人力资源经理工作建议4篇人力资源经理工作建议 制作：landly126@126.com,QQ:309931568模块范畴工作要求细化措施达成目标责任人A、组织机构的设置1、行业概况下面是小编为大家整理的人力资源经理工作建议4篇,供大家参考。
篇一：人力资源经理工作建议
：landly126@126.com,QQ:309931568模块 范畴 工作要求 细化措施 达成目标 责任人A、组织机构的设置 1、行业概况了解⑴收集昆明市各4S品牌店的经营产品、员工数量、部门组成、重大人员变动等信息以半年为单位，提交汽车4S行业状况报表⑴持续关注公司业务变动对组织机构设置的影响，提出合理化建议能主动、及时提出建议⑵对服务前台与保险理赔部的设置关系进行明确 明确归属关系与汇报关系2、公司组织架构完善关注公司业务发展状况，适时提出完整4S店部门设置建议10年年底对公司业务状况与部门匹配情况提交评估建议1、公司人员及岗位设置现状 ⑴提交准确、有效之公司组织架构图 每月15、30日⑴制订工作分析工作实施计划 九月份完成，今后每半年一次⑵实施工作分析 九月至十月完成⑶汇总并提交岗位说明书初稿 10月20日⑷部门修订及确认 10月30日⑸实施及固化检查 十一月份开始⑴提交公司人员编制与岗位设置报告 10月20日⑵管控人员增补 每增一人均有明确依据⑶储备人才的招聘与训练 人数控制在10%⑴人员信息电子化 全员100%信息电子化，10月1日前完成⑵定期提交人员分析报表每季度提交员工年龄结构、学历分布、行业工作年限、专业资格证书、受训时长、绩效状况、奖惩记录等完整报表⑶建立人员分析数据库 对可能涉及的员工信息均有电子数据备查⑷提交人员组成调整建议每季度提交公司人员组成分析的改进与完善建议1、健全公司人力资源管理体系⑴及时检视工作依据是否缺失及有效，提交改进建议使人力资源管理工作每一项操作均有依据与规范⑴公司员工纸质档案完整、摆放固定、查找方便 员工档案专人专柜负责⑵员工薪金、社保、合同资料保密管理 专人专柜保密管理⑶汇总人力资源管理工作相关、有效之规章制度 装订独立成册、便于查询⑴部门100%执行，并定期评估全体人员掌握及熟悉所有工作制度，每月一次相关考评⑵准确解释员工咨询问题 公司员工能向部门任何人寻求解释⑶各项制度有效实施每季度进行一次公司各部门人力资源管理制度实施评估与检查1、清晰掌握人力资源费用的组成与计算统计方式⑴设定汇报表格形式与数据来源，汇总相关依据 全体人员均掌握，能准确回答2、关注及评估人力成本变化，提交有效建议⑴建立定期统计分析机制 每月随人数基本工资报表提交总经理参阅人力资源部工作大纲一、人力资源规划C、企业人员供给需求分析D、企业人力资源制度的制定E、人力资源费用预算的编制与执行2、工作分析3、公司人员编制及岗位设置4、公司人员组成分析2、汇编工作制度3、人力资源管理制度的实施B、组织机构的调整与分析1、组织机构优化制作：landly126@126.com,QQ:309931568模块 范畴 工作要求 细化措施 达成目标 责任人⑴及时掌握人员变动信息，了解部门工作要求及时了解岗位需求，每月部门需求征求一次⑵建立应聘简历及储备人选数据库 对已面试且基本符合条件人选信息保存⑶完善及更新岗位职责与描述，健全员工岗位说明 使每一岗位任职资格与工作内容书面化⑷更新公司历年离职员工资料库标注出优秀离职员工，并进行每年一次以上沟通联系，择优邀请返回公司⑴收集汽车行业及相关行业薪质水平与福利待遇以月为单位，提交云南市场招聘岗位薪质水平汇总(报纸、网站）⑵收集汽车行业及相关行业招聘信息详尽收集公司名称、招聘岗位、人数、薪质及任职要求等，并以月为单位提交汇总⑶及时了解劳动法规调整信息，收集相关文件规定 即有工作不违反国家法规1、工作分析（前已述）
⑴全面掌握工作分析的方法与程序 掌握工作分析操作⑴细化企业文化及核心价值观的具体描述与体现 清晰界定合达企业精神要求⑵提取各岗位技能与考核要素 关键业务技能明确⑶建立各岗位胜任能力模型与指标库 试行C、招聘程序和策略 1、提升招聘面试专业度 ⑴建立招聘面试问题库，区分不同类型岗位面试方法 综合考查应聘人员综合素质⑴建立三个以上技术、管理、基层操作招聘渠道 及时招聘到位⑵固化应聘选择渠道统计工作清晰比较招聘渠道有效性，每一名应聘者都有信息来源统计E、招聘实施 1、关注细节，提升专业度⑴当人员流动过快或过慢时，应有针对性提出人员调整措施因适⑵储备人才的培养与岗位空缺处理方法G、离职面谈 1、固化离职面谈 确保每一名员工离职都进行离职面谈 发现异常原因离职及时反映⑴修改员工离职申请表，设计离职面谈记录 有记录⑵详细记录离职员工离职原因，月度统计提交原因报告 总结离职原因，利于分析及改进⑴做好新进人员辅导与跟进工作⑵固化员工沟通机制⑶设计员工职业生涯规划辅导1、固化不同岗位招聘渠道F、特殊政策与应变方案1、关注离职率B、工作分析与胜任能力分析2、岗位胜任能力分析D、招聘渠道分析与选择人力资源部工作大纲H、降低员工流失的措施1、总结离职员工离职原因2、关注新进员工及老员工离职二、招募与甄别A、招聘需求分析1、招聘内部环境分析2、招聘外部环境分析
制作：landly126@126.com,QQ:309931568模块 范畴 工作要求 细化措施 达成目标 责任人⑴列入部门专业培训细项，并进行书面及实操考核 九月上旬开始培训⑵自备心理学基础书籍，学习心理学专业知识 每月一次心理学知识分享B、项目评估1、收集工作案例，形成培训案例⑴关注员工纪律、劳动关系、意外伤害等事件，收集整理为培训案例利用身边事，进行员工培训C、项目管理、项目开发与管理惯例2、引入项目管理书籍，推进项目管理学习⑵条件充分后，推荐公司中干参加项目管理培训提升中干系统管理能力，强化流程管理操作⑴设计并实施培训需求调查问卷、培训需求申报表，规范培训需求收集与实施流程主动激发、引导员工提出培训需求，需求调查每月一次⑵建立培训需求数据库，评估参训人员尽可能多地收集员工培训意向，全面了解员工培训愿望2、员工综合素能评估，提出员工培训建议⑴关注员工综合表现，提出相应培训提升建议基层员工自我发展需要、部门主管及责任替补管理意识、专业技能缺失等方面⑴建立培训课件、外部培训专业机构详尽信息 每月新增一份以上课件，并进行系统分类⑵多渠道宣传和辅助部门及员工培训需求，充分使用培训课件，并及时更新培训课件有效、有用并能获部门培训需求⑴固化学习机制，持续推动员工自主学习 每月一次好书推荐，每季一次好读书活动⑵定期制作厕所学习文化宣传卡片 