国企绩效考核9篇国企绩效考核 .. 企业绩效考核方案(范例) XXXXXXXXXXXXXX有限公司2XXX年绩效考核方案版次 共4页 第1页 文件编号 页次分发编号下面是小编为大家整理的国企绩效考核9篇,供大家参考。
篇一：国企绩效考核
.企业绩效考核方案(范例)
XXXXXXXXXXXXXX 有限公司 2XXX 年绩效考核方案 版次
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发行日期 1.
目的：为了创建企业内部竞争机制, 激励干部努力工作， 奖勤罚懒, 优胜劣汰， 达到工作业绩和工作能力的 提升， 确保公司战略目标的实现， 从而增强企业竞争力， 特制定本方案。
2.
考核对象：2. 1、 一级考核对象：
所有副总级（含）
以上干部。
2. 2、 二级考核对象：
九职等至六职等（含）
人员。
3.
考核周期：
季度绩效考核和年度绩效分折算。
4.
考核机构：4. 1 、 成立绩效考核委员会和考核执行小组：
主任：
XXX 副主任：
XXX 执行副主任：
XXX 委员：
XXX、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX 和单位负责人 考核委员会下设考核执行小组：
执行组长：
XXX 一级考核组员：
XXX、 XXX、 XXX、 XXX 二级考核组员：
XXX、 XXX 和部门主管 4. 2 、 考核委员会人员职责：
4. 2. 1 主任、 副主任职责：
4. 2. 1. 1 核准绩效考核方案；
4. 2. 1. 2 处理被考核对象申诉和个别对象的谈话；
4. 2. 1. 3 绩考纠纷的最终裁定。
4. 2. 2 执行副主任职责：
4. 2. 2 1 召集绩考会议；
4. 2. 2 2 安排绩效考核人员进行绩考和监控绩效考核过程；
4. 2. 2 委员职责：
序号 修订日期 修订内容 修订部门 批准 审
核 制
. .
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. . 4. 2. 2 1 参加绩考会议， 对绩效考核方案进行讨论、 提出修改；
4. 2. 2 2 参与绩效考核。
4. 2. 3 执行小组成员职责：
4. 2. 3. 1 负责对考核指标的审定和进行考核；
4. 2. 3. 2 负责统计绩考分数和绩考资料的存档；
4. 2. 3. 3 负责对绩考对象谈话和回复绩考申述。
5.
考核原则：
5. 1、 公平、 公正、 公开原则：
5. 1. 1 考核内容和流程向考核对象公开， 以过程的公开性确保结果的公正性；
5. 1. 2 当面考核和逐项解释（既是绩考委、 又是被考对象者， 考核时采取回避制度）
。
5. 2、 客观原则：
强调以数字和事实为依据， 以纸张体现（上级主管或其他部门主管签字）
为凭据的原则。
5. 3、 业绩改善原则：
绩效考核是一个管理手段而非最终目的， 绩考委人员通过谈话沟通， 帮助考核对象发现工作中存在的问题， 找到改进方向， 从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
6.
考核时间：6. 1 季度考核时间：每个季度首月的 20 日～28 日对上季度进行考核。
6. 2 年度考核时间：
第四季度考核完毕后， 四个季度的平均分即为年度绩效分。
7.
考核内容：7. 1 、 考核指标：
7. 1. 1 年度考核指标来源于公司战略目标、 经营目标、 部门目标及本岗位重点工作中的关键指标；
7. 1. 2 季度考核指标来源于年度考核指标的分解， 由被考核对象根据年度考核指标和实际工作情况进行分解， 分解时要确保年度考核指标不得落、 漏、 少；
7. 2、
指标界定和考核规则由绩考委统一规定， 有异议时， 绩考委有最终解释权；
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. .
7. 3、 绩效目标分最高目标（O）
、 考核目标（E）
、 最低目标（P）
三个级别， 实际达成目标等于考核目标（E）
时， 则考核分数为权重分的 100%； 等于或高于最高目标（O）
时， 则考核分为权重分的 120%；等于或小于最低目标（P）
时， 则该项考核分为 0 分。
8. 季度考核流程：
（见最后一页）
9.
流程说明：
9. 1、 季度考核表应经被考核人、 上级主管签名确认。
9. 2、 被考核对象对照季度考核表项目收集相关资料或到现场查看后进行自评（自评分占 30%）
。
9. 3、 各被考核人收集的绩效达成情况的相关证明资料， 来源于本部门的要上级主管签名确认， 来源于他部门的要他部门主管签名确认， 否则视为无效证据。
9. 4、 被考核对象在自考时， 要如实根据自己的业绩（有效证据）
进行自考， 如果自考某项指标时的业绩高于实际业绩的 20%， 则该项指标的考核分为 0 分。
9. 5、 绩考委在考核时， 必须事先电话或纸张预约， 到被考核对象所在单位逐项查看资料或现场查看后，当场打分（考核分占 70%）
、 签字， 并进行绩效面谈。
9. 6、 季度和年度绩效分均取整数（四舍五入）
。
10. 年度绩效分为四个季度考核结果的平均分。
11. 绩效申诉：
如果被考核对象对绩考委考核分数有异议， 可在季度首月 29 至 30 日内向绩考委提起书面申诉，《绩考申诉表》 见附件二。
12. 绩效面谈：
12. 1、 绩考委考核完毕后， 进行 100%考核对象面谈， 并将面谈内容填写在绩考表中。
12. 2、 绩考委主任（副）
选择对象进行面谈， 以达绩效改进之目的。
13. 考核应用：
13. 1、 被考核对象年薪的 20%为季度绩效奖金基数。
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发行日期
. . 13. 2、 年薪的 80%为月薪， 其中月薪的 50%计算在工资表中， 30%以财务补贴的方式发放。
13. 3、 被考核对象的实际季度绩效奖金=考核分数÷100×季度绩效奖金基数÷4。
二级考核人员的季度奖在次季度中月 5 日由财务发放， 一级考核人员由绩考委主任（副）
发放。
13. 4、 年度绩效考核分与年终奖挂钩， 具体核算方式如下：
13. 4. 1、 未达到董事会下达的利润指标者：
13. 4. 1. 1、 七职等（含）
以上人员无年终奖；
13. 4. 1. 2、 八职等（含）
以下计时人员年终奖为：
公司按其单位其人员月薪总和的 1 倍划拔年终奖总额到各单位， 各单位主管根据绩效分数、 工龄、 特殊贡献等因素按月薪 0-3 倍具体评定到个人， 但总额不得突破公司划拔的年终奖总额。
13. 4. 2、 已达到或超额完成董事会下达的利润指标者：
13. 4. 2. 1、 公司原则上拿出总利润的 8%作为年终奖总额；
13. 4. 2. 2、 九职等（含）
以上人员绩效系数折算方式为：
年度绩效分 89 分以下 90-93 分 94-97 分 98-101 分 102-105 分 106-109 分 110-114 分绩效系数 0 0. 5 1 1. 5 2 2. 5 3 13. 4. 2. 3、 十职等（含）
以下计时人员年终奖为：
公司按月薪总和的 1. 5 倍划拔到各单位， 各单位主管根据工龄、 业绩、 特殊贡献等因素按月薪 0-3 倍具体评定到个人， 但总额不得突破公司划拔的该部分年终奖总额。
13. 4. 2. 4、 九职等（含）
至六职等（含）
人员年终奖为：
公司按其月薪总和的 2 倍划拔该部分年终奖总额。
计算方式为：
个人系数＝个人月薪×个人绩效系数； 分配系数＝该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之和； 个人年终奖＝个人系数×分配系数。
13. 4. 2. 5、 五职等（含）
以上人员年终奖为：
公司按其月薪总和的 3 倍划拔该部分年终奖总额。
计算方式为：
个人系数＝个人月薪×个人绩效系数； 分配系数＝该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之和； 个人年终奖＝个人系数×分配系数； 如公司拿出的整体年终奖有余额， 决策层将根据个人业绩做进一步平衡分配。
13. 4. 2. 6、 工龄不满一年者按月折算， 公司决策层有最终调整和核准的权利。
14、 附则：
14. 1、 数据来源部门, 必须及时并按要求向被考核对象和绩考委提供符合要求的报表， 否则， 少交一项（次）
在该部门最高主管绩效折合总分中扣 3 分。
14. 2、 在考核期内具有特殊贡献事例的， 由被考对象申报， 绩考委确定后, 可在其绩效折合总分中分别加 1---5 分。
14. 3、 在考核期内出现记大过以上处分的， 由绩考委在其绩效折合总分中扣 2 分/次。
14. 4、 当指标项目与考核目标的制定基础发生重大变化（或因不可抗力）
， 造成绩效差异过大时， 由被考核者在次季首月 5 日内提出书面申请， 绩考委根据客观实际进行修正。
14. 5、 之前颁布的相关制度与本方案相抵触的， 以本方案为准。
14. 6、 本方案的修订及解释权归绩考委， 经绩考委主任（副）
批准颁布后实施。
绩效考核表
（附件一）
（20XX 年度 X 季度）
被考核对象:
上级主管确认签名：
被考核对象确认签名：
. . 序号 指标项目
计算公式 指标界定 绩效目标 权重(分)考核规则 数据来源 实际达成值 自考分数考核分数 最高目标(O)
考核目标(E)
最低目标(P)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
绩考后谈话记录
绩效小计分
绩效折合总分
备
注 绩效折合总分=自考得分×30% + 考核得分×70%；
上级主管
考核人
被考核人
时
间
时
间
时
间
绩效考核申诉表
（2008 年度 X 季度）
（附件二）
. . 申诉人
职位
部门
申诉时间
申诉事件：
申诉理由：
申诉初步处理意见：
绩考委员签名：
日期：
申诉处理结果：
绩考委主任（副）
签名：
日期：1、 申诉人必须在季度首月 29 至 30 日内提出申诉， 否则无效。
2、 申诉人直接将该表交绩效考核委员会。
3、 本表一式二份， 一份绩效考核委员会存档， 一份交申诉人。
考核指标调整修正表
（附件三）
（20XX 年度 X 季度）
. . 申请人
职位
部门
申请时间
原指标项目和绩效目标：
申请调整指标项目、 绩效目标和理由：
绩考委处理意见：
绩考委员签名：
日
期：
处理结果：
绩考委主任（副）
签名：
日
期：
. .
