人力资源管理论述8篇人力资源管理论述 第1讲人力资源管理概述人力资源管理概述HumanResourceManagement 人力资源管理概述资源是有限的创意是无限的Reso下面是小编为大家整理的人力资源管理论述8篇,供大家参考。
篇一：人力资源管理论述
讲人力资源管理概述人力资源管理概述H uman R esource Management人力资源管理概述资源是有限的创意是无限的Resource are LimitedResource are LimitedH uman R esource ManagementCreativity is Unlimited
本讲主要内容什么是人力资源管理?1人力资源的基本特征2H uman R esource Management人力资源管理的意义与发展过程3人力资源管理的主要职能4当前企业人力资源管理面临的挑战5
人力资源管理(Human Resource Management)
是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有关活动， 即对人力资源的确保与开发、 绩效考核与报偿、 人力资源的维持与放出 等活动进行计划、 执行、 控制的过程。人力资源管理概述人力资源管理的基本概念H uman R esource Management人力资源的基本特性基本特性• 尊严性(dignity)主要内 容管理重点•人本主义经营•通过激励的绩效最大化•培训与职业生涯开发•通过核心人才开发与利用提•高组织竞争力•人力资源计划• 能动性(activity)• 开发性(development)• 战略性(strategy)• 可消失性• 认为人力资源是一个独立的人格， 而不是机器的一部分。• 需求、 动机、 态度、 行动等因素影响人力资源的绩效。• 人力资源不仅是开发的对象， 而且是自 我开发的主体。• 与组织成果最密切的资源是人力资源。• 如果没有被雇佣， 人力资源会自 然消失。
人力资源管理概述人力资源的重要性资源是有限的资源是有限的创意是无限的创意是无限的H uman R esource Management产业社会森林、 河川等自 然资源农耕社会原始社会土地资源资本、 技术等资源后期产业社会人力资源
组织的经营目 标人力资源管理概述人力资源管理的构成要素H uman R esource Management事(职务)人(劳动)•职务设计•职务分析•职务评价• 选择完成职务所需要的人•为执行职务需要培训• 完成职务情况的评价•基于职务的难度、 执行能力及贡献的报偿•为执行职务最大化的人员 配置
人力资源管理概述OUT Flow评价, 等级管理人力资源管理 系 统结构H uman R esource Management环境人(职务)人才流动管理(选拔, 配置, 流动)生涯开发管理(培训, 开发)报偿管理IN Flow组织
人力资源管理的发展特点•人力资源制度不完善， 主要靠人事主管的判断• 人力资源管理职能不全， 虽具备一些职能， 但不合理• 初级形式的人事管理• 主要在创业初期的小规模企业， 以及产业化初期主要在创业初期的小规模企业， 以及产业化初期出 现H uman R esource Management原始的人事管理人力资源部的主要角 色•主要负 责员 工的人事记录以档案的保管和管理•主要负 责管理员 工的基本态度 与行为， 并支付薪酬
人力资源管理的发展特点•人事管理的各个职能相对分化•各个职能的整合较差•主要在中小企业中出 现•80年代韩国等发展中国家所采取的主要模式H uman R esource Management人事管理人力资源部的主要角 色•人事管理活动主要按各个职能进行•各个人事管理职能较规范化、 制度化•逐步摆脱人治的管理
人力资源管理的发展特点•各个职能协调形成较完整的系统• 重视人力资源管理的重要性• 认识到组织的成功与个人潜力的开发必须要联系起来• 尚未适合组织战略和目 标尚未适合组织战略和目 标• 80年代大企业的管理模式H uman R esource Management人力资源管理人力资源部的主要角 色•整合人力资源管理的各个职能•人力资源管理部门被独立出来- 人力资源管理部门的地位有所提高