结合公司发展需要，每两周更新一次⑶关注部门主管及责任替补培养，形成长期培训计划提出部门主管应接受培训建议，实施责任替补专项培训⑴提交员工职业发展路线图明确公司员工职业发展方向，提供员工职业提升渠道与空间⑵设定职业发展评价标准 清晰描述职业发展每一层次的细化标准⑶建立职业发展规划机制 将员工职业发展规划形成可以操作的程序⑷提供员工职业咨询与辅导 及时解答并帮助员工职业发展问题⑸固化员工职业生涯管理系统 给予具体操作指导和心理辅导⑴提交部门主管培训计划建议以半年为单位，提出针对部门主管的培训课题，并组织实施⑵提交责任替补及储备人才培训方案以半年为单位，提出针对责任替补的培训课题，并组织实施⑴补充完善培训工作流程与依据⑵建立培训工作实施手册⑶搭建公司内部培训讲师队伍，有效管理并组织培训⑷适时培训反馈与评估，定期提交培训实施改善措施人力资源部工作大纲培训工作系统、固化、持续改进三、培训与开发A、理论学习1、部门人员深入学习培训基本原理与方法学习D、需求调查与评估1、提出半年度员工培训计划2、健全培训体系与流程F、培训系统的设计与方法及实施1、开展员工培训需求调查E、培训开发与员工教育1、建立培训课件库2、倡导学习型组织建设3、建立员工职业生涯规划体系
制作：landly126@126.com,QQ:309931568模块 范畴 工作要求 细化措施 达成目标 责任人1、尽快进行工作分析，提交岗位说明书同前《工作分析》2、深入学习绩效管理的基础操作流程与考评方法、绩效管理理论知识部门人员自备绩效管理专业书籍，自学半月，集中培训 计划十月份开始培训，书面考核⑴收集汇总现有部门考核方案行政、人力、财务、市场、客服、以及其他销售、售后支持岗位等书面与电子版文件B、实施阶段 ⑵汇总并建立部门已考核结果及考核原始纪录 将10年1~8月考核结果与纪录汇编独立成册C、考评阶段⑶整理并合并为《合达公司二线及非提成人员考核办法》初稿形成二线非提成人员考核制度试行方案⑷提交相关部门征求意见，形成最终定稿并执行 充分论证考核有效性、可操作性⑸试行三个月后形成公司级二线非提成人员考核制度 总结评估草案可行性E、应用开发阶段1、依据考核结果，提交相应培训、岗位调整等建议⑴依照考核结果，以三月为一期，提交培训建议方案F、绩效改进的方法 ⑵依照考核情况，提交岗位说明书修订建议G、绩效管理的面谈 ⑶依照绩效结果，提交部门储备及替补调整建议1、学习及掌握薪酬管理知识⑴全面掌握薪酬管理涉及之知识点，并结合公司实情提出分析计划十一月份开始培训，书面考核⑴进行岗位综合分析（关键技能、基础知识、岗位胜任时长、实际工作时长、加班频率、工作独立性、整体工作难度、与外界沟通频率、与它部门沟通频率）全面学习公司各岗位说明书，清楚掌握各岗位实际情形⑵设计具体岗位评价表 针对综合分析结果，设计具体评分细则⑶组织岗位评价，并提交分析结果 公司全体员工参与⑴统计并汇总二线非提成人员工资明细表⑵提取各岗位工资差额，规划同工资范围，对现状初设薪酬等级⑶参照岗位评价结果，对二线非提成人员提出现薪酬等级分析报告⑴建立定期薪酬调查执行流程，收集、汇总3年来省市平均工资及汽车行业同岗位薪酬水平及标准每月不少于10家公司10个岗位的最新薪资水平，并建立专门档案⑵汇总、合并1月至11月员工每月薪酬统计表，设定工资分析、统计、均值等计算公式建立一个EXCEL表，汇总所有工资信息⑶10年11月10日前提交年度调薪建议及相应依据 提供年度调整建议A、构建全面的薪酬体系4、薪酬调查与薪酬计划评价二线非提成人员工资水平2、岗位评价3、薪酬等级与薪酬结构四、绩效管理1、对二线及非提成人员现有考核办法进行评估1、根据考核结果，以每三月进行检视，并提交改进建议使考核与人力资源培训、人才储备等工作紧密联系A、绩效管理准备阶段D、总结阶段人力资源部工作大纲五、薪酬福利管理
制作：landly126@126.com,QQ:309931568模块 范畴 工作要求 细化措施 达成目标 责任人4、薪酬调查与薪酬计划 ⑷10年1月提交10年年度薪酬计划 尝试进行薪酬控制5、薪酬制度的制定与调整⑴收集汇编国家及省市相关薪酬规定标准与指导，建立薪资核发书面有效依据为薪酬管理提供依据⑴核算人工成本基本核算指标以半年为单位，统计、收集以下指标：①年平均人数
②年人均工作时数③企业销售收入（营业收入）④企业增加值（纯收入）⑤企业利润总额⑥企业成本（费用）总额 ⑦工资总额（计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资）⑧人工成本（劳动报酬总额（工资总额）+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本）⑵核算人工成本投入产出指标①人工费用比率（人工费用/销售收入）（人工费用/员工总额）（销售收入/员工总额）（薪酬水平/单位员工销售收入）②劳动分配率（人工费用/纯收入）
③人工费用比率（人工费用/销售收入）（纯收入/销售收入）×（人工费用/纯收入）⑴整理并分类汇总六险一金保险具体办理流程及注意事项、汇编及收集国家及省市政策、规章、条例及指导性文件分别编订为六险一金的各单项操作手册⑵每月一期公告栏宣传 定期、详尽向全体员工宣传⑶收集并汇编公司员工保险办理案例，并组织部门学习 使社保办理手续固化、全面、准确⑷健全公司员工社保信息数据库 建立一个EXCEL表，汇总所有社保信息⑸每月一次公司社保办理信息监管 及时了解公司社保办理情形2、企业福利项目的设计 ⑴收集汇编各类企业福利保障内容及操作程序等资料 提供福利调整建议材料3、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计暂不涉及 无⑴固化及明确劳动合同签订时限与异常情况处理标准规范与员工签订劳动合同时的各类情形的相应处理措施⑵统一用工登记与备案时限，及时录入电子信息，定期监控劳动合同签订状况每月固定一至二次出外备案时间，每月5日提交考勤月合同签订情况明细表⑶全面掌握及收集市、地州、省外/农业与非农业等人员签订劳动合同所需材料，及相应办理程序以昆明市各区、县开始，于9月30日前收集完毕所需材料的书面依据⑷对公司进行签订劳动合同时各类员工需提供材料的业务指导及考核陈药综、武培学、陆俊昆均需掌握，以书面试卷形式考核，85分为合格六、劳动关系管理A、劳动合同的文本、签订与解除6、人工成本核算人力资源部工作大纲A、构建全面的薪酬体系五、薪酬福利管理B、福利和其它薪酬问题1、福利保险管理1、明确及固化劳动关系建立工作流程与依据