篇二：国企绩效考核
有企业年度绩效考核办法第一条
考核依据 为确保 2009 年度生产经营目标的实现， 公司（以下统称“公司” ）
要求所属各单位领导班子要以高度的政治责任感带领全体职工“挖潜增效、 控亏增盈， 积极应对市场危机” ， 全面落实“严、 细、 实、 新、 恒、 齐” 的管理理念， 推动企业科学发展， 全面完成年度各项指标。
公司考核领导小组将
公司对我司的考核内容和指标进行分解落实到各单位， 并结合我司实际， 对相关指标进行调整，制定既遵循中铝公司考核指标又符合我司实际的绩效考核办法。
第二条
考核期 2009 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。
第三条
考核执行范围 公司所属企业及其领导班子成员、 公司机关各部门。
第四条
考核原则 （一）
坚持以经济效益为导向， 以利润为中心；
（二）
坚持效率优先、 兼顾公平原则， 激励与约束机制相－2－
结合；
（三）
坚持年度考核与月度考核相结合；
（四）
坚持企业领导班子成员年薪与其经营责任、 经营难度、 经营风险和经营业绩紧密挂钩。
第五条
年度经营业绩责任目标 （一）
基本指标：
利润总额、 产品产量、 净资产收益率；
（二）
分类指标：
包含财务、 人事、 生产、 投资等；
（三）
扣减或绩效否决指标：
安全生产、 廉洁从业、 环境保护、 稳定工作、 公司决策执行力、 审计监督与评价。
（四）
考核内容与评分办法见《2009 年度生产经营目标责任书》。
第六条
绩效考核 （一）
月度考核 月度考核指标为“利润总额” ， 基本分为 100 分， 完成目标值得基本分， 每上升或下降 1％奖或扣 0. 5 分， 扣完为止。
月度“利润总额” 指标的确定：
各企业核定的年度“利润总额” 目标减去累计利润总额完成数， 再按照余下月数平均进行分解， 即 ：
月度考核目标 = 年度利润总额目 标 － 已累计完成利润总额N
N = 1， 2， 3， …， 12 （二）
年度考核 年度考核为综合全面考核， 严格按照《2009 年度生产经营目标责任书》 执行的同时考虑各企业的投资回报率。
对规模较小， 未签订《生产经营目标责任书》 的企业， 主要以利润总额实现情况、 扣减和绩效否决指标（安全生产、 廉洁从业、 公司检测执行力、 稳定工作、 环境保护和审计监督与评价等）
作为年度考核。
第七条
考核结果兑现 （一）
企业 1． 月度考核和年度综合考核实际得分数与工资总额挂钩浮动。
每季度 3 个月考核得分的简单算术平均分， 大于或等于 100分的， 足额核定下一季度的工资总额， 小于 100 分的， 按差 1分， 扣 1%的下一季度工资总额， 扣减比例一般不超过 20%。
年度综合考核得分作为核定当年工资总额的依据， 大于或等于 100 分的， 按当年公司下达的工资总额使用计划执行， 小于 100 分的， 按差 1 分， 扣 1%的当年工资总额， 扣减比例一般不超过 20%。
2． 工资总额的提取与发放。
企业每季度发放的工资总额须－3－ －4－
报公司审批， 公司根据企业考核得分情况审批核定每季度的工资总额。除一季度外每季度的 20 日前办理本季度工资总额审批手续， 2 月 20 日前办理一季度工资总额审批手续。
经审批核定后的工资总额由企业自主分配。
（二）
企业领导班子成员 企业领导班子成员的薪酬由基本年薪、 绩效年薪、 特殊奖励构成。
1． 基本年薪 基本年薪是企业领导班子成员年度的基本收入。
具体确定办法为：
基本年薪=企业基本年薪基数× （本企业净资产规模系数×0. 7+本企业营业收入系数×0. 3）
×R 企业基本年薪基数=考核年度
省国有企业在岗职工平均工资×K。
企业净资产规模系数根据企业考核年度平均净资产确定，具体见附件一。
企业营业收入系数根据企业考核年度营业收入确定， 具体见附件二。
R 值为经营难度系数， 由公司依据各企业考核年度资产总额、 净资产、 营业收入、 利润总额、 职工平均人数和离退休人员占职工人数的比重等 6 项指标确定。R 取值范围为 0. 4～1. 2。
K 值为基本年薪调节系数， 由公司根据考核年度社会经济发展水平和社会平均工资水平等因素确定。K 取值范围为 1～5。
以上公式中涉及的各项数据均采用经审计并经公司审核确认的企业财务决算数据。
全省国有企业在岗职工平均工资采用省统计局正式公布数据。
2． 绩效年薪 绩效年薪以基本年薪为基数， 根据公司对企业领导班子成员的年度经营业绩考核分数确定， 年度经营业绩考核分数大于100 分的， 按 100 分计算。
考核分数低于 45 分（含 45 分）
时， 绩效年薪为 0。
考核分数在 45 分（不含 45 分）
以上时， 绩效年薪按以下办法计算：
绩效年薪=基本年薪×G×〔 （年度经营业绩考核得分-45）÷55〕
G 为绩效年薪调节系数， 由公司根据考核年度社会经济发展水平和社会平均工资水平等因素确定。
G 取值范围为 1～5。
3． 特殊奖励 特殊奖励范围、 额度由公司根据企业经营业绩考核结果、难度系数等实际情况适时确定。
4． 公司经理办公会或董事会依据各企业的年度经营业绩考核结果， 确定该企业领导班子成员的薪酬兑现方案。
班子成员－5－ －6－
的分配比例：
董事长、 总经理、 厂长、 党委书记系数为 1， 班子其他成员系数等于小于 0. 8。
5． 在企业本年度薪酬结算兑现前， 企业领导班子成员的基本年薪由企业暂按上年度基本年薪标准按月以现金预支， 在兑现本年薪酬时多退少补。
其中：
企业主要负责人（系数为“1” ）
的绩效年薪由公司统一考核支付。
领导班子其它成员的绩效年薪由所在企业按公司下达的标准支付， 在当年和次年成本费用中列支， 单列并纳入所在企业工资总额管理。
（三）
集团公司机关 公司机关中层干部正职的工资收入， 以公司所属主要企业领导正职应得的基本年薪和绩效年薪平均数作为基数， 再根据各部门费用控制情况和公司安排的关键绩效指标完成情况考核兑现。
公司机关中层干部副职的工资收入按本部门正职的 0. 8 兑现。
公司机关中层干部副职以下人员的绩效奖金由公司按一定标准核定到部门， 由部门考核成员后将分配方案报人力资源部。
第八条
管理与监督 （一）
严格执行国家统计局《关于工资总额组成的规定》，在工资外收入列支的符合工资总额组成规定及解释的， 均纳入－7－
工资总额管理。
（二）
公司根据
公司、 省国资委对我司的考核、 工资总额、 市场以及不可抗力等情况， 进行内部分配调控。
调控内容包括利润总额、 工资总额和领导班子年薪。
（三）
对超出核定数额发放的工资总额或领导班子成员薪酬的， 按超发部分扣罚工资总额或领导班子成员薪酬， 并依照有关规定给予企业领导班子成员相应的处分。
（四）
对虚报瞒报财务状况的， 要将其领导班子成员获得的所有绩效年薪扣回， 并依照有关规定给予企业领导班子成员相应的处分。
（五）
对企业领导班子成员离任审计时， 经核实， 企业绩效状况与考核结果出现差异的， 据实调整相应年度的效绩年薪，多领的部分应予扣回。
第九条
附则 （一）
绩效指标目标值根据财务预算确定， 若预算前提发生重大变化时， 考核剔除相应因素。
（二）
本办法由公司人力资源部负责解释。
附表：
1.
企业净资产规模系数表 2.
