强的业务工作， 确保专职专干， 其他网格内服务管理人员要积极做好配合工作。
对服务性工作， 则要发挥社区社会组织的作用，发动社区居民广泛参与， 进行自助、 互助或开展志愿者服务。
5、 健全网格内“三项工作制度” 。
一是建立民情日志制度。
网格服务管理人员要通过记录社区民情日志的方式及时、 准确收集社情民意， 反映工作状况； 二是建立分析研判制度。
社区定期 — 6 —定时召开民情分析会， 对各网格收集到的社情民意进行梳理分类，落实责任人办理， 确保社区情况清、 动态准、 处理快； 三是建立民情回应制度。
对一些在社区范围内能够解决的问题， 要立即予以处理。
对解决难度大或需要协调解决的问题， 实行限时办理， 由社区组织协调有关部门和单位解决。
对居民意见比较集中、 比较普遍， 具有倾向性、 全局性的问题， 由乡 镇（街道）
协调解决。
办理结果要及时反馈。
6、 推进网格内共驻共建、 自助互助、 志愿者服务。
积极协调网格内各学校、 部队、 机关、 企业、 事业单位与社区开展“共驻共建” 活动， 最大限度地实现人力、 物力、 财力和其他社会资源的优化、 整合和利用， 形成资源共享、 优势互补、 共驻共建的良好态势。
广泛开展“邻里互助” 活动， 通过群众互动活动， 促进邻里之间相识相助， 做到以德为邻、以邻为伴、 与邻为善， 弘扬“邻里互助” 的传统美德， 树立“人人为我， 我为人人” 的精神风貌， 营造邻里和睦的良好氛围。
培育志愿服务组织， 广揽社会精英参与社区管理服务， 组织志愿者根据自己的特长和居民需求定向开展社区志愿服务。
7、 落实岗位要求。
强化扁平管理网格服务人员责任意识， 建立首问负责、 按时办结制， 推行“错时工作制” 。
社区网格管理服务人员坚持每天至少到网格巡查 1 次， 在网格服务管理时间要达到工作时间三分之一以上。
每月至少组织一次社区志愿者服务活动。
入户调查要合理安排时间， 注意方式方法， 注重自身形象，
— 7 —对服务管理对象的个人隐私和不便公开的个人信息严格保密。
要主动与社区居民交流沟通、 增进感情， 及时了解社情民意， 认真填写民情日志。
8、 建立考核机制。
各地区要完善信息掌握、 问题处理、 效果考评之间相互制约配套的管理机制， 坚持“分级考核、 分类考核、 定量考核” 并行， 量化、 细化、 实化考核指标，明确项目、 责任、 时效， 自查、 互查、 抽查、 检查相结合， 年终考评， 兑现奖惩。
对长期不能适应工作要求的社区网格服务管理工作人员， 按照有关规定予以转岗、 辞退、 罢免。建立网格管理服务公示制度， 在每个网格区域内醒目位置设置网格区域管理图和服务指示牌， 公布网格管理服务工作人员姓名、 联系方式、 工作内容、 监督电话； 社区公益服务场所要设置各单位网格区域平面图和网格划分全景图， 自觉接受社会和群众监督。
（四）
把握城乡 社区网格化服务管理关键环节
1、 知晓网格动态， 做到“三知三清三掌握” 。
“三知” 即：
知辖区住户每个家庭成员基本情况及其子女社会关系， 知每个家庭经济状况， 知每个家庭成员遵纪守法情况。
“三清” 即：
辖区居民就业情况清， 重点人员和流动人口情况清， 贫困群众家庭情况清。
“三掌握” 即：
掌握辖区基本情况及社情动态， 掌握辖区单位、 社团组织及各类积极分子活动情况， 掌握辖区居民的热点难点问题情况。
社区社会工作者入户交流每年不少于 4 次。
2、 转变工作理念， 寓管理于服务。
社区网格负责人要履行 — 8 —网格管理第一责任人的职责， 做好日常功课。
一要送服务， 社区居民的日常事务要做到送服务上门， “居民动嘴社区跑腿” ； 二要传信息， 宣传党和政府的方针政策， 认真倾听群众诉求， 了解居民所需、 所想， 及时反映民意； 三要解民忧， 妥善处理居民群众提出的各类问题， 能解决的要第一时间解决， 需要上级协调的要及时上报， 不能解决的要做好解释工作， 做到事事有回音、 件件有交待； 四要带队伍， 要带领党员骨干为居民群众做好事， 调动社会组织的积极性， 依靠社会力量为居民服务， 定期开展惠民活动和各类群众性文化活动， 形成网格内的生动局面。