制作：landly126@126.com,QQ:309931568模块 范畴 工作要求 细化措施 达成目标 责任人⑴设计《劳务协议签订工作流程》及相关表格，明确列出员工需提交的相关格式、非格式材料与证明达到作法不违规、程序清晰、操作统一目的⑵建立专项劳务协议签订一览表，独立归存相关材料 利于直接查阅及更新3、定期检视续签合同人员明细，及时关注长期无固定期限合同人员时限...
篇二：人力资源经理工作建议
理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》全书内容涉及绩效薪酬． 招聘培训、 组织管理等等 42 个人力资源课题， 作者结合企业人力资源实务， 解说人力资源管理方法， 全面解析人力资源工作中碰到的主要问题， 洋细记录了人力资源经理在不同管理场景下遇到问题、 解决问题的心路历程。
目 录 第 1 章 绩效薪酬 1. 1 薪酬调研 1. 2 如何设计薪酬审批权限 1. 3 关于绩效考核流程设计的粗浅看法 1. 4 外聘人员的绩效考核 1. 5 调薪， 调薪 1. 6 评估绩效激励制度 1. 7 如何设计宽带薪酬体系 1. 8 绩效恳谈方法略述 1. 9 绩效考核实例 1. 10 使用鱼骨图分析法做部门绩效考核指标分解 1. 11 行政部门考核方案设计 第 2 章 招聘培训 2. 1 有关人力行政岗位面试的一些问题 2. 2 一个简单的入职管理制度 2. 3 一个总监岗位的设计 2. 4 红宝书编写法则 2. 5 岗位胜任度的判断 2. 6 从简单开始 2. 7 如何进行岗位价值评估 2. 8 招聘需求分析心得 2. 9 构建招聘专员的胜任力模型 2. 10 规范招聘工作需要注意的一些问题 2. 11 工作处处有挑战， 培训实在不容易 2. 12 初中生教学指南——基层员工培训 2. 13 一些测评工具的使用心得 第 3 章 组织管理 3. 1 Fightingor No Fighting——人力资源规划的跟踪执行 3. 2 如何构建部门 3. 3 道德和领导 3. 4 客服部的管理与考核 3. 5 团队领导者的特性 3. 6 所谓的办公室政治 3. 7 中层干部离职原因分析 3. 8 中层管理干部的职责 3. 9 有关帕金森定律的一次实践 第 4 章 其他 4. 1 送人玫瑰， 手留余香——和下属一起成长 4. 2 管理你的第一印象
4. 3 关于人力资源六大模块的思考 4. 4 听——沟通的关键 4. 5 分红， 分红 4. 6 给 HRM 的一些小小建议 4. 7 人事表单的设计思路 4. 8 有关产假和年假的一些规定 4. 9 Frenemy——亦敌亦友 · 收起全部<< 前言
有关这本书的属性， 有以下几点， 是可以肯定的：
首先， 这不是一本有关成功学的书， 读这本书， 不会让你种下成功的 种 子， 也不会有新的生命在你心田萌芽。
其次， 这不是励志类书籍。
读这本书不能令你从苦海中崛起， 也不能 给 你在逆境中持续奋斗的勇气与决心。
第三， 书中提及的案例， 来自不同公司(包括我工作至今服务过的四 家 公司以及我朋友开的公司或者任职的公司）
， 不要混为一谈， 以免阅读过 程 中疑窦丛生。
第四， 本书最主要的用途不是教给大家解决问题的方法， 而是思考问 题 的角度， 本着求取问题答案的初衷来阅读本书， 多半会失望。
最后， 也是最重要的， 所有这些案例都发生在资本型或者扁平管理结 构 的组织里， 这意味着， 那些在金字塔型或等级森严的组织内服务的同行，
阅 读本书不大可能有所收获， 当然， 打发时间除外。
那么这本书的属性是什么呢？
简单地说， 这是一本针对人力资源实务工作中会遇到的一些问题，也 是 我个人的解决思路和方法， 仅供遇到过或者极有可能会遇到此类问题的同 行 参考， 因为是亲身 体验且逐一的实施过， 所以实用性相对会强一些， 它主 要 的目标读者群是有两年以上从业经历的人力资源熟手、 主管或经理， 刚刚 踏 入人力资源领域的新人不太可能有机会遇到书中所提及的案例， 而总监或 者 高级经理级别的同行对案例所涉及的那些问题要如何解决已经驾轻就熟，
没 有必要再浪费时间阅读本书， 除非是本着博闻的精神， 想看一看同样的问 题 别的同行会如何面对。
有关本书的属性介绍如上。
坦率地说， 写本书的过程是很愉快的，而 假 使你阅读本书的过程也是愉快的， 则作者就更愉快了。
最后， 考虑到这本书的目 标读者群中的很多人在 1～2 年内将会遇到自 我 突破的问题， 说得直白一点就是要么晋升、 要么从此平淡、 要么辞职寻求 更 好的发展的问题， 这个问题要如何解决？ 我拟用以下这几句话提供一个简 明 扼要的建议：
我规划每一段人生， 每一个细微的脚步。
我用自己的方式，
竭 尽所能， 做该做的一切， 洞悉世事， 不求赦免。
如是， 遗憾就算有， 也应 该 不多， 也不值一提。
著者 2011年 10 月
精彩书摘
所以说， 和学校的关系是需要时常更新的， 并且每年都应该尝试开发多个学校资源。
那该如何开发学校资源？ 我在这方面也没有特别好的方法， 只能是多联系几所学校， 多提需求， 有时候登门拜访也是不错的选择。
每所学校的就业办其实对企业的 HR 都是持欢迎态度的， 毕竟他们解决了学生的就业问题， 而就业问题会影响学校的招生情况， 招生情况则会影响学校的声誉和效益， 链条就是这么形成的。
时间方面， 我个人觉得， 从每年的 9 月份开始， 就应该有意识地和学校相关领导或老师保持联系了， 不少学校在学生最后一学年的课程设计， 上课时间基本都会控制在当年的 1 1 月份之前， 有些干脆在三
年级的时候已经把四年级的课程都安排上完了， 四年级的学生专职负责找见习单位， 大家都有经验， 第一拨找到工作的， 一般都是年级里比较拔尖的人（也许是能力方面， 也许是知识方面， 总有一项， 是别人所不能及的）
， 招募到这些人， 来年的骨干就有着落了。
但这并非是说， 不是第一拨找到见习单位的人就不是好苗子， 可以这么说， 从头年的 9 月份开始， 到第二年的 5 月份之前， 只要肯用心， 都是可以找到值得培养的人才的。
现在的学生思维越来越发散， 不是每个人都有就业的紧迫感， 我就在 5 月份的时候就遇到一个女生， 各项资质都非常好， 是学校里 top1 0 的优秀毕业生， 问她到现在才开始找工作的原因是什么，是不是因为考研？ 她回答不是， 她说花了三个月的时间去做了一件事， 这件事是我想了很多年但是至今也没做成的事：
她去了新疆， 从南疆走到北疆。
她说， 这是她计划了很久的毕业旅行， 如果不做的话， 工作以后就再也没有机会了。
我十分欢喜的把她收下了， 她现在是公司的部门骨干， 主管培养对象。