企业营业收入系数表
企业净资产规模系数表
0. 05 ～ 0. 10 0. 150. 20净资产 （亿元）
0. 05以下0. 10～ 0. 15～ 0. 20～ 0. 300. 30～ 0. 400. 40～ 0. 500. 50 ～ 0. 60 0. 60 ～ 0. 70 0. 70～ 0. 80净资产 规模系数 1 1. 1 1. 2 1. 3 1. 4 1. 5 1. 6 1. 7 1. 8 1. 9
净资产 （亿元）
净资产 规模系数 0. 80 ～ 0. 90 0. 90 ～ 1. 00 1. 00 ～ 1. 50 1. 50～ 2. 002. 00～ 2. 502. 50～ 3. 003. 00～ 3. 503. 50 ～ 4. 00 4. 00 ～ 4. 50 4. 50 ～ 5. 00 2. 0 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 2. 5 2. 6 2. 7 2. 8 2. 9
净资产 （亿元）
5. 00～ 6. 006. 00 ～ 7. 00 7. 00～ 8. 008. 00～ 9. 009. 00 ～ 10. 00 10 ～ 12 12 ～ 14 14 ～ 16 16 ～ 18 18 ～ 20 净资产 规模系数 3. 0 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 53. 63. 7 3. 8 3. 9 净资产 （亿元）
20 ～ 22 22 ～ 24 24 ～ 26 26 ～ 28 28 ～ 30 30 ～ 35 35 ～ 40 40 ～ 45 45 ～ 50 50 ～ 60 净资产 规模系数 4. 0 4. 1 4. 2 4. 3 4. 4 4. 5 4. 6 4. 7 4. 8 4. 9
净资产 （亿元）
60 ～ 70 70 ～ 80 80 ～ 90 90 ～ 100 100 ～ 120 120 ～ 140 140 ～ 160 160 ～ 180 180 ～ 200 ……净资产 5. 0 5. 1 5. 2 5. 3 5. 4 5. 5 5. 6 5. 7
……－8－ 附表 1：
规模系数 5. 8 企业营业收入系数表
营业收入总额 （亿元）
营业收入系数 0. 1 以下 0. 1 ～ 0. 2 0. 2～ 0. 30. 3～ 0. 40. 4～ 0. 50. 5～ 0. 60. 6～ 0. 70. 7 ～ 0. 8 0. 8 ～ 0. 9 0. 9～ 1. 01 1. 05 1. 101. 151. 201. 251. 301. 35 1. 40 1. 45 营业收入总额 （亿元）
1. 0 ～ 1. 2 1. 2 ～ 1. 4 1. 4 ～ 1. 6 1. 6～ 1. 81. 8～ 2. 02. 0～ 2. 52. 5～ 3. 03. 0 ～ 3. 5 3. 5 ～ 4. 0 4. 5～ 5. 0营业收入系数 1. 50 1. 55 1. 601. 651. 701. 751. 801. 85 1. 90 1. 95 营业收入总额 （亿元）
5. 0 ～ 6. 0 6. 0 ～ 7. 0 7. 0 ～ 8. 0 8. 0～ 9. 09. 0～ 10. 010 ～ 12 12 ～ 14 14 ～ 16 16 ～ 18 18 ～ 20 营业收入系数 2. 0 2. 05 2. 1 2. 152. 22. 252. 32. 35 2. 4 2. 45 营业收入总额 （亿元）
20 ～ 25 25 ～ 30 35 ～ 40 45 ～ 50 50 ～ 60 60 ～ 70 70 ～ 80 80 ～ 100 100 ～ 120 120～ 140营业收入系数 2. 5 2. 55 2. 6 2. 652. 72. 752. 82. 85 2. 9 2. 95 营业收入总额 （亿元）
140 ～ 160 160 ～ 180 180 ～ 200 200 ～ 250 250 ～ 300 300 ～ 350 …… －9－ 附表 2：
营业收入系数 3. 0 3. 05 3. 1 3. 15 3. 2 3. 25 ……
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篇三：国企绩效考核
计算方法净资产收益率净资产收益率=净利润/平均净资产×100%平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2总资产报酬率Return on TotalAssets Ratio总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均总资产×100%平均总资产=(期初资产总额+期末资产总额)/2主营业务利润率 主营业务利润率=主营业务利润/主营业务收入×100%盈余现金保障倍数盈余现金保障倍数=经营现金净流量/（净利润＋少数股东损益）成本费用利润率成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%成本费用总额=主营业务成本+主营业务税金及附加+经营费用（营业费用）+管理费用+财务费用资本收益率资本收益率=净利润/所有者权益×100%平均资本=[（年初实收资本＋年初资本公积）＋（年末实收资本＋年末资本公积）]/2总资产周转率 总资产周转率=主营业务收入净额/平均资产总额应收帐款周转率应收账款周转率=主营业务收入净额/应收账款平均余额应收账款平均余额=（年初应收账款余额＋年末应收账流动资产周转率流动资产周转率=主营业务收入净额/平均流动资产总额平均流动资产总额=（年初流动资产总额＋年末流动资资产现金回收率资产现金回收率=经营现金净流量/平均资产总额×100％资产负债率 资产负债率=负债总额/资产总额×100%速动比率Quick Ratio速动比率=速动资产/流动负债×100%速动资产=流动资产-存货现金流动负债比率现金流动负债比率=年经营现金净流量/年末流动负债×100%销售（营业）增长率销售（营业）增长率=(本年主营业务收入总额－上年主营业务收入总额)/上年主营业务收入总额×100%资本保值增值率资本保值增值率=(年末所有者权益÷年初所有者权益)×100％销售（营业）利润增长率销售（营业）利润增长率=（本年主营业务利润总额－上年主营业务利润总额）/上年主营业务利润总额×100%总资产增长率Total Assets GrowthRate总资产增长率=（年末资产总额－年初资产总额）/年初资产总额×100%存货周转率Inventory Turnover存货周转率（次数）=销货成本/平均存货余额平均存货余额 =（期初存货+期末存货）÷2资本累积率资本积累率=本年所有者权益增长额÷年初所有者权益×100%本年所有者权益增长额=年末所有者权益－年初所有者评价指标补充指标经营增长22主要反映企业的经营增长水平、资本增值状况及发展后劲债务风险22主要反映企业的债务负担水平、偿债能力及其面临的债盈利能力34主要反映企业一定经营期间的投入产出水平和盈利质量资产质量22主要反映企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平与资产的安全性三年资本平均增长率三年平均资本增长率=[（年末所有者权益÷三年前末所有者权益）^1/3 - 1]×100%三年销售平均增长率三年销售平均增长率=[（当年主营业务收入总额／三年前主营业务收入总额）^1/3－1]×100％补充指标
备注指标值越高，说明投资带来的收益越高即ROA。一般情况下，企业可据此指标与市场资本利率进行比较，如果该指标大于市场利率，则表明企业可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，获取尽可能多的收益主营业务利润为税后利润该指标越大，表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大利润总额和成本费用总额来自损益表。成本费用一般指主营业务成本、主营业务税金及附加和三项期间费用即ROE。如果资本收益率高于债务资金成本率，则适度负债经营对投资者来说是有利的；反之，如果资本收益率低于债务资金成本率，则过高的负债经营就将损害投资者的利益主营业务收入净额是指企业当期销售产品、商品、提供劳务等主要经营活动取得的收入减去折扣与折让后的数额。如果企业的总资产周转率突然上升，而企业的销售收入却无多大变化，则可能是企业本期报废了大量固定资产造成的，而不是企业的资产利用效率提高一般来说，应收帐款周转率越高越好。应收帐款周转率高，表明公司收帐速度快，平均收账期短，坏帐损失少，资产流动快，偿债能力强周转速度快，会相对节约流动资产，等于相对扩大资产投入，增强企业盈利能力；而延缓周转速度，需要补充流动资产参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力。该指标越高，说明企业流动资产的利用效率越好比值越大说明资产利用效果越好，利用资产创造的现金流入越多，整个企业获取现金能力越强，经营管理水平越高。反之，则经营管理水平越低，经营者有待提高管理水平，进而提高企业的经济效益一旦公司破产清算时，资产变现所得很可能低于其帐面价值。所以如果此指标过高，债权人可能遭受损失。当资产负债率大于100%，表明公司已经资不抵债速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充，并且比流动比率反映得更加直观可信。如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。在流动资产中有价证券一般可以立刻在证券市场上出售，转化为现金流动负债比率越大，表明企业经营活动产生的现金净流量越多，越能保障企业按期偿还到期债务。但是，该指标也不是越大越好，指标过大表明企业流动资金利用不充分，获利能力不强资本保值增值率 =100%为资本保值，资本保值增值率大于100%为资本增值。所有者权益由实收资本、资本公积、盈余公积和末分配利润构成利用三年利润平均增长率指标, 能够反映企业的利润增长趋势和效益稳定程度, 较好地体现了企业的发展状况和发展能力, 避免因少数年份利润不正常增长而对企业发展潜力的错误判断总资产增长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快。但在分析时，需要关注资产规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发展能力，避免盲目扩张。三年平均资产增长率指标消除了资产短期波动的影响，反映了企业较长时期内的资产增长情况存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低，它影响到企业的短期偿债能力，是整个企业管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，因此，提高存货周转率可以提高企业该指标如为负值，表明企业资本受到侵蚀，所有者利益受到损害，应予充分重视
由于一般增长率指标在分析时具有“滞后”性，仅反映当期情况，而利用该指标，能够反映企业资本积累或资本扩张的历史发展状况，以及企业稳步发展的趋势利用三年销售平均增长率指标，能够反映企业的主营业务增长趋势和稳定程度，体现企业的连续发展状况和发展能力，避免因少数年份业务波动而对企业发展潜力的错误判断
篇四：国企绩效考核
考核实施方案第一条
目的 为了充分激发员工的工作热情，提高员工各项工作效率，保障组织体系的高效运行，持续不断的提高和改进全体员工的工作业绩，全面贯彻落实年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。
第二条
绩效考核范围 公司领导班子以下全体员（公司领导班子由集团组织考核）。
第三条