3、 加强沟通联系， 做好群众工作。
一是充分了解和掌握网格内的老年人、 失业人员、孤寡残弱、 青少年等群体的情况， 有针对性地主动为他们提供服务； 二是培育网格内社区志愿者组织， 发展壮大社区志愿者服务队伍， 定期组织网格内社区志愿者开展志愿服务活动； 三是密切关注网格内的流动人员、 重点管控人员， 确保辖区社会稳定。
四、 保障措施
（一）
强化组织领导。
各地要将实行社区扁平化管理、 网格化服务作为当前加强和改进基层社会管理工作的重要内容， 作为创建和谐社区、 实施惠民工程、 完善社区管理体制的重要手段， 以服务群众为宗旨， 摆上突出位置， 切实抓紧抓好。
各地区各部门要精心组织、 紧密配合， 在全市加强和创新社会管理的组织框架内， 共同抓好扁平化管理、 网格化服务工作。
— 9 —
（二）
强化宣传教育。
各地要采取...
篇二：网点扁平化管理制度
建扁平化管理体系 管理 237 构建扁平化管理体系提高组织综合效能 —— 酒泉钢铁(集团)有限责任公司扁平化管理实证研究 郑亚军 (酒钢集团公司党委,甘肃嘉峪关 735100) 提要:本文力求通过实证研究,在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上,厘清了酒钢构建 扁平化管理体系的基本思路,总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓着成效和基本经验,对酒钢进一步完善管理体系,对我国钢 铁企业的管理创新有所裨益. 关键词:扁平化管理;组织效能:酒钢 中图分类号:D931.2 文献标识码:A 文章编号:1003—3637(2007)03—0237—04 酒泉钢铁(集团)有限责任公司(简称酒钢)始建于 1958 年,目前是我国西北地区规模最大,实力最强的钢铁联合企业, 连续多年入围全国 500 家最大工业企业,全国质量管理先进企 业,全国守合同重信用企业.多年来,酒钢面对激烈的市场竞 争,充分研究和把握企业内外环境,积极通过管理创新寻求建 立可持续发展的竞争力,取得了显着的成效.其中,1999 年在 我国钢铁企业中率先开始探索实施扁平化管理,到目前为止, 已基本构建了扁平化管理体系,有效地提高了酒钢的组织综合 效能 一 ,扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景 (一)扁平化的依据 传统金字塔式层级结构的组织形式,源于经典管理理论中的"管理幅度"理论."管理幅度"理论认为,一个管理者由于 精力,知识,能力,经验的限制,所能管理的下属人数是有限的. 随着下属人数的增加,可能存在的相互人际关系数将呈指数增 加,信息量和管理难度也是如此,当下属人数增加到一定程度, 就超越了管理者所能有效管理的范围.而且,越往高层,一个 管理者所能有效管理的下属越少.当一个组织的总人数增加 时,由于有管理幅度的限制,就必须增加管理层次,因此,管理 层次与管理幅度呈反比关系. 层级结构的组织形式,在相对稳定的市场环境中是效率较 高的一种组织形式.但在目前遇到了以下几方面的强大挑战: 一 是企业组织规模越来越庞大,产生了一批被称为"恐龙"的超 级跨国公司,企业管理层已多得难以有效运作;同时,随着企业 规模的扩大和市场的全球化,管理实践进一步要求权力必须随 任务和管理重心下移,以缩短企业与市场之间的距离,使企业 真正贴近市场,适应市场的变化和竞争的需要.二是外部环境 快速变化要求企业快速应变,尽量减少决策在时间和空间上的 延迟和耽搁过程.三是传统的集权化的层级结构组织理论导 致规模企业的管理效率大大降低,管理成本大大增加.