就招聘而言， 我很乐意为招聘主管提供这样一个建议：
列一个专门的招聘渠道备忘录， 将各大院校就业办和老师的联系方式， 邮箱逐一记录下来， 并把它作为部门内部的重要资源共享给招聘专员， 这有助于开拓人力资源。
网络招聘。
很多公司都开辟有网络招聘， 除了和那些全国性的网站（两个非常有名也时常打擂台的全国性网站， 大家都知道， 我就不说了）
， 也可以考虑和地区官方人才网站合作， 实际上， 在选择合作的人才网站的时候， HRM 心里要有数， 要分析这家网站的定位和通常情况下登记网站的都是些什么人， 也就是说网站的受众是什么， 如果你想要的是专业性较强的雇员， 就不合适与云集了大量劳动密集型企业以及技工类人才的网站合作， 为了让你入会他们会说很多听起来很美妙的话， 比如说费用便宜服务周到流量大而且和主要行业协会都有合作关系等等， 这些都不能成为你决定是否与之合作的理由， 要使花出去的每一分钱都收到应有的价值， 你必须要小心的投资， 谨慎的分析， 当然， 如果人力部门的预算资金充足， 遍地撒网也是一个不错的方法就是了。
…… 人力资源经理是怎么思考和解决问题
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5、 定期化与制度化的原则。
绩效考评是一个连续性的管理过程， 因而必须定期化、 长期化。
发现员工的潜能， 发现组织中存在的问题， 从而实现对组织的有效管理。
（二）
员工绩效考评体系建立的程序
1、 制定绩效考核标准。
做好绩效考评工作， 首先要制定合理的绩效考评标准， 这种标准应得到考评者和被考评者的共同认可， 标准的内容必须准确化、 具体化、 和定量化。
2、 评定绩效。
将员工的实际工作业绩与工作期望进行对比和衡量， 然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效。
绩效考核指标可以分为许多不同的类别。
如业绩考核指标和行为考核指标。
3、 绩效考评反馈。
对于绩效考评的结果， 做为公司应及时予以反馈， 一是绩效考评意见认可， 是考评者将书面的考评意见反馈给被考评者， 由被考评者予以同意认可， 并签名盖章； 二是绩效考评面谈。
通过考评者与被考评者间的谈话， 将考评意见反馈给被考评者， 征求被考评者的看法， 对不明确或不理解的地方做出解释， 共同探讨最佳的改进方案。
4、 考评结果的运用。
绩效考评的一个重要任务， 是分析绩效形成的原因， 把握其内
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在规律， 寻找提高绩效的方法， 从而使工作得以改进。
（三）
员工绩效考评体系建立的方法与内容
1、 目标管理法。
目标管理法是目前较为流行的一种绩效管理方法。
管理学大师彼得· 德鲁克在《管理实践》 中首先提出了目标管理。
衡量一个员工是否合格， 关键要看他对于企业目标的贡献如何， 目标管理是根据被考评人完成工作目 标的情况进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前， 考评人与被考评人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、 考评的标准达成一致。
在时间期限结束时， 考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行。
例如， 对于各药店管理， 公司制定
明确的销售目标、 利润目标、 费用指标等。
2、 排列法。
排列法是根据某一维度进行考评， 例如， 在药店管理中， 每月都要进行销售完成率的排名； 利润完成率的排名； 销售增长率的排名； 培训考试成绩的排名。
3、等级评估法。
是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析， 将被考评岗位的内容划分为相互独立的几个模块。
在每个模块中用明确的语言描述完成该模块需要达到的工作标准。
同时将标准分为几个等级选项， 如在中层人员的考评是常常用划分为“优秀、 称职、 基本称职、 不称职” 四种等级， 对于药店要根据销售额划分“1、 2、3、 4、 5” 等药店等级。
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4、 多维考评法（360 度考评法）
。
多维考评法是近几年在国内外较受青睐的绩效考评方法。
据美国一份调查表明， 目前美国有超过 10%的企业使用多维考评法， 更多的企业使用了多维考评的某些方面。
从全球范围来看， 《财富》 杂志评出的前 1000 家企业中， 90%以上企业应用了 多维考评系统， 多维考评的内容分为：
①上级考评。
上级是被考评者的直接上级， 通常也是绩效考评中最主要的考评者。
这是最常用的方法， 也是传统的考评制度的核心。
例如， 我们对于企业基层人员的考评采取分层考评的方式， 每月要进行的是中心区经理对药店店长、 药店店长对营业员的考评。
上级考评的优点：
考评与加薪、 奖惩相结合； 有机会与下属更好地沟通； 了 解下属想法， 发现下属潜力。
上级考评的缺点：
上司掌握奖惩权， 考评下属时有威胁感， 心里负担重； 上司的考评常变为单向沟通。
②同级考评。
同级是与被考评者朝夕 相处的人， 观察最深入， 了解最透彻， 最熟悉被考评者的技能、 方法、 和成果。
例如， 我们每季度都要求各部门对日常工作及工作计划完成情况互相打分考评。
同级考评的优点：
反映问题真实、 全面； 公平竞争可以提高整体绩效。
同级考评的缺点：
易出现“轮流坐庄” ； 个人感情好或不好导致脱离实际； 利益竞争。
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③下级考评。
下级考评对企业民主作风的培养、 企业员工凝聚力的提高起着重要作用。
例如， 我们每委度都进行营业员对店长、 店长对各职能部门的不记名打分考评。
下级考评的优点：
帮助上级发挥管理才能； 权力制衡。
下级考评的缺点：上、 下级工作顾虑； 反映问题片面；
④自我考评。
自我考评是本人对自己工作表现进行反省和评价。
管理人员一般每半年进行一次员工的自 我考评。
自我考评的优点：
压力小； 有参与感； 有利于自 我开发； 有建设性。
自我考评的缺点：
估计自 己过高或过低； 受系统化影响。
⑤客户或专家考评。
管理层向客户或专家调查、 听取意见。
由于不受内部利益机制左右， 因此具有真实性和公正性。
（四）
员工绩效考评的反馈