考核周期 按月度进行考核，年度总考核。
第四条
考核对象 一、公司各部门正职 二、公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）。
三、公司各部门员工（主管、专员）
四、公司各权属公司员工（除第二项以外员工）
第五条
考核层级 一、公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）； 二、公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批； 三、公司各部门对部门内部员工进行考核；
四、各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核。
第六条
考核内容 一、管理人员。管理人员年度工作计划及岗位职责履行情况为主，根据工作内容的完成度、完成的时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。
二、考核以员工岗位职责履行情况为主，对员工的态度、能力、业绩等进行综合考核，主要表现在以下几个方面：
1.任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。
2.周边绩效：同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。在实际工作中的部门内团结协作情况及工作任务执行效率。
3.工作态度，对待工作的态度、工作效率等方面。
4.工作能力，是指被考核人能够独立完成岗位职责所要求的专业能力，主要包括创新能力、执行力、学习能力等。
三、年终个人绩效考核等次系数； 综合评定个人得分 96-100 90-95 80-90 80 以下
综合评定个人等次 优秀 称职 基本称职 不称职 综合评定系数 1.0 0.9 0.5 四、综合部受理员工的考核申诉，并进行调查处理；员工对个人绩效考核处理结果仍执异议，可向公司分管领导申诉。
第七条
绩效考核结果运用规定：
一、考核结果运用于年终评优、职务晋升、岗位调整、薪级晋升、年终奖金的发放：
1.公司按照考核结果每年度评出优秀员工 1-2 名。核定结果与年终评选结果都将用于岗位调整依据。
2.年度内累计 3 次及以上获得优秀等级可作为晋升职级、提高薪资的重要依据。
3.累计 3 次考核等级处于基本称职等次或 1 次不称职等次人员，由分管领导同其诫勉谈话，1 年内取消晋升资格。
4.如累计出现 2 次不称职等次，将调离该岗位，进入为期一个月的待岗期，待岗期间按照 80%工资发放。
5.年度内累计 3 次出现不称职等次，公司正式员工移交水投集团；公司劳务派遣人员、临时人员一律予以辞退。
第八条
考核结果的信息管理 综合部负责对考核结果信息的汇总管理及综合运用；对员工的考核结果，进行计算机信息录入；对原始的考核记录，
进行归档管理。
篇五：国企绩效考核
管理
研
究加强国有企业经营绩效考核的思考及建议罗秋丽（广西投资集团有限公司，广西 南宁 530022）摘 要：国企改革和高质量发展是当代中国经济发展的二大主题，如何最大限度地发挥经营绩效考核的指挥棒作用，对于国企改革及高质量发展都至关重要。本文从经营绩效考核的重要性、保障路径及考核内容等三个方面论述了其在国企改革中的影响力，并列举了各层级经营考核的具体指标，重点是引导国有企业由“管企业”向“管资本”转变，最后结合工作实际提出了加强国企经营绩效考核的思考及建议。关键词：经营绩效考核；国有企业改革；保障路径；各层级考核指标国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础，是中国经济的顶梁柱和主力军。国企改革和高质量发展是中国经济改革的重要内容，也是列入各国企十四五战略规划中的转型发展方向，而在这过程中，如何最大限度地发挥经营绩效考核的指挥棒作用，对于国企改革推进至关重要。一、经营绩效考核在国企改革中的重要作用经营绩效考核是国有资产监督管理目标和改革目标与国有企业经营目标有机结合，通过绩效考核将监管内容细化、量化纳入企业管理之中，便于将国有监管责任落到实处，经营过程得到及时监控、经营结果全面反馈，在此过程中，推动企业管理向制度化、市场化的监管方式转变，更好地理顺国有企业内部管理的关系。经营绩效考核与企业工资薪酬紧密相连，国有企业改革目标实现的过程也是国有企业员工绩效考核目标实现的过程，经营绩效考核内容对于企业经营发展具有重要的导向作用，国有企业在经营过程中会更侧重经营目标的完成。经营绩效考核也是企业文化培养的催化器，而健康向上的企业文化是国有企业长远发展、践行改革的软实力。企业文化支持和认同国企改革方向，员工的政治大局观和责任感会被激发，从而引导员工不因岗位的变动或利益受损而阻碍改革进程，为国企改革提供助力。二、经营绩效考核对国企改革的保障路径一是公平公正的市场化经营绩效考核制度和上下联动的薪酬体系是保障经营绩效考核地位的根本基础。只有建立了配套完善的薪酬体系和绩效考核机制，经营绩效考核结果的运用，以及薪酬根据考核结果联动才有依据。而公平公正是市场化的灵魂，只有这样才能将员工的积极性最大化地激发。二是制度体系的应用和贯彻执行是巩固经营绩效考核地位的有力手段。通过执行考核制度和薪酬体系，并不断进行修改完善，可以将指挥棒的作用逐层传导到各个层级，保障执行的畅通。三是经营绩效考核目标的合理设定是经营绩效考核地位的关键核心。只有充分将国有企业长期战略发展、中期的改革转型和短期经营稳定相结合，并量化为可操作、可执行的具体细项考核指标，才能明确地引导下属企业朝着既定的目标努力。包括业绩考核目标逐层分解和传导，以及经营主体责任的压实等。四是充分有效的授权和监督是经营绩效实现的保障。这也是国有企业改革的根本，引导国有企业走市场化的公司治理道路。三、国企改革背景下经营绩效考核的主要内容及方向自国务院开始推进国有资本投资运营公司改革试点工作以来，从中央到地方纷纷开展了试点工作，积累了一定的改革经验，改革的主要方向是推进政企分离，以管资本为主，建立“资本层—资产层—生产经营层”的三级管控体系，改革国有资本授权经营体制。具体做法包括总部机构改革，落实董事会授权放权清单，以市场化的公司治理为渠道履职，探索混改、职业经理人等新企业经营机制，提高资本化率、清退无效资产、优化国有资本配置效率等。在这个过程中，要通过经营绩效考核对各层级公司主体的改革方向加以引导。国有资本投资运营公司的经营绩效考核，主要从资本角度出发，主要关注企业的资本收益率和增长率等投资回报指标，倡导高质量发展和市场化制度体系。同时，为鼓励改革创新，设置改革加分项和容错纠错机制，在考核时予以特殊考虑，为强调法纪和安全责任，设置“一事降级”制。二级产业集团公司的经营绩效考核，主要从资产角度出发，主要关注企业的资产收益率等财务类指标、投资等发展类目标、政策补贴争取等鼓励类指标以及党建作者简介：罗秋丽（1987—），女，硕士研究生，中级经济师，计划财务部经理，曾任毕马威华振会计师事务所（特殊普通合伙）助理审计师、广西西江创业投资有限公司投资部副总经理，研究方向：经营绩效考核分析。DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2021.1293
53管
理
研
究纪检等全面监督指标。其中，财务类指标，主要来自整体经营目标分解，包括经营收入、利润总额、归母净利润（归属于母公司所有者的净利润）、经济增加值、经营现金流量净额等指标。发展类指标，来自企业战略目标、年度重点工作分解；体现企业年度工作计划中确定的重点工作任务与经营目标达成情况，包括生产指标及市场拓展、投资计划及进度、自主融资能力、降本增效（亏损企业治理和无效资产盘活或退出）、资本运作（混改、引战、上市、并购等）、内部协同。鼓励类指标，关注协同发展、关注未来潜力、关注整体贡献，来自内部协同部署、市场化发展或个性化任务的分解，体现对企业在经营过程中获得额外成绩的认可，包括政策补贴争取；全面监督指标，包括党建指标、纪检、合规、风险、财务监督（税务、核算、预算管理、分红、资产负债率、两金和三项债权压降、审计和巡察整改等）。三级生产运营公司的经营绩效考核，主要从一线生产经营角度出发，关注单家企业的营收、利润、产销、投融资、技改、资本运作、客户关系等指标。是二级产业集团经营考核指标的细化和补充，也是业绩考核指标落地的最后一环。值得注意的是，国有投资开发有限公司对各子公司的经营管理业绩考核根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由子公司自行组织实施。四、国企改革背景下经营绩效考核的重点及任务为充分保障国企改革的推进速度和效果，需要在经营绩效考核时，合理融入国企改革目标，并加以量化、细化。一是强化法人治理体系建设。在经营绩效考核中，加入制度体系建设指标，以产权为基础、以资本为纽带，厘清党委会、股东会、董事会、经理层等各治理主体的职责边界，强化权责对等，建设社会主义现代化国有企业。二是强化全面预算的指导作用。严格按照经营目标编制预算，将各维度经营管理指标纳入预算编制范围，同时加大国企改革方向的相关指标的考核比重，并将预算执行率与经营绩效考核关联，强化预算的指导效果。三是强化对标管理。国企改革和国企三年行动计划的另一重点是提高精细化管理水平，通过与国际一流企业对标，并将对标结果运用在经营绩效考核中，提高国有企业盈利能力、风险管理能力和公司治理水平。四是强化经营绩效考核与企业负责人薪酬的紧密程度，同时压实经营主体责任。既强调经营目标和国企改革目标的分解和压力逐层传导，又重视员工持股和引入战略投资者、上市等路径的经营绩效正向激励作用。同时，考核过程融入民主测评等360度监督评价指标，全方位评价企业经营绩效考核结果，引导企业提高服务质量。五是强化提质增效。引导企业降低资产负债率，提高资产使用效率，压缩成本费用率，治理亏损企业，处置低效无效资产，推动企业改革，践行高质量发展。五、加强国企经营绩效考核的思考及建议结合国企改革近年来出现的“倒退”“翻牌”“牟利”等现象，应及时总结经验教训，坚决打好国企改革攻坚战。一是国企改革不能一蹴而就，要区别个体情况，根据其所处发展阶段和任务使命不同，对各类发展指标赋予不同比例的权重，实施“一企一策”，切记“一刀切”，避免形式主义。二是经营绩效考核要制定公平、统一的评价标准，包括收入确认、经济增加值调整因素、研发支出、税收优惠以及疫情影响等。只有公平公正的绩效考核，才能激发员工活力，确保绩效考核落到实处。三是经营绩效考核除了“惩劣”外，也需要做到“奖优”。通过考核双向激励机制，对在经营中取得巨大成果、技术取得重大突破、工作取得至高荣誉的，在经营考核时，应予以加分，并相应提高工资薪酬额度，最大化地激发员工的能动性和创新性。四是经营绩效考核不是万能的，不能指望仅通过经营管理业绩考核可以解决企业经营管理的一切问题。企业正常经营管理，除了依靠绩效考核列明的标准外，还需要依赖于企业科学完善的制度体系、党建文化宣导，以及责任感、危机感的培养，增强集团归属感，减少信息不对称，企业、领导主动作为，承担社会责任。此外，应探索更好的经营绩效考核机制，鼓励企业高报目标且高水平完成，使经营绩效管理从被迫强制变成积极主动。五是要通过经营绩效考核，严防国企改革过程中的国有资产流失，强化监管责任。在经营绩效考核时，可设置回头看指标，且适当地引入审计、纪检等，对考核结果进行多方面审核，确保国企改革方针落到实处。参考文献[1] 郭林.国有企业经营绩效考核问题及改进策略研究——以C公司考核体系重建工作为例[J].全国流通经济，2020，2251（19）：46-47.[2] 马运晴，姜斌.深圳投控探索国资国企改革发展新路径[J].企业管理，2020，466（6）：60-63.[3] 黄晓燕.基于国企改革背景下下属公司绩效考核的思考——以宁波城建投资控股有限公司为例[J].经济师，2020，375（5）：283-284.