四是金 字塔式组织结构不仅使中间管理层容易滋生"衙门"和"官 僚",而且过多的"信息中转"也会使管理信息出现折扣和流 失,造成管理信息残缺或不对称,阻碍管理效能的发挥. 那么,如何解决层级结构的组织形式在现代社会环境下面 临的难题呢?最有效的办法就是扁平化.总结扁平化在世界 范围大行其道的原因,主要有以下几个方面:一是分权管理成 为一种普遍趋势;二是企业快速适应市场变化的需要;三是现 代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传 统的管理幅度理论不再有效;四是扁平化的实践的确提升了许 多企业的管理效能.可以说扁平化管理是应实践的发展需要
和理论的发展创新要求,在先进的信息技术支撑条件下形成 的. 在 1999 年以前,酒钢实行的是传统的直线职能式管理模 式,组织结构表现为金字塔式的层级结构.职能部门相互之间 在业务上缺乏紧密联系,机构臃肿,冗员过多,信息不畅,效率 低下的问题十分突出.经过"九五"的快速发展,酒钢的生产能 力迅速提高,产品市场不断扩大,同时实施了转机建制,减员增 效,三项制度等一系列改革,建立了现代企业制度和法人治理 结构,初步实现了由计划经济向市场经济的转变;由单一的钢 铁产业向一业为主多业并举,多元化经营的方向转变;由本部 公司向跨地区,跨行业的集团公司转变. 随着改革的不断深入,企业的迅速发展,现有的仍然带有 计划经济烙印的组织结构,管理方法已经成为阻碍酒钢全面, 协调,快速发展的瓶颈.如何构建一种适应市场经济要求,适 应集团公司发展需要,指挥得力,反应快速,运行高效,决策准 确,监督有效的新型管理模式成为酒钢管理创新的重大课题. 为此,酒钢集团公司董事长马鸿烈明确提出要从根本上变革集 团公司的组织结构,实施管理流程的再造,实现从原来的"垂直 金字塔式结构"向"扁平式结构"的转变. 二,酒钢构建扁平化管理体系的基本思路和基本做法 (一)酒钢构建扁平化管理体系的基本思路 酒钢扁平化管理实践的提出基于以下三方面的考虑:一是 适应市场变化实现快速反应的需要.通过组织结构的调整,管 理流程的再造,使销,供,产与市场紧密相连.二是适应集团公 司发展实现高效运行的需要.三是现代信息技术的发展,特别 是计算机管理信息系统的出现,使扁平化管理有了可靠的平台 和先进的手段. 为此,集团公司提出了"三个定位"的指导思想:一是系统 目标定位.实现由"职能管理"向"物流管理"的转变,由直线
职能制管理向集约化管理的转变.二是信息化系统定位.扁
238 甘肃社会科学 2007 年第 3 期 平化管理要以信息化系统作为载体和平台.三是扁平化管理接紧密,相互配合,权责对等.(2)业务流程规范.为了确保市 定位.扁平化管理要从酒钢的实际出发,形成具有酒钢特色的场营销以及各个生产作业环节的有效衔接,根据新的管理模式 新型管理模式.和业务流程规范了国贸中心,生产指挥控制中心和各个工序作 (二)酒钢构建扁平化管理体系的基本做法业区的职责,制定了各岗位作业流程的作业方法和标准,具体 l,以人力资源管理为配套描述到各个职能部门和涵盖整个生产工序的各个方面,使作业 实施扁平化管理模式是酒钢管理体制的重大变革,机构精流程,业务流程,作业环境达到规范化与标准化的要求,并用文 简重组,管理人员压缩调整是新型管理模式成败的关键环节.件形式固定下来,为建立指挥得力,反应快速,运行高效.决策 首先是人事制度改革.按照精干,高效的原则,建立"三能"机准确,监督有效的制度体系和流程作业奠定了基础.(3)规章 制.通过思想动员,双向选择,行政评议,组织考核等程序,对制度规范.针对新的技术设备和信息技术的应用,结合生产作 集团公司机关进行大幅度的"减肥消肿",精简压缩机关管理人业流程的优化和质量,技术,安全,环保体系认证,重新制定和 员,同时,打破身份界限,建立干部能上能下的动态用人机制.完善了一系列规章制度,《酒钢员工手册》《管理人员责任追究 近两年来,调整,解聘,岗位交流了 lOHD 多名中高级管理人员.实施办法》《生产现场管理规范与实施细则》以及各类《专业管 其次是在"四明确"(明确岗位,明确职责,明确目标,明确薪理制度》的出台,使各项管理有章可循,强化了管理力度.(4) 酬)的基础上,进行分配制度的改革,推行多种形式相结合的分数据处理规范.按照