考评结果的反馈是绩效考评中的最后一个环节。
如果不将考评结果反馈给被考评者， 考评将失去极为重要的激励、 奖惩和培训作用， 考评结果的表示方法：
（1）
文字表达法。
文字表达是用文字描述的形式反映考评结果的方法。
（2）
图线表示法。
通过建立直角坐标系， 利用已知数据， 描绘出图线来表示考评结果的方式。
（3）
数字表示法。
直接利用考评结果的分值对被考评者的绩效进行描述。
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四、 结束语
绩效考评作为人力资源管理的一项重要职能， 其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受， 许多企业在建立绩效考评体系方面可谓是不遗余力， 还有很多企业聘请专业咨询机构建立和优化员工绩效考评系统， 然而， 客观地说， 并不是每家企业都可以实现预期效果， 只有把组织的目标视为绩效考评的基本出发点，把员工的职责履行情况做为绩效考评的主要依据， 管理者直接参与考评， 并通过多维量化的方式进行考评， 而且要不断加以完善， 企业的绩效考评体系才有可能达到预期效
篇三：人力资源经理工作建议
资源经理个人月度工作计划 3 篇【篇一】
为配合公司全面推行并实现 xx 月度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照季度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源季度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展 xx 季度的工作：
组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
(一)、具体实施方案：
1、xx 年 3 月 15 日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;
2、3 月 20 日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改;
3、3 月 31 日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。
(二)、注意事项：
1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。
【篇二】
2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。
(三)、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;
2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。
职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
(一)、具体实施方案：
1、xx 年 3 月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。
2、xx 年 4 月完成职位分析的基础信息搜集工作。4 月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员;在 4 月 15 日前完成汇总工作。4 月 30日前完成公司各职位分析草案。
3、xx 年 4 月 30 日前人力资源部向公司提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。
(二)、实施目标注意事项：
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。
3、未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。
(三)、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单;
2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司领导审阅通过。
xx 年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。
【篇三】
很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。月度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。
例如，某企业准备给员工制定的薪酬月度规划是由去月的 4100 元上调到4500 元，也就是要把员工的基准工资提升 5 个等级。要想实现这一规划目标，员工的月终综合考评得分就必须≥56 分(假设);要想≥56 分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到 a 等或 a 等、b 等兼有。例如，a 等对应的得分为 5 分，b等对应的得分为 4 分，员工必须得到 12 个 a 等或者是 11 个 a 等和 1 个 b 等、10个 a 等和 2 个 b 等、9 个 a 等和 3 个 b 等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到 a 等和 b 等的考核绩效。按照我在《8+1 绩效量化技术》一书中的有关说明，达到 a 等的要求必须是每月的考核得分为≥110 分(配分为 120 分)，达到 b 等的要求必须是每月的考核得分为≥100 分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标;要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作;要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训(不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入)。
这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。
一、企业月度计划