篇六：国企绩效考核
公司机关部门绩效考核管理办法（2016 版）为提高集团公司机关工作效率和服务质量，充分调动机关部门的工作积极性，进一步增强机关工作人员的责任感，促进集团管理制度化、规范化，特制定本办法。
一、考核的原则 1、坚持客观公正、实事求是的原则。根据考核内容和标准，客观公正地对被考核部门考核期内工作状况作出评价。
2、坚持全面考核、注重实绩的原则。在对被考核部门进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责情况和工作实绩为主。
3、坚持发扬民主、公开透明的原则。采用部门总结、召开质询会，考核组打分等形式进行考核。考评结果及时公布。
二、考核范围 集团公司党、政、工、团常设机关的所有部门。其中合署办公的，均按一个部门进行综合考核。
三、考核机构 集团公司成立考核领导小组和考核组：
1、考核领导小组组长由董事长担任，副组长由总经理担任，组员为集团公司党政领导班子所有成员。
2、考核组由考核领导小组成员、参与考核的机关部门负责人、基层单位党政主要领导组成。
3、考核工作主控部门为企业发展部，协控部门为人力资源部、企业发展部、人力资源部共同负责集团公司机关部门绩效考核日常工作。考核领导小组办公室设在企业发展部。
四、考核依据 依据集团公司制订的当年工作目标和《机关部门工作目标分解及考核评分标准》。
五、考核时间、内容 1、每年度考核一次，次年 1 月份适当时间进行 2、考核内容分为以下四个部分：①业务水平与能力；②工作支持与服务；③管理创新与改进；④管理责任目标完成情况。
六、考核办法 1、被考核部门应认真总结全年工作，工作总结应统一按业务水平与能力评估、对基层单位及部门之间工作支持与服务、业务水平与能力、管理创新与持续改进情况、本年度管理责任目标完成情况等四项内容和次序形成书面总结报告，并将电子版报集团公司考核领导小组办公室，其中管理责任目标完成情况(见附表 1)应实事求是自评打分。
2、考核按照如下方式进行：
①业务水平与能力、工作支持与服务由考核组无记名进行测评打分。其中考核领导小组打分权重为 40%，参与考核部门负责人以及基层单位负责人打分各占30%； ②管理创新与改进由考核领导小组无记名测评打分； ③管理责任目标完成情况由总经理会议对管理目标分解表完成情况进行核
定给分，考核领导小组批准后作为年度考核该模块得分。
④机关部门工作年度测评分值见附表 2、表３。
七、考核结果 1、集团公司领导得分按所分管部门考核综合得分平均值计算。
2、考核结果按照得分情况从高到低排名，由考核领导小组办公室公布。
八、考核结果应用 1、绩效工资 按照年度最终考核结果得分情况确定绩效工资。得分 80 分（含）以上的绩效工资按集团公司薪酬管理标准发放。同时，得分每高 1 分绩效工资增加 1％。得分 80 分以下，按得分高低比例发放。即职工绩效工资=集团公司薪酬管理标准绩效工资额×本单位考核得分/100。
2、年度奖金 1）基础奖金：基础奖金按照集团公司《薪酬管理办法》规定的奖金提取办法由公司按“三重一大”规定确定。
2）职级系数：职级系数按照集团公司《年度薪酬管理实施办法》规定确定。
年度奖金的计算方法：年度奖金=基础奖金×职级系数×本部门年度考核（同效益工资）得分/100。
3、处罚 年度考核综合得分低于70 分的免发奖金，部门负责人降级使用一年或调整工作岗位。
4、其他 对于年度考核三年累计得分位于前三名、后两名的机关部门主要负责人，可参照集团公司《基层单位经营业绩考核办法》给予奖罚。
九、本办法自二〇一六年一月一日起实施，原《公司机关部门绩效考核管理办法》废止。
附表：1、部（室）年度管理责任目标完成情况暨打分表
2、机关部门工作年度测评打分表 附件：考核打分要求及参考标准 附表 1
部（室）年度管理责任目标完成情况暨打分表
工作模块 工作内容 细化分解 实际完成情况 自评打分
、
注：工作模块、工作内容、细化分解所填写内容即《年度机关部门目标指标分解表》的内容。
附表 2 机关部门工作年度测评打分表（1）
测评时间：
年
月
日
考核内容 部门 业务水平与能力 （10 分）
工作支持与服务 （10 分）
总分
机关部门工作年度测评打分表（2）
测评时间：
年
月
日 考核内容 部门 管理创新能力与改进 （10 分）
管理责任目标完成情况 （70 分）
总分
附件
考核打分要求及参考标准
考核组成员要认真听取被考核人的工作汇报，认真审阅被考核人的工作总结报告，结合直接与被考核人工作接触或间接了解其工作情况，实事求是、客观公正的对被考核部门打分。
考核领导小组成员利用工作之便，对被考核人工作总结中不清楚之处向被考核人或被考核人主管领导进行询问了解，力求打分准确。
部门考核人对被考核人打分时应与本部门其他负责人充分沟通协商，力求打分准确。
基层单位考核人对部门测评打分，应本着业务对口的原则，充分征求班子成员及其他各方面的意见，力求打分准确。
打分参考标准：
1、业务水平能力 主要考核其责任心、执行力、积极性、工作水平及能力。
2、工作支持与服务 主要考核其对基层单位及项目的监督、指导、服务情况，机关部门之间的工作支持及配合情况。
3、管理创新能力与改进 主要考核其在工作中是否能创新管理、与时俱进、持续改进。主要标志是被考核部门在本业务口管理中做到人无我有、人有我优，在陕建集团内或同行业内处于领先或先进水平，得到上级或同行的表扬认可。
4、年度责任目标完成情况 具体见机关职能部门工作目标分解中目标和标准的要求。
篇七：国企绩效考核
燃气无边界管理新模式大型国有企业以推动高质量发展为目标的 绩效考核评价体系华润燃气（集团）有限公司党委书记、总裁 史宝峰 中国同辐股份有限公司副总经理 王锁会如何高质量地管理一家业务遍及全国 25 个省市的大型企业？传统做法一般采用增加管理层级来解决，但是随之而来的，就是管理成本的上升和管理效率的下降。由华润集团副总经理、华润燃气董事局主席王传栋等人创新探索的华润燃气无边界管理模式，很好地解决了这些问题。在企业改革发展中，如何才能确保战略目标高效落地，加快高质量发展？中国同辐股份有限公司立足企业实际，通过构建与实施“全员、全面市场化、全面量化、全过程”绩效考核评价体系，作出了精彩回答，可谓匠心独运。华润燃气成立于 2007 年 1 月，是华润集团旗下的主要战略业务单元，现已发展为集城市燃气供应、厨电产品销售、新能源供应等为一体的大型能源供应企业。十余年来，公司成员企业由 8 家增长至 251 家，营业额由 11 亿港元增长至 553 亿港元，用户数从 173 万户增长至 3800 万户，服务用气人口约占全国总用气人口的 20%，一举成为全国规模最大的城市燃气运营商。公司在不断发展壮大的过程中，面临着总部管理幅度过大的问题。如何让管理 200 多家企业像管理 1 家企业一样高效灵活？华润燃气“在发展上做加法，在管理上做减法”，确定了“高效率、有活力、低成本”的变革目标，以解决并购老国企管理封闭、等级森严、资源难共享等问题为导向，认为“发现问题比解决问题更重要”，创新探索出一套适合自身发展的“总部加虚拟大区”的无边界管理模式，可以概括为“一虚一实、一纵一横，三没有”。“一虚一实”虚拟大区“层级虚、责任实 , 岗位虚、任务实”。在组织形式上，成员企业由总部直管，总部做精，5 万中国同辐是中国核工业集团有限公司控股子公司，在全国设有 60余家企业，员工 2400 余人。中国同辐是集研发、生产、销售、服务于一体的国内核技术应用龙头企业，业务覆盖核技术应用大部分领域，核医药、放射源等产品市场占有率处于领先地位，具有良好的市场信誉和品牌优势。2017 年，中国同辐提出新时代发展战略。在推进战略落地的过程中，中国同辐吸收了现代绩效管理体系先进成果，探索并构建基于推动高质量发展为目标的“全员、全面市场化、全面量化、全过程”绩效考核评价体系。推进管理变革与创新新的绩效考核评价体系运作机理以战略为引领，以业绩为导向，以量化考核为手段，以月度为节点，加强考核得分与业绩工资的挂钩力度，充分发挥激励导向作用，推进管理变革和创新。全员绩效考核。以聚焦发展战略、上下结合、层层分解贯穿的方式编制年度目标，年度重点战略任务是一条主线，贯穿“三个层面（公司领导、总部部门和各单位）” 和员工的企业，总部只有 120 余人；大区做专，采用虚拟大区，仅设 1 名大区总经理和 10 名大区职能助理，且均为兼职，不形成管理层级，也不设专职岗位，重点聚焦投资发展、团队建设、资源协同和解决难题等专项工作，搭建总部与成员企业之间的沟通桥梁。虚实结合，既抓住管理核心，又不增加管理层级，提高了管理效率。“一纵一横”打破纵向职级边界和横向组织边界。大区总经理由集团副总兼任，同时兼任一家下属企业总经理，淡化等级，三层级职务由 1 人担任。对外，他是代表华润燃气的“外交官”；对下，他是代表总部的“指挥官”；对上，他则是代表成员企业的“地方官”，从而实现了上下层级间的无边界沟通。各成员企业职能分管领导组成大区助理项目小组，由其中能力最突出的领导兼任大区职能助理，集总部部室推手、大区总助手、成员企业帮手、助理项目小组扶手四个角色于一身，实现了公司间的无边界交流。纵向打破职级边界，横向打破公司边界，构建起华润燃气的网状化组织结构。“十二个月”两个维度，以此促进总部部门与各单位协同发展；完成所属 10 家单位的薪酬体系改革，夯实绩效管理基础；设计战略协同机制，引导协同发展。全面市场化绩效考核。坚持市场化理念搭建全系统薪酬结构，实施分类考核，确立增强关键核心人才、工程建设、科技创新、资本运作等关键岗位和核心人才的薪酬竞争力的工作思路，创新激励思路并实践，推进战略落地。全面量化绩效考核。建立总部部门量化考核机制，总部部门每月、每年绩效工资不同，同级别月度绩效差距达 15%，同级别全年收入差距达 15% 以上；强化考核结果应用，绩效考核成绩和绩效工资直接相关，各单位领导年薪收入差距达一倍以上；设立专项奖和突出贡献奖，对任务完成出色的团队予以通报表彰和奖励。全过程绩效考核。建立月度考核激励机制，采用月度考核节点完成率确定月度绩效工资；建立经济运行问题清单机制，通过研究追踪问题、TOP10、专题研究等机制的实施推进关键问题的解决；建立关键里程碑节点和月度节点完成率预警机制；推行全系统月度重点战略“三没有”无边界管理，没有增加管理层级、没有增加管理人员、更没有增加管理成本。