统一的标准建立生产数据统计规章制度, 配制度,建立员工收入能增能减的动态机制.生产人员试行岗对生产数据统计的内容和报表格式,生产数据统计工作的考评 位工资和计件,计时工资相结合的个性化分配制度,普通管理内容和方法以及计算机数据管理等制订统一规范.(5)现场管 人员实行岗位职务工资,高管人员试行年薪制.再次是进行劳理规范.为保证正常的生产秩序,按照集团公司《生产现场管 动用工制度的改革,建立职工能进能出的人员置换机制.机关理规范与实施细则》,由首席作业长负责所辖作业区的生产现 管理人员的精简带动了全公司的减员增效.以"统筹规划,制场管理工作,使生产管理权力充分下移,保证了生产现场的生 定目标,分步实施,分流解决"的方式,对劳动合同期满的合同产作业规范,环境整洁,物流有序. 工进行全面考核,择优留用,逐步置换淘汰低文化,低素质,低 4.以生产指挥控制中心主任和作业区首席作业长负责制 技能,表现差的人员.为保证 2.以生产作业和营销流程再造为核心管理流程的再造,必然需要建立与之相适应的管理体制. (1)组建生产指挥控制中心,使之成为集团公司内部生产本着"流程创新与观念创新,体制创新紧密结合"的原则,对钢 指挥,成本控制的最高组织机构.对传统的生产厂矿实行撤铁生产流程作业进行了全新的改造,在实践中紧紧围绕"调整, 并,重组,整合,精简生产管理机构,取消工段,车间和厂矿设创新,减员,增效"的工作方针,以精简管理层次,压缩冗余人 置,建立新的生产组织形式.按照集中管理的思想设置生产指员,提高管理效率为目标,建立了生产指挥控制中心主任和首 挥控制中心,全权负责整个集团公司本地(宏兴钢铁股份公司)席作业长负责制的责任管理模式.生产指挥控制中心主任和 与异地(山西翼城钢铁公司,兰州榆中钢铁公司)子公司"三大首席作业长负责制的
推行,不仅仅是生产管理人员称谓的变 基地"的生产计划实施,成本核算控制,现场安全管理,技术设化,更重要的是减少了管理层次,建立了生产管理的责任管理 备,产品质量,绩效考核等生产组织工作.对"三大基地"的子体系,扩大了生产管理人员的管理权限,强化了管理人员的责 公司主线生产作业流程本着"简化环节,分区作业,紧密衔接"任意识,从而为扁平化管理提供了制度保证. 的原则进行重新设计,按照生产流程和过程环节,以"大工序"5.以先进,完备的信息系统建设为支撑 生产为核心,设置生产工序作业区,生产指挥控制中心直接管配合扁平化管理体系的构建,酒钢建设和实施了现代集成 理到各个生产作业区,使之形成集团公司从原料一中间产品一制造系统 CIMS,取得了显着的经济效益.CIMS 是将先进的工 成品的"闭路"生产作业流程.新的生产组织作业方式既简化艺制造技术,现代管理技术和以先进控制技术为代表的信息技 了作业环节,又减少了管理层次,使作业效率得以大幅度提高,术相结合,将企业的经营管理,生产过程的控制,运行与管理作 生产成本得到有效控制.为一个整体进行控制与管理,实现企业的优化运行,优化控制 (2)组建国际贸易中心,使之成为集团公司产品销售,原燃与优化管理,从而提高企业的竞争力.CIMS 强调系统集成,即 料采购,进出口业务,设备材料购置的最高执行机构.对传统实现人/组织,技术,经营管理的集成,并在扁平化管理模式的 的材料,供应,销售,储运,设备,机动等处室进行机构,职能,人基础上建立钢铁企业现代集成制造系统的 BPS(经营计划系 员撤并,重组,整合,建立新型的营销组织机构——国际贸易中统),MES(制造执行系统),PCS(过程控制系统)三层框架体系 心.按照扁平化的要求,国际贸易中心构建了"五统一"管理模结构,最终实现企业的生产经营和管理活动信息化,科学化的