企业月度计划是针对企业在某一月度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一月内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。
有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的月度计划能否与企业的中长期规划结合在一起?回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但月度的目标计划还是应该很明确的。
二、月度人力资源计划
企业制定了月度计划后，就可以开始制定月度人力资源计划了。
(一)月度人力资源计划制定步骤
制定月度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。
1.收集有关信息
主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。
2.预测人力资源需求与供给
根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一月内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源;如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。
3.编制人力资源计划
一份完整的月度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。
另外，编制月度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是月度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的月度人力资源计划是不完整的。
人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、
项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。
当然，制定好月度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的月度人力资源计划是实施的前提。
(二)确立人力资源管理月度绩效标准
人力资源月度绩效标准的有效确立是科学制定月度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的月度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。
企业提出下一月人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度;通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望;有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果;建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正;最终将绩效结果和激励机制挂钩。
人力资源管理月度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。
篇四：人力资源经理工作建议
新的行政人事经理如何开展工作？ 字体: 小 中 大 | 打印 发表于: 2009-4-03 16:40作者: hzroger
来源: 谷逸人力资源专业博客
本人准备去一家制造业，朋友开的。没有什么行政人事工作经验，请教大家。下面是我自己的理解：
人事方面：
1、先尽快熟悉企业运作流程，找准工作方向。
2、了解企业各位岗位的情况，以便做好工作分析，对本部门工作充分了解后，做好人手安排，包括部门架构、人员招聘。
3、要熟悉企业各部门的人员情况，包括年龄/性别/学历/籍贯/薪资水平/过往工作经验等，这一块可以通过人事档案，入职表等了解到，并对人事档案进行完善。
4、与各部门主管进行沟通，及时进行人员补充，并可以完善各岗位资料，如岗位职责、任职要求等。
5、做好了前期工作之后，就可以开始完善各项人事管理制度，并且定编定岗，尽量做到人职匹配。
6、通过对岗位的分析，找出员工的任职差距，做好相关培训工作。
7、完善企业的薪酬和绩效考核制度，使薪酬具有有效的激励作用。
8、有条件可以做一些企业文化建设方面的工作，增强员工的归属感和凝聚力。
9、充分了解企业的发展计划，根据企业要从 100 多人发展到几百人的一个经营需要，做好人力资源的中短期规划。
至于行政这一块的工作，主要是完善相关管理制度，有制度的尽量完善，没有的就尽量补充。对管理文件进行归档，请监督制度的执行情况。行政管理主要是对外接待、员工宿舍、员工食堂、保安、车辆以及一些设备物资的领用、使用等制度的补充完善，节省经营成本和费用支出。
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最新回复 • wakeer (2009-4-03 16:50:48) 由上可见，确实没有经验啦！
• wakeer (2009-4-03 16:57:04) 我想用天时、地利、人和来延伸一下新的主管应该做些什么，以供你参考。当然这也是建立我失败的基础之上的总结！
1.天时，企业中老板就是天。所谓天时就是你一定要了解老板的想法。他让你去是想让你帮助他解决什么问题，一定要明白！或者，自以为的做法，有很多是无用功！
2.地利，在企业中，企业组织形态和运作方式就是所谓的地利。当然你已经清楚，在此也就不多说了。唯一的建议就是了解一下什么是群众意见最大的，前任没有办好的。做好它，你的人气自然而然就会上升到一定的高度。
3.人和，每个企业都有人，每个企业都是由人所组成的。所以所人是企业中最重要的因素。要做好工作，首先要学会做人。而我说的做人不仅仅简单指建立好的人 际关系，塑造优秀团队，形成良好的团队氛围。也包括有了解人，尤其是非正式组织的团队，这是中国的特色，也是世界的共通之处。
以上，个人愚见！
• angel_66 (2009-4-03 17:26:41) 呵呵……刚开如做的时候也也犯这个毛病，按照自己的想法，想当然地做了很多计划，结果实施过程中却产生很多问题，造成工作一团乱，所以我个人建议如下：