在管理形式上，以无边界为平台，通过学标杆，实现对企业从战略目标、年度计划制定到年中跟进、年底考核评价的无边界闭环管理；通过3C 领导力，开展人才选育用留的盘点，历年调整企业高管 800 余人，降职近 200 人，实现人才的无边界管理；积淀形成了“坦诚阳光”“直面问题”和“业绩导向”的无边界文化，营造出“比学赶帮超”的良好氛围。华润燃气无边界管理模式是国有企业推进治理体系和治理能力现代化的一次生动探索和实践。借助无边界管理模式，公司实现了 “总部—区域公司”的 2 级管理，组织更加扁平化，管理效率更高，活力逐步提升，业绩持续增长；实现了经营规模和盈利能力的高质量、跨越式发展，得到内外部充分认可。企业先后荣获标普、穆迪、惠誉三大国际评级机构在行业内的最高评级，市值从上市时的 31 亿港元增长至 1029 亿港元，实现了国有资产的大幅保值增值。编辑 / 董雷任务完成情况看板管理。提升经营和管理水平通过实施新的绩效考核评价体系，对中国同辐发展战略落地、经济效益和管理水平的提高、企业文化的塑造产生了显著的推动作用，成功实现管理体系优化，有力促进战略落地，推动经营管理水平不断提升。自 2017 年 以 来， 中 国 同 辐 连续两年经济保持快速发展，营业收入 分 别 同 比 增 长 13% 和 22.24%，利 润 总 额 分 别 同 比 增 长 13% 和18.91%。2018 年 7 月 6 日， 中 国 同 辐在香港联合交易所成功上市。截至2018 年末，中国同辐总资产 69.16亿元，净资产 44.02 亿元，资产负债 率 36.36%， 营 业 收 入 32.73 亿元，利润总额 6.6 亿元；经济增加值 5.09 亿元，同比增长 12.72% ；归母公司净利润 3.03 亿元，同比增长 12.37% ；成本费用率 79.68%，同比降低 1.12 个百分点。编辑 / 董雷第四届国企管理年会 —— 会议篇·尖峰时刻独家69 国企管理2020.168篇八：国企绩效考核
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【绩效考核】
国企职能部门量化考核—经典绩效考核案例分析
【引言】
如何对职能部门进行绩效考核？ 这个问题一直是人力资源管理者的难题。
职能部门的工作任务繁杂， 大多是事务性工作， 没有明确的业务指标， 工作业绩难以用数字来衡量， 这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
此外， 由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求， 在具体执行过程中， 考核人员主观因素的影响较为严重， 也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、 物力， 力求建立一套完善的绩效考核体系， 但是， 一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”， 整个绩效考核体系也一直不能完善。
近年来， “量化指标” 受到很多管理者的推崇， 但是， 面对杂乱无章的事务性工作， 如何设计量化指标？ 是不是量化了考核指标， 就能够做到公平、公正的考核呢？ 是不是量化了考核指标， 职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中， 也遇到了这些难题， 再加上国有企业的一些特殊性， 该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、 推诿扯皮的现象也更为严重。
面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题， 人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？
【客户行业】
烟草行业 【问题类型】
职能部门绩效考核 【客户背景】
湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、 卷烟经营等工作， 公司现有资产总量 2.9 亿元， 占地 8 万平方米， 建筑面积 3.6 万平方米， 现有职工近 2000 人。
近年来， 公司发展迅速， 营业额逐年上升， 逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求， 而绩效管理作为构建企业核心竞争力、 促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具， 也得到公司决策层的高度重视。
在实际管理过程中， 该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索， 经过数十年的努力， 该公司的绩效管理体系取得了一定的成效， 已经建立了
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相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。
但是， 对公司下属十几个职能部门（包括办公室、 人事部、 综合计划处、 信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异， “大锅饭” 现象严重， 也有部分员工抱怨考核不公平。
究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题， 又该如何对职能部门进行公平、 公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题， 为了解决这一难题， 特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业， 帮助企业解决绩效管理体系的问题， 有效提升企业组织绩效。
【现状问题】
公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视， 且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组， 考核小组成员主要由各部门员工兼职。
该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的， 其考核标准不明确，更多的是定性描述， 其中， 对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。
近年来， 在领导的大力支持下， 该公司的绩效考核开展的如火如荼， 但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、 工作质量有明显差异， 但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。
这也难怪， 由于是国有企业， 考核者与被考核者常年在一起工作， 碍于面子或人际关系， 当然不会轻易给被考核者扣分。
面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单， 公司领导大为恼火， 于是明确要求严格执行绩效考核标准， 各部门的考核成绩必须有所差异， 结果“上有政策， 下有对策”， 各职能部门的考核出现“轮流坐庄” 的现象， 即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况， 各部门轮流得分最高或最低。
几个月 过去了， 各职能部门正暗自得意的时候， 领导又发现了绩效考核得分的“马脚”。
在领导的再次严格要求下， 考核小组不得不严格按照绩效考核指标对各部门进行打分， 其结果反而更差强人意， 工作任务繁重、 经常加班的部门，往往是扣分最多的部门， 而工作清闲的部门， 反而得分最高， 真可谓“洗的碗越多、 打的碗越多”， 引起员工的强烈不满。
【华恒智信分析解读】
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绩效管理几乎被奉为当代企业管理的“圣杯”， 其作用在于调动员工的工作积极性， 提高组织绩效， 促进企业战略发展目标的实现。
然而， 职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。
由于工作繁琐、 无定形， 职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。
通过对各层级管理者及员工的深入访谈， 以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该公司职能部门的绩效考核问题主要集中在以下几个方面：
（1）
绩效考核指标的制定不合理， 无法有效体现部门核心工作职责。
该公司现行考核指标是由各部门自行制定， 再由考核部门审核确认的。
绩效考核指标的制定过程中， 虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标， 但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分” 的指标， 严重偏离部门职责的重点， 其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责， 更无法促进工作绩效的提升。
（2）
考核指标难以量化， 考核标准模糊， 无法给绩效考核提供依据。
考核指标量化是保证绩效考核公平、 公正的手段之一， 但是由于职能部门的工作大多是事务性工作， 工作频次、 工作用时无法明确， 考核指标的量化更是无从下手。各部门在制定考核标准时， 为了避免被扣分， 所指定的考核标准都是“不容易出错” 的标准， 且多为定性描述， 导致绩效考核的执行缺乏有力依据。