式,即统一采购,统一销售,统一财务管理,统一仓储管理,统一目标. 管理控制.并按一级核算的要求,实行"资金清算会计核算,PCS 由烧结,焦化,炼铁,炼钢,轧钢过程控制系统组成,上 财务管理""的财务"三集中"管理,使之形成了集团公司全方位述各控制系统采用先进控制技术,以保证满足产品质量和工艺 面对国内外市场,以市场为导向,以销售为龙头的销售,采购,要求.PCS 是企业实现生产过程自动化,生产信息集成化的基 供应,储运一条龙的"开路""营销业务流程.础,其主要任务是利用先进的自动化仪表,完成产品生产过程 3.以科学化规范化管理为基础的逻辑控制,顺序控制和回路控制,实现对全流程生产的稳态 (1)岗位职责规范.按照生产作业流程和管理流程重新设控制,并为操作人员提供友好的人机交互界面,将人与计算机 计各工序和管理岗位,做到界面清晰,职责明确,避免交叉,衔结合起来,实现人对过程的干预和人与计算机的集成.
管理 239 BPS 层主要以经营决策支持中心为核心,借助各种优化技 术实现企业整体资源优化.重点突出企业的经营计划所有的 技术和方法都围绕着企业的几大计划进行,从战略角度科学地 规划企业的采购,生产和销售.BPS 是企业决策层经营管理与 决策的基础,是改善企业管理的有效途径,根据市场和企业的 生产经营状况,将以销定产,以成本定合同相结合,调整战略决 策,生产计划和投入,实现企业人,财,物资源的合理配置,提高 信息收集,数据传送,数据统计,报送报表的及时性和准确率, 减弱了管理与决策对人的依赖性,挖掘企业资源潜力,实现价 值流,信息流的集成,从而有效地组织生产,提高企业竞争力. MES 主要通过对生产中各环节的管理来实现生产经营目 标,是对计划的具体执行和对生产过程的优化.具体由作业调
度,能源管理,物料控制与管理,生产成本控制与管理,设备管 理,质量管理,作业人员管理,过程优化等组成,采用以经济指 标为目标的生产过程优化运行,优化控制和优化管理技术,从 而实现对能耗,物耗,设备的实肘控制,降低生产过程动态成 本,提高设备的运转率.MES 是实现生产过程优化运行与管理 的技术核心系统,通过对信息流的有效控制,实现对企业物流, 价值流的闭环控制.MES 一方面与 PCS 紧密相连,通过智能控 制技术.建立对象过程的数学建模,运行有效的优化方法,取得 合适的运行参数,实现企业生产过程的优化控制和优化运行. 以稳定的工艺指标,高效的生产能力和炼钢,轧钢效率,达到降 低生产成本的目的;另一方面与 BPS 相互渗透,根据 BPS 下达 的生产计划,通过生产调度过程组织生产,对钢铁企业生产过 程信息加以采集,过滤,传递和加工处...
篇三：网点扁平化管理制度
化管理百科名片 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时原来的有效办法是增加管理层次而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。目录 简介
层级结构
层级结构批判
扁平化
虚拟扁平化 编辑本段简介
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时原来的有效办法是增加管理层次而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因一是分权管理成为一种普遍趋势金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的而在分权的管理体制之下各层级之间的联系相对减少各基层组织之间相对独立扁平化的组织形式能够有效运作二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境为了不被淘汰就必须实行扁平化三是现代信息技术的发展特别是计算机管理信息系统的出现使传统的管理幅度理论不再有效.