1、首先分清工作主次，哪些是目前最需要的，而欠缺的，把工作的轻重缓急分清，要不有可能很多工作你都同时要做，自己累得半死，可是却没有一项是完成的 2、沟通非常重要，自上往下沟通，会对于工作的开展更有帮忙，如果沟通没有做好，那么很有可能成为“夹心饼”，吃力不讨好 以上仅为个人想法，仅供参考 • zhang_y87002 (2009-4-03 17:48:11) 想法再好，也要站稳脚跟再说。刚刚上任，最紧要的就是与总经理沟通，必须理解领导意图；其次就是与各部门负责人沟通了解公司状况，并通过侧面了 解一下你的前任为什么离开，以避免重蹈覆辙；最后就是与部门内的员工、周围的员工进行接触，在了解公司状况。知彼知己才能百战百胜，规划的再好，再有能 力，做事做不到点上也枉然~~~~ • 没有目标的旅行 (2009-4-03 17:50:33) 我也是负责行政工作，并且是从新人开始的。最开始特别希望自己表现得很专业、很有想法，说起话来头头是道，喜欢用策划、体系等自己还觉得挺棒的词，可是工作却屡屡碰壁，其他部门经理都告到老总那，幸好老总跟我关系好，帮我渡过最难过的时候。
走过来以后慢慢体会到，新人走到管理岗位，尤其是像行政这样与公司所有员工、所有部门、各项工作都相关的中心协调部门后，首先是要认真听、认真看，不能太 匆忙的订计划、订目标，不能上来就提要求，更不能期望所有的事一下子解决，希望方方面面圆圆满满。了解相关方的利益关系，排出事情的轻重缓急，一点一点地 进行，每个阶段解决有限数量的问题，让大多数人满意就很好了。
可以做、做得好的事才说出来并且大张旗鼓地执行呢，一开始设太多目标，最后很难收场。
• hzroger (2009-4-04 17:15:13) 非常感谢各位的解答，感悟很多。自己确实是存在这个想当然的问题。因为那个厂发展比较快，但管理没跟上（老板的话）。我是担心去了不知道如何着手，所以自己提前列了提纲。各位还有什么建议吗？ • 旧船票 (2009-4-05 09:52:19) QUOTE: 旧船票 (2009-4-05 09:52:19) QUOTE: 我想用天时、地利、人和来延伸一下新的主管应该做些什么，以供你参考。当然这也是建立我失败的基础之上的总结！
1.天时，企业中老板就是天。所谓天时就是你一定要了解老板的想法。他让你去是想让你帮助他解决什么 ... wakeer 发表于 2009-4-3 16:57
长老一言既出，切中要害。
如果自以为是，往往适得其反 • 101998 (2009-4-06 08:44:04) 楼主如此说来，其实准备不足。
一家公司中，其实人事行政工作相当重要，人事行政经理就是老板的助理。
要做好人事行政工作，首先要对企业的性质、规模、发展阶段等基本情况了如指掌。
• qiongfengle (2009-4-06 09:10:21) 事都是人做出来的，多用心的为企业着想的同事也站在员工离场为员工办些事实，多琢磨，多思考，多借鉴，多创新，放心去做吧~ • dwfeng5502 (2009-4-06 13:11:02) 已经很多答案了。
• 必利村长 (2009-4-06 15:09:01) 如果是新成立这个部门你才知道什么叫痛苦！所有，不要怕，好好的干！当然前面长老们说的也还是有道理的！！
• angelacao (2009-4-07 10:51:40) 我很赞同 wakeer 的观点，要想做好最关键的是了解老板的想法，同时也需要和各部门的负责人多沟通，清晰的了解企业目前急需解决的困难是什么，及时有效的解决好才能使你的工作出现亮点。
• 174530777 (2009-4-07 14:04:59) 我这里就是个新成立的，一团糟啊一团糟，还好老板比较重视
一开始压力很大地说，管多了，别人反感不配合；管少了，好像无所事事的样子。
长老说得对，听老板的！办事不由公，累死也无功。
• duansheng (2009-4-07 17:33:08) 制度决定一切！~把制度拿出来！~就会对事不对人，把矛盾的方向转变下！
• 容儿朵朵 (2009-7-11 08:58:12) 人力行政经理，楼主估计要做的跟我们公司差不多。
一个字，杂 俺们经理就是啥都管呢，呵呵，我倒觉做得多反而不专业了哦。
• 雪白的小白 (2009-7-11 23:20:18) 我和楼主差不多的处境。。。。
• wongyidan (2009-7-12 22:36:23) 谢谢大家的指导和帮助,真的让我感到受益非浅. • xiao_2xiong (2009-7-12 22:41:37) 在老板和员工之间搭一座互通的桥 • fairysm (2009-10-12 13:15:01) HR 一个很难做完美的了职业。总会有许多这或是那样的困难。
• Synthia (2009-10-19 20:52:40) 我觉得“天时，地利，人和”，真是很精辟的答案，在这种公司，所谓行政人事经理，其实更多的是行政方面的事物更多
新上任的人事经理该如何开展工作？
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陶文志 发布于 2011-04-13 09:33:02 大|中|小
我们是一家 IT 企业，主要做联想及 IBM 的一些产品代理和分销，是属于国有企业控股下的企业，现在年销售额达到 2 亿左右。
公司现有员工 90 多人，老员工居多。公司以前只设行政部，人事工作由行政部负责，主要做一些传统的人事管理工作，连基本的薪酬制度都没有。
最近，公司独立组建了一个人力资源部，我是新加入的人事经理。请问，我该如何开展工作才能做的最好呢？ 分享到: 上一篇:你挨过职场的温柔一刀吗？ 下一篇:跳槽的心理后遗症
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李苏晗 于 24 个月前 评论道: 回复 1、 首先要融入企业的环境中去，了解企业，与员工处好关系，以便于你了解企业的大环境和战略目标，公司内部结构，了解哪些人你可以动，哪些你不可以动。获得上 级和基层的支持。
2、重新设计企业战略规划、企业内部结构。
3、制定一系列符合实际的制度。
4、开展工作。
5、反馈信息。
6、循环。
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朱萧 于 24 个月前 评论道: 回复 记住人力资源工作者的服务功能——为老板服务，为用人部门服务，为员工服务！
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周宏辉 于 24 个月前 评论道: 回复 明确组织架构——完善薪酬制度——管理制度等，其实要从这个企业的定位来看，不可能每家企业都一样! 发短消息加为好友 •