此外， 由于考核小组成员是由各部门员工兼职， 经常会出现“外行人考核内行人” 的现象，再加上人情因素， 考核中推诿扯皮的现象也较为严重， 绩效考核的公平、 公正难以得到保障。
（3）
考核体系不完善， 无法体现各部门之间工作量的差异。
由于各部门工作职能的定位有所不同， 再加上一些部门工作分工的历史原因， 该公司下属十几个职能部门的工作量存在明显差异。
但是， 现行绩效考核采取扣分制， 即达不到工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值， 这就造成工作越繁重的部门工作失误越多， 扣的分值也越多， 而工作清闲的部门， 则轻轻松松拿高分。
（4）
绩效考核数据难以记录和稽查， 无法有力支撑绩效考核的公平、 公正。实际考核过程中， 考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核， 但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、 确认， 导致考核实施过程中缺乏依据， 只
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能依靠各部门自行提供的数据为主， 难以避免数据造假、 作弊的问题。
另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、 推诿扯皮的契机。
【华恒智信解决方案】
结合国有企业性质和职能部门的工作特点， 针对该公司职能部门的考核难题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：
1、 从工作职责出发， 设计量化考核指标。
首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责， 进而基于各部门的核心工作职责从工作量、 工作质量、 工作效率三个维度设置绩效考核指标， 并对考核指标进行量化。
（1）
工作量维度。
职能部门的工作虽然繁杂、 无定形， 但是很大一部分工作是可以进行量化的， 例如撰写文稿的工作， 可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。
有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成， 则进行流程化分析， 从每个流程步骤对整个工作进行考核。
例如组织培训， 可用组织培训的次数、 组织参加培训的人次、 培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）
工作质量维度。
工作质量维度的指标设计可以分为两大类：
一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作， 例如撰写文稿， 质量不过关就需要修改或者重写， 可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。
有的工作注重的信息准确无误， 例如财务处的现金结算， 可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）
工作效率维度。
将考核中常用的“及时性” 这一空泛的指标转化为延迟次数。
对某项工作约定一个合理的期限， 在该期限内未完成， 即认为工作效率不达标。
需要说明的是， 大部分工作项均能够从这三个维度进行考核， 但是对某一项具体的工作职责， 可能会有一个或两个需要重点考核的维度。
针对某一具体工作项设置考核指标时， 需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度， 避免发生考核重点偏移的现象。
2、 明确考核标准。
对所确定的各项考核指标， 设定明确、 可依据的考核标准， 约定具体的数量、 完成时间要求及扣分标准， 给绩效考核提供依据。
例如，
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对“组织安排培训” 这个指标的考核标准， 明确要求相关负责部门每月 25 号前组织一次安全培训， 而不是以往的“按时组织培训”。
设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响， 也能杜绝一些“钻空子、 讲人情” 的现象。
3、 建立量化记录体系。
真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格， 以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理， 为绩效考核提供较为客观的支持， 在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。
工作日志中详细记录员工每日的工作任务、 工作成果、 实际花费时间、 跨部门等待时间、 对工作提出的改进建议等内容。
同时， 部门领导对部门员工的日常工作进行评价， 对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见， 完成部门领导的评价表格。
为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响， 华恒智信顾问专家团队建议增加部门领导对员工打分的频次， 并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、 分析， 建议采用信息化的方式， 并提供了相关实施意见。
【华恒智信总结】
绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、 合理化的有力手段， 不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用， 而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。
通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估， 并将绩效考核结果对接到加薪、 升迁、 培训等工作的开展， 可有效引导员工工作行为， 促使员工发挥主动能动性， 积极推进工作， 进而不断提升组织绩效。
职能部门的绩效考核是人力资源管理的一大难题， 在该案例中， 华恒智信顾问专家团队提出“量化考核指标” 的解决思路， 从工作量、 工作质量、 工作效率三个维度对绩效考核指标进行量化， 并确定明确、 可依据、 可操作的考核标准，有效化解了职能部门绩效考核的难题。
同时， 针对职能部门工作繁杂、 无序的特点， 华恒智信顾问专家团队提出建立工作量化记录系统， 以有效保证绩效考核数据的真实性， 确保职能部门绩效考核公平、 公正地落地实施。
篇九：国企绩效考核
企业绩效考核管理办法 围绕年度管理目标，有效发挥绩效考核的激励和约束作用，全力提高经济效益，追求卓越绩效，促进公司各项任务目标完成，结合公司实际，制订本办法。1 1 基本要求
绩效管理始终围绕一个中心，坚持四项原则，按照五大系统，突出六类指标开展工作，最大限度调动员工工作积极性。
1.1 一个中心 坚持以效益为中心，将绩效奖励重点向效益好的单位、创效多的员工倾斜。重点围绕生产经营创效和降本压费创效两条主线，强化精细管理，把好绩效导向。
1.2 四项原则 1.2.1 目标管理，就是将总部下达的年度任务目标细化分解，建立从公司到部门、单位、作业区（车间）、班组及岗位个人的逐级传递的绩效目标责任体系。
1.2.2 专业考核，就是专业职能部门负责所承担的专业绩效考核指标，制定相应的专业管理考核办法，形成专业常态化检查考核机制，固化职能部门的专业管理责任主体。
1.2.3 正负激励，就是坚持绩效考核“月度负激励为主、季度正激励兼顾”的基本理念，负激励主要约束员工做好岗位本职工作，正激励重点鼓励员工努力多做贡献。
1.2.4 结构合理，就是根据单位工作难易和员工结构，综合确定各单位月奖年度包干总额，再根据月度工作完成情况，主要采用满奖倒扣的负激励方式考核兑现，尽量减少各
类专项奖励，确保各单位和各类群体整体收入结构的合理性。
1.3 五大系统 根据公司各单位、各部门性质特点和主要工作任务，将公司整体划分为生产创效、降本增效、专业管理、保障服务、党群工作五大系统，根据不同的系统设置不同的绩效指标，同一系统设置共性和个性指标。
1.4 六类指标 公司绩效管理突出对效益利润、成本费用、技术指标、服务质量、约束性指标、党群工作达标等六类指标进行重点考核。
2 组织机构及职责 2.1 组织机构 2.1.1 公司成立绩效管理委员会，委员会主要由公司领导班子成员组成。主任委员由公司总经理担任，副主任委员由公司分管绩效管理的副总经理担任。
2.1.2 绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设企业管理处。
2.1.3 各职能部门设立专业管理绩效考评小组。
2.1.4 各单位成立内部绩效管理组织机构。
2.2 主要职责 2.2.1 绩效管理委员会职责 2.2.1.1 贯彻总部绩效管理政策，研究部署绩效考核重要工作,负责公司绩效管理工作中重大事项的决策。
2.2.1.2 负责公司年度绩效考核管理办法的审议。
2.2.1.3 负责对公司日常绩效考核管理工作进行指导，
负责对绩效奖金的使用进行审批。
2.2.1.4 负责对单位绩效考核申诉的仲裁。
2.2.2 绩效管理办公室职责 2.2.2.1 负责组织制订公司年度绩效考核管理办法和绩效管理的相关制度。
2.2.2.2 负责指导各单位制定内部绩效考核管理办法；负责指导协助各职能部门制定专业管理考核办法。
2.2.2.3 负责绩效考核日常管理工作，负责考核意见的具体兑现。
2.2.2.4 负责对公司绩效考核执行情况进行检查监督，对各单位开展比学赶帮超工作进行考核评价。