编辑本段层级结构
要理解扁平化先得从与扁平化相对应的一个词“层级结构”谈起。
传统组织的特点表现为层级结构。一个企业其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者基层的信息通过一层一层的筛选最后到达最高决策者。
传统层级结构的组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加可能存在的相互人际
关系数将呈指数增加信息量和管理难度也是如此当下属人数增加到一定程度就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层一个管理者所能有效管理的下属越少。通常基层管理者能有效管理的下属不超过15 至 20 人中层管理者能有效管理的下属不超过 10 人高层管理者能有效管理的下属不超过 7 人。
当一个组织的人数确定后由于有效管理幅度的限制就必须增加管理层次管理层次与管理幅度呈反比。
在传统管理模式之下当组织规模扩大而管理幅度又有其极限管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人管理层次就更多了。据说 IBM 管理层最多时高达 18 层。
编辑本段层级结构批判
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论上级不能越级指挥下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论IBM 最高决策者的指令要通过 18 个管理层最后传递到最基层的执行者不但时间极其缓慢而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。
层级结构的组织形式在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战一是企业组织规模越来越庞大产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司企业管理层次已经多得难以有效运作二是外部环境快速变化美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化“现代社会唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
编辑本段扁平化
如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时原来的有效办法是增加管理层次而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因一是分权管理成为一种普遍趋势金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的而在分权的管理体制之下各层级之间的联系相对减少各基层组织之间相对独立扁平化的组织形式能够有效运作二是企业快速适应市场变化的需要。传统
的组织形式难以适应快速变化的市场环境为了不被淘汰就必须实行扁平化三是现代信息技术的发展特别是计算机管理信息系统的出现使传统的管理幅度理论不再有效。
在传统管理幅度理论中制约管理幅度增加的关键是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。
以产品销售渠道的扁平化为例传统的销售渠道是多层次批发渠道层次多环节多渠道长渠道链上的经销商数目呈指数级数发散这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式而代之以扁平化的渠道形式。
扁平化趋势表现在渠道层级减少渠道缩短而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点一是渠道直营化二是渠道短宽化。
在因特网和电脑异地联网成为可能之前市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理并能通过因特网将企业的信息“集群式”?即在同一时点向所有对象传送信息?传递给经销商。因此渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题能够通过现代信息技术迎刃而解这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。
编辑本段虚拟扁平化
虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上通过计算机实现信息共享不必通过管理层次逐级传递从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令达到快速、准确发布指令的目的避免失真现象。
虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上数字可以告诉你许多故事帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是它能让坏消息传得快当公司的肌体任何地方出了问题就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。
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篇四：网点扁平化管理制度
平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时原来的有效办法是增加管理层次而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化企业的组织形式正经历重大转变由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、 以流程为基础的组织架构 以实现组织机构扁平化。扁平化管理的核心是提高企业的竞争效率。
一、关于扁平化组织
所谓扁平化组织就是让员工打破现有的部门界限绕过原来的中间管理层次直接面对顾客和向公司总体目标负责从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织结构的典型特征是围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构具有充分自主权的以任务为导向的工作小组(团队)成为基本的构成单位纵向管理层次简化企业资源和权力侧重于基层受顾客需求驱动。扁平化组织结构由于管理层较少所以同传统的组织结构相比它的信息传递速度快、失真少有利于提高管理效率组织结构精干高效管理费用少便于高层领导和基层人员直接沟通及时掌握市场和生产经营情况快速决策管理幅度较大有利于下属主动性和首创精神的发挥有利于管理人才的培养。扁平化组织结构的变革使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。
二、创建扁平化组织是提升企业竞争力的核心
现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理根本无法相容。正如管理大师彼得·德鲁克所预测的 “未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构而会逐步向扁平式结构演进。
”因而未来的最成功的公司将是那些组织层次较少管理幅度更大的公司。
随着高科技的发明和应用管理环境日趋复杂多变市场需求的多样性也越来越明显发达国家的现代化企业为对付日益变化多端的环境和市场需求纷纷着手进行企业组织结构的重新设计与构造。
美国通用电气公司自上个世纪 80 年代开始 就不断进行组织结构的调整打破僵化的垂直结构 目前从董事长到一般职工管理层只有6个层级 原来却多达26个层级1/4 的管理人员被裁减60 多个业务层次组合为 12 个业务部各部门被授予一定的人、财、物的权力 管理处于平行状态 增强了生产的协调性 任务在各部门相对独立的情况下完成大大提高了效率。企业结构调整后产生了巨大的经济效益。
三、创建扁平化企业组织的思路和措施
1.突破传统文化和传统管理理论的束缚
“民可使由之不可使知之”的“上智下愚”的传统文化造就了金字塔式的森严的等级制度。上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内即使形式上设立了扁平化组织机构由于没有充分授权下级仍会事事请示根本达不到预期的效果徒有其表。
人们几十年来所奉行的管理幅度理论也影响着扁平化管理的有效实施。因此在实施组织扁平化中要进行文化和管理理论的创新。
2.重新考虑企业价值观念推行远景管理
推行远景管理就是由组织内部的成员制订经过团队讨论获得组织一致的共识形成大家愿意全力以赴的未来目标结合个人价值观与组织目的通过开发远景瞄准远景落实远景的三部曲建立团队迈向组织成功促使组织力量最大化发挥。同时企业要推行价值管理改变人的态度和行为依据组织的远景设定符合远景与企业文化的若干价值信念并具体落实到员工日常工作上。
(续致信网上一页内容) 3.重新定位与设计企业组织结构实施顾客关系管理
一个企业组织的核心要以顾客为中心进行工作上有逻辑的组合企业应以顾客满意为目标 以维持在市场上的竞争力。