赵军 于 24 个月前 评论道: 回复 新上任的人事经理。第一件应该是尽快地熟悉组织内部各职能部门的工作职责与工作流程。若对这些不熟悉，你后面的人事考核管理工作就无法开展了。这是非常重要的第一件。
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喻伟 于 24 个月前 评论道: 回复
各 位的高见都有道理，我发表一点我的想法。首先应该做全面细致的调查了解，这是一切决策和计划的基础，尤其是外来空降兵更是如此。在此基础上开始做二件事：
一、针对当前企业生产运营过程中的主要管理问题，提出并制订相应解决措施并组织实施。譬如管理制度及工作流程的建立等。二、制订系统的短期和长期管理提升 计划，并逐步付诸实施。
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萧少辉 于 24 个月前 评论道: 回复) 一是悟性;二是真诚待员工。
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伍学民 于 24 个月前 评论道: 回复) 1、 有明确的计划。一定要以三个月的时间做出一个详细的实施计划，因为，你首先要让大家看你做出什么，而不是看你做了什么；2、有明确的调研。3、有清晰的思 路。在能够清晰的认识到，公司存在的问题哪里是可以马上去解决，哪些是要等到时机成熟才能解决，如果分不清的话，可能会死的很快。4、有成熟的理念。一定 要有一套自己成熟的管理理念，要能够带领你的团队去朝一个目标去进取，如果你自己都没有理念作为支撑的话，你的团队就会处于迷惘的状态。
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伍学民 于 24 个月前 评论道: 回复) 作为新上任的管理者，首先是不能让部门“乱”，要稳步发展。用一段时间了解公司运作流程，合理安排好本部门的事情，努力争取外部资源。
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田双祥 于 24 个月前 评论道: 回复) 新上任的领导要想做得好做得长远，需要下一些功夫啊！
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唐丽静 于 24 个月前 评论道:
回复) 我认为，一个部门经理始终要关注三个层次的工作。
一、为维持目前的日常运作，必须认真做好的工作 二、近期需改善的工作 三、中长期需改善和开拓的工作
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刘仁桂 于 24 个月前 评论道: 回复) 首先要做的当然是了解组织的架构，详细审核职务说明书，以便于了解各个岗位所具备的技能。
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蒋兴明 于 24 个月前 评论道: 回复) 1、 熟悉企业的环境及架构。
2、与员工沟通，特别是非正式组织的领导者；与部门主管沟通。
3、与老板沟通，知道他们对部门的期望和做事的风格或规则。知道公司未来的中长期目标。
4、了解当前和潜在的主要竞争对手的情况。
5、设立框架，征求意见，并完善。自己的关键或原则性思路遇到阻力要设法取得领袖的帮助。
6、设法使老员工逐渐适应、接受你的工作风格。培训并帮助他们提高其工作能力或工作的愉悦性。
7、注意成本控制。
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韩龙 于 24 个月前 评论道: 回复) 我是这样做的: 1、融入 2、维持 3、按 boss 要求把最紧急的项目搞定 4、开拓 发短消息加为好友 •
陈梦云 于 24 个月前 评论道: 回复) 给 我的话，会从两头着手开展工作。一头是从基层开始，做需求调查，当前、半年内、半年后急需要完善的工作是什么，迅速理清头绪，把当务之急的工作开展起来。
另一头就是，从公司的发展目标和公司战略开始，了解和理解公司的领导者风格和文化，公司上层的期许，把战略与公司目标具体化，成为工作计划，带领助手，甚 至是带领其他部门一起上路。
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陶文志 于 24 个月前 回复道:
这个方法不错，值得借鉴！谢谢！
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陆优璇 于 24 个月前 评论道: 回复) 融入团队和适应企业文化非常重要！
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陈灵芸 于 24 个月前 评论道: 回复) 我想应该先把自己的脚跟站稳才是大事，只有自己站住了，才能开始全面审视你面对的各种问题，然后才是想办法解决问题，继而开展工作。
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李希 于 24 个月前 评论道: 回复) 先摸底，找弱点，纠错误，搞革新。
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金哲 于 24 个月前 评论道: 回复) 知己知彼，百战不殆。了解自己，了解环境，在国企中还有个很重要的东西就是了解关系网，不知道这种说法是不是正确，做人力资源的基本上和这个是分不开关系的，就看你如何驾驭了，中国企业不管是国企还是私企，其实最根本的就是关系网的作用，你关系不好能力再强也不行。
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管思琪 于 24 个月前 评论道: 回复) 切忌新官上任三把火。
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祁先生 于 24 个月前 评论道: 回复)
关键在于你所在公司对人力资源部的定位是如何的？可以从战略层面和执行层面去考虑如何入手 • 王佳 于 24 个月前 评论道: 回复) 1、了解公司的企业文化； 2、了解公司的组织架构； 3、熟悉相关公司管理制度； 4、了解公司当前的贫景在哪儿； ...
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