2.2.3 绩效考评部门职责 2.2.3.1 企业管理处是绩效考核的归口管理部门，负责制定并实施年度绩效考核管理办法；与单位或部门讨论确定分级控制的各类绩效指标；负责绩效工资的核算、兑现等管理工作。
2.2.3.2 财务资产处负责对利润、成本、价值贡献等相关指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。
2.2.3.3 计划经营处负责对总部下达的生产任务、产品结构以及主要生产技术经济指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。
2.2.3.4 社区管理部负责对社区相关单位的主要管理和服务类指标的分解与考核，并制定相应的考核细则和专业管理考核办法。
2.2.3.5 党委办公室负责牵头对党群各部门工作进行分解与考核，并督促制定党群各路工作的管理考核办法，落实部门对各单位党群工作的管理考核责任。
2.2.3.6 其它各职能部门按照《公司整体绩效指标体系及责任体系表》中的要求，对所负责的各类绩效指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。
2.2.4 基层单位职责 负责对公司及各专业绩效考核管理制度的宣贯与落实，建立和完善单位内部绩效目标责任体系和管理制度，并组织实施。
3 管理内容和要求
3.1 绩效目标 3.1.1 公司整体绩效目标。依据集团公司下达的“年度绩效考核责任书”和“年度生产经营预算批复”，结合公司年度生产经营重点工作，建立公司整体绩效目标体系。
3.1.2 部门（单位）绩效目标。将公司可以分解的整体绩效目标分解到职能部门，形成部门专业管理指标，职能部门负责将专业管理指标分解到各责任单位，构建部门（单位）目标责任体系。
3.1.3 班组或员工个人绩效目标。各单位将本单位绩效目标分解落实到各作业区（车间、工段或分公司），作业区再分解落实到班组岗位及员工个人，将单位的成本效益指标、技术经济指标、服务质量指标等转化为班组或员工个人的绩效考核指标。
3.2 绩效考核 3.2.1 考核内容 3.2.1.1 对五大系统突出考核的差异性。对生产创效系统重点考核安全环保、技术经济指标、产品结构、装置价值贡献及专业管理工作完成情况；对降本增效系统重点考核成本费用、利润、安全稳定及专业管理工作完成情况；保障服务系统重点考核服务质量、成本费用等工作；专业管理系统重点考核管理职能的履行，所承担的公司级绩效指标完成情况及分管专业管理工作组织实施及成效；党群工作系统主要考核党政工团工作的开展情况，以及安全稳定、综合治理等工作。
3.2.1.2 对单位领导班子突出考核整体功能的发挥，主要考核单位绩效指标完成、团队建设、专业及综合管理等工作情况。
3.2.1.3 指标类考核。分为一般性指标、KPI 指标、约束性指标考核。前两类指标按照单位性质和重要程度分别确定考核权重分,纳入单位绩效考核主要内容。一般性指标只设基本目标档，完成得权重分，未完成按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分；KPI 指标实行“确保”、“提升”、“奋斗”分档考核。完成确保和奋斗档目标，分别得考核权重分的 100%、130%，具体考核采用矢量平方曲线计算得分，累计加分不超过10 分，未达到确保目标，按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分；约束性指标直接扣分。
3.2.1.4 专业管理考核。各职能部门要重视事后的管理，按制度对指标未完成或已造成不良后果的事项进行考核，严
格落实被动考核，更要重视过程的管理，加强主动考核，根据专业管理考核办法或制度，进行常态化的工作检查与考核，并与受检单位对查出问题进行沟通确认，提出整改要求，且将检查考核意见及时汇总提交绩效考核办公室。各职能部门要切实提高专业考核的针对性与合理性，充分发挥专业管理考核的重要作用。
3.2.2 考核方式 3.2.2.1 分层考核。按照管理流程和管理职责，实行分层考核。计划经营处考核负责生产任务、产品结构及技术经济指标的各职能部门；财务资产处考核负责利润（产品结构影响）、成本费用指标的各职能部门；党委办公室考核负责党群工作的各职能部门；绩效管理委员会考核计划、财务、党委办等相关职能部门；其它各职能部门考核各单位，各单位考核作业区（车间、工段或分公司）、班组及员工个人。
3.2.2.2 定量与定性考核。对可量化的主要绩效指标，实行分值定量考核；对不能量化的重点管理工作，实行定性考核。
3.2.2.3 正激励与负激励考核。对符合公司季度正激励和总经理奖励管理办法范畴的事项，以专项奖励的形式进行正激励。对日常本职工作范畴的事项，以月度负激励形式进行考核兑现。
3.2.2.4
分值与定额考核。对涉及全局或系统性的绩效指标的考核，采取扣分的方式；对日常及专业管理工作的考核，采取扣钱的方式。
3.2.2.5 主责及连带责任考核。对重要事项的考核，客
观分析原因，根据责任大小进行考核，并根据管理职责，对间接责任单位或个人进行连带考核。
3.2.2.6 责任追究考核。按照责任体系要求，一级责任主体按照考核办法对二级责任主体提出考核意见，由二级责任主体牵头组织相关单位或部门对被考核事项进行认真讨论，分析原因，明确考核意见。若有异议，报绩效管理委员会仲裁审定。
3.2.2.7 即时考核。根据公司生产经营阶段性特点，对未纳入重点考核的绩效指标或事项，以及考核办法不适用或需调整考核力度的事项即时提出考核调整建议，考核建议由相关部门提出，公司绩效管理委员会审定，企管处负责落实执行。
3.2.2.8 自我考核。机关职能部门根据月度所负责专业指标和专业管理工作完成情况，对照相关绩效管理考核制度，对部门工作进行自我评价和考核，并按要求及时上报绩效考评办公室，作为职能部门月度考核的参考依据。
3.2.2.9 免责考核。对因特殊客观原因造成指标和任务目标完成不好，但责任单位履职到位的，被考核单位（部门）可以用具体事实或数据为依据，向主管部门提出免责申请，报公司绩效管理委员会审定。
3.2.3 考核分类 3.2.3.1 单位绩效考核。对单位以月度绩效考核为主，职能部门负责分管专业和指标的绩效考核，企管处负责统计和监督考核，并计算和发放单位月度绩效奖。
3.2.3.2 领导班子绩效考核。对单位领导班子以月度绩
效考核为主，季度和年度绩效考核作补充，按照单位绩效完成情况和班子成员的履职表现，由公司绩效管理委员会统一进行考核。
3.3 绩效兑现 3.3.1 绩效工资构成 3.3.1.1 绩效工资包括单位月度绩效奖、领导班子月度绩效奖、总经理奖励和年终兑现奖。
3.3.1.2 单位月度绩效奖是指对各单位月度整体绩效目标和工作任务完成情况的考核兑现奖，按《公司月度绩效奖管理办法》执行。
3.3.1.3 领导班子绩效奖是指对公司统一管理的各单位（部门）领导班子履职表现的考核兑现奖，按《公司月度绩效奖管理办法》执行。
3.3.1.4 总经理奖励。对现有绩效考核未覆盖，由职能部门提出，主管领导同意，总经理批准的，对与企业提高绩效密切相关的重大事项、突出贡献或超高水平完成的工作临时性奖励，以及国家、部委、总部等上级部门授予的荣誉或成果类奖励，按照《公司季度正激励管理办法》和《总经理奖励基金管理办法》执行。
3.3.1.5 年终兑现奖由人力资源处、企业管理处等相关部门根据年度绩效目标完成情况组织实施。
3.3.2 绩效奖计算 3.3.2.1 单位月度绩效奖=N 1 *N 2 *单位包干奖基数+专业管理考核扣奖 3.3.2.2 领导班子月度绩效奖= N 1 *N 2 *领导班子月奖基
数+专业管理考核扣奖 3.3.2.3 N 1 是公司月度实际完成效益与月度计划效益的关联系数,完成计划效益目标为 1.0,每超额完成计划效益目标 10%加 0.05,最高不超过 1.2；每少于计划效益目标 10%扣0.05,最低不小于 0.8；N 2 是各单位月度绩效考核系数（月度实际得分/100）。
3.3.2.4 专业管理考核严格按照各专业绩效管理考核办法执行。原则上专业管理扣奖总额的 20%根据班子分工考核落实到领导班子成员个人。
3.4 绩效分析与改进 3.4.1 每月职能部门对所负责的公司级考核指标，基层单位对所负责的主要绩效考核指标进行跟踪统计分析，对完成不理想的指标重点分析原因，制定改进措施。
3.4.2 部门和单位主动加强专业管理的检查与考核，每季对制度执行情况进行统计分析，查找专业管理的漏洞，每半年或一年根据工作需要对专业管理制度进行调整修改，提高制度的针对性和可操作性，促进专业管理水平和执行力的提升。
3.4.3 企管处每半年组织各职能部门对年度绩效考核目标完成情况进行总结分析，编写绩效管理自查自评分析报告，及时上报总部主管部门。
3.5 绩效沟通与反馈 3.5.1 绩效考核会议。每季召开一次绩效考核会议，通报公司整体绩效指标及各主要生产装置技术经济指标完成情况；通报各单位被考核情况及职能部门履行考核职责情况；
讲评各职能部门开展管理提升活动的情况；根据季度公司生产经营特点，选定相关专业部门重点对专业工作完成情况进行分析讲评；抽签或指定基层单位和职能部门代表进行领导班子季度述职。
3.5.2 月度考核沟通。每月 10 日前，职能部门将考核意见提交到企业管理处。11-15 日期间，企业管理处汇总考核意见并在企管处网站上发布，各单位应及时查看考核情况，若有异议直接与对应职能部门沟通，沟通后仍有异议，可以书面形式提出，由绩效管理委员会进行仲裁。每月考核兑现完毕，绩效考核办公室及时编写月度绩效考核简报，反馈绩效考核情况。
3.5.3 季度绩效通报。每季绩效考核办公室编写季度绩效考核简报，将公司级绩效指标、主要生产装置关键技术经济指标、公司年度重点工作完成进度等情况及时报告公司领导，反馈到相关部门和单位。
3.5.4 年终绩效面谈。每年 12 月份，各单位根据公司统一安排认真组织员工个人年终绩效面谈工作。公司绩效管理办公室负责牵头组织单位或部门党政主要负责人的年终绩效面谈工作。
4 附录 公司 2014 年度整体绩效指标及责任体系表 5 附件 5.1 月度绩效奖考核管理办法 5.2 总经理奖励管理办法 5.3 专业技术人员专项绩效考核管理办法
5.4 季度正激励管理办法