应导入信息系统以规范企业与顾客来往的一切互动行为信息。为了有效地促进企业与顾客的关系要针对所有的顾客进行分层化和差异化服务并且建立有效的管理信息系统在加强营销管理和销售管理的同时提高顾客的满意度抓住主要顾客的需要大力开发潜在顾客市场提供查询平台并根据记录随时回应顾客的问题并及时改善服务流程加快进度。
4.推行团队工作方式实现团队与部门的替代或互补
团队是扁平化组织的基础。扁平化组织本质上是一个知识体系其竞争优势的建立主要在于如何通过对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理扁平化组织内部不能以职能为单位而是形成一个个完整、统一的知识团队这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理不断释放整体知识能量进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。在扁平化管理下建立以团队为单位的组织结构来进行决策和解决实际问题以提高效率。团队的形式一般有部门内的团队跨部门团队、特殊任务设计的团队和质量改进团队、成本控制团队、服务创新团队等等。建立一个高绩效的团队一般应具备特定的目标具有高度的弹性既要保证团队任务的实现又要用适当的领导方式追求最佳绩效建立团队文化充分运用肯定与欣赏的积极态度进行士气的激励以培养有强烈的向心力的团队精神。
5.建立学习型组织提高人员素质
在扁平化组织中人力资源成为组织的第一资源而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权加大管理幅度决策中心下移对人力资源的要求是非常高的 要求每个人都是各自领域的专家 员工管理" target=_blank>知识员工是企业的主要载体。因此企业组织要对员工进行专业化的教育、培训并强调终身学习以适应剧烈变迁的外在环境。在组织内要建立量化与质化的知识系统让组织中的信息与知识通过获得、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程不断地回馈到知识系统内形成个人与组织的知识不断积累最终成为组织智慧的循环。
篇五：网点扁平化管理制度
销售管理层级制度扁平化变革及演变模式摘要：因信息科技的发展及市场竞争环境的变化，销售管理的扁平化是必然趋势。传统的销售管理层级制度――大区经理制存在管理层级多、职责重叠等问题，需要进行变革。销售管理层级制度未来有三大演变模式：大区营销经理制、省区营销经理制和省区销售经理制。
关键词：管理扁平化；大区经理制；管理层级
中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2010）12-0038-04
新世纪以来，传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时代发展的需要，企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多，但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度，作为企业最为重要的职能管理制度之一，研究如何缩减其中的销售管理层级，增加销售管理幅度，提升销售组织制度效率，具有重要而紧迫的现实意义。
传统的销售管理层级，遵循了以前的金字塔式科层管理原则，一般为销售总监―大区经理―省区经理―区县经理―销售员，共五层。本文以其中的大区经理制为例，来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性，并创新归纳
2 总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。
一、大区经理制介绍
大区经理制，即大区（销售）经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度，在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM 等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来，伴随着外企职业经理人的“空降”，伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行，许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势，也纷纷实施大区经理制。
实施大区经理制的企业背景迥异，概括起来有以下共性：
1. 销售大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖若干个省市办事处（或业务部、分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。
2. 销售管理层级：大区经理处于销售管理层级的高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责，是真正的大区销售总司令。公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执
3 行 和 落 实 ， 但 大 区 经 理 一 般 不 负 责 市 场 策 划 推 广（marketing）、品牌建设工作。
3. 大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度 ／ 月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。
4. 大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。
大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化，传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监―大区经理―省区经理―区县经理―销售员的五大类销售管理层级中，最需要变革的是大区经理层级。
二、变革大区经理制的必要性
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（一）管理扁平化的组织变革背景下，缩减销售管理层级乃大势所趋
销售管理层级过多带来以下弊端：销售费用居高不下；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲；管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感，可是，当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时，当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，已经失去了信息的准确性与及时性。
销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点，已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视，大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，越来越呈弊大于利之趋势。
（二）电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展，为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障
实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布
5 在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来，远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差，这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及，企业 ERP、CRM 商务软件的广泛应用，远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段：移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN 等，使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路，大幅节约了销售管理者的出差时间成本。
信息通讯科技的一日千里，大大地提高了办事决策效率，销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属，减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。
在传统管理学理论里，标准的管理幅度是 6 ~ 8 人，显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设，管理幅度 6 ~ 8 人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克・韦尔奇所直辖的 40 ~ 50 名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖 20 ~ 30 名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。
（三）大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替
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作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例（见表 1），在业内非常普遍。
仔细比较一下，欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责，在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。
现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。
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大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见表 2）。
（四）大区经理制不适应深度营销的潮流
在中国二元制社会里，为抢占近 70％人口的农村消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售管理层次从总部―大区―省区―地区―县市―乡镇长达六级，这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。
目前普遍实施大区经理制的欧美企业，其销售区域主要集中在大中城市，虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇，但是因为销售管理构架的不匹配，这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场，企业若痛下决心实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。
三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式
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现代信息社会，扁平化管理组织构架趋势下，传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小：裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员，必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”，管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多，销售管理事务众多，竞争环境不甚激烈，市场地位稳固，顾客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。
涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革，有以下三类未来演变模式。
（一）大区营销经理制模式
基于大区（销售）经理制的现实，保留大区经理层级，给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是 sales-manager，也是 marketing-manager，大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令，是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级，即每个大区营销经理辖 10 ~ 20 名省区经理，省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级，
9 总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权，相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级，下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。
此模式优点：扩充了原大区（销售）经理的职责权限，提升了销售管理阶层的工作积极性；市场推广等营销决策以大区为中心展开，与总部集中决策比较，市场反应速度明显加快；在全国设 5 ~ 10 个大区营销管理中心，充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性，也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术；裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员，能适当降低总体营销和行政办公费用，提高办事效率。
此模式缺点：具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻，社会上许多大区经理的销售和管理技能不错，但是市场策划和分析技能比较有限；此模式强化了大区经理的职能权限，必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价，不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业，而且能够采用此模式的企业和行业比较有限；此模式没有压缩销售管理层次，没有进行手术式的扁平化销售管理变革，只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。
（二）省区营销经理制模式
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压缩淘汰大区经理销售管理层级，企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理，真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作，营销决策高度放权，各省区经理是所在省区的营销总司令，全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告 CF 片、标准文本等，但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多，如可口可乐、康师傅等，这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营，每家企业市场区域限定在一两个省市内，这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中，美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制，企业特别重视销售的扁平化管理，普遍实施省区营销经理制，这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。
此模式优点：无大区经理层级，销售组织真正扁平化，市场反应和决策速度极快，组织的市场竞争力强；省区经理―地县销售经理―县/乡镇销售人员，三级市场管理，真正将销售网络下沉到县城及乡镇，精耕细作农村市场，适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求；充分考虑各个省区的特殊性，在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略，具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。
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此模式缺点：企业总部直辖数十名省区经理，这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战（实务中，营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能）；数十名省区经理，都是独挡一面的营销总经理，不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理，这样的人才比较稀缺，内部培养和外部空降均非易事；这是高度放权的销售组织构架，一旦省区营销经理任用不当或心存异心（如集体跳槽），整个省区的产品销量和品牌损失不菲。
（三）省区销售经理制模式
压缩大区经理层级，销售总监直辖数十名省区销售经理，每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式，不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售（sales）职责权限，没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经...