人力资源管理的发展战略人力资源管理传统的人力资源管理目 的促进组织整体效能提升人力资本价值， 促进员 工工作生活质量增加个别功能效率降低短期用 人成本， 提高劳动效率强调人事功能变量， 不关心其它因素运作架构整合环境战略及情景因素H uman R esource Management层次角 色负 责战略性规划， 参与决策负 责日 常事务性工作问题处理预应式解决人力资源整体问题， 重视员 工抱怨处理建立共信， 促进权利均衡上向式员 工参与导向， 开放沟通渠道下向式任务控制导向， 倾向暗因应式处理个别人事问题， 注重抱怨统计运用 谈判争取权利优势协助态度信息流通箱操作员 工受限较多 ， 单元发展员 工发展扩张发展空间， 多 元发展活动范围重视战略性人力资源发展活动倾向作业性人事事务活动
人力资源管理的发展战略人力资源管理的类型传统模型：
减少成本、 控制、 大量生产革新模型：
奉献最大化、 参与最大化、柔性生产（ Lean Production)H uman R esource Management人力资源管理系统的类型内 部累积（ 有机）
模型：
- 基于Y 理论– 把人力资源看作重要资产， 重视人力资源的开发与管理– 强调获得、 强化、 维持个人能力和奉献外部获取（ 官僚）
模型：
- 基于X 理论– 把人力资源当作成本， 关心短期的成本控制
人力资源管理理论的发展机械论（ 1900-1920）人际关系论（ 1930-1940）形成背景科学管理（ F.W.Taylor)霍桑试验（ E.Mayo)职务（ 工作）• 专业化• 机械化• 标准化的作业组织• 非专业化• 重视职务之间的合作• 强调社会的条件• 生产要素的一部分• 正式组织• ‘经济人’• 经济报酬• 心理侧面• 非正式组织• ‘社会人’• 非经济报酬H uman R esource Management人（ 劳动）贡献管理科学化重视人的行为批判• 把人看作机器的一部分• 把人看作只有经济需求的‘经济人’• 忽视人性价值的存在• 试验结果缺乏科学性和严密性• 过于强调人际关系及非正式组织• 忽略物质报酬的重要性
人力资源管理理论的发展招聘培训考核薪酬• 分析层面的变化– 过去：
主要以微观层面和个人层面的研究（ 心理学）– 现在：
主要以组织层面和战略以及宏观组织理论的研究• 研究方式的变化– 过去：
研究片 面集中于人力资源管理的个别职能– 现在：
综合研究（ 从系统角 度和组织角 度研究）现在：
综合研究（ 从系统角 度和组织角 度研究）• 关注点的变化– 过去：
员 工中心、 HR是做什么？ （ 技术性）– 现在：
顾客中心、 提高组织竞争优势并创造价值， HR应做什么？（ 规范性）• 强调人力资源管理的重要性– 由于其他资源的获取较容易， 难以为此战略优势。
因此各组织想通过人力资源来提高竞争优势– 强调组织能力得到重视H uman R esource Management人力资源管理
工作分析、 人力资源计划、 招聘、 筛选工作分析、 人力资源计划、 招聘、 筛选绩效管理、 教育培训、 职业生涯开发绩效管理、 教育培训、 职业生涯开发获得人力资源获得人力资源开发人力资源开发人力资源人力资源管理的主要职能H uman R esource Management薪酬管理（ 经济报酬、 非经济报酬）薪酬管理（ 经济报酬、 非经济报酬）激励、 产业安全、 劳动关系激励、 产业安全、 劳动关系裁减人员 （ 企业）
、 自 动离职（ 员 工）裁减人员 （ 企业）
、 自 动离职（ 员 工）报偿人力资源报偿人力资源维持人力资源维持人力资源放出 人力资源放出 人力资源
人力资源管理的主要职能H uman R esource Management
人力资源部门所承担的主要职责雇佣与招募面试、 招募、 测试、 临时劳动力协调培训与开发新员 工上岗 培训、 绩效管理技能培训、 生产率强化薪酬工资与薪金管理、 职务描述、 职务评价、 高层管理人员 薪酬、 激励薪酬福利保险、 带薪休假管理、 退休管理、 利润分享、 股票计划H uman R esource Management员 工服务员 工援助计划、 员 工重新安置、 解雇员 工的再就业服务员 工关系与社区关系员 工态度调查、 劳资关系、 公司 出 版物、 劳工法律的遵守、 员 工纪律人事记录人力资源信息系统、 各种人事记录健康与安全安全检查、 毒品测试、 健康、 健身战略规划国际化人力资源、 人力资源预测、 人力资源规划、 企业购并中人力资源管理Based on SHRM-BNA Survey No.66, “Policy and Practice Forum: Human Resource Activities, Budgets, and Staffs, 2000-2001.”
HR部门和管理人员的角色战略伙伴战略性人力资源管理变革推动者转型与变革管理强调未来/战略过过H uman R esource Management行政专家设计和执行效率高、效果好的HRM制度、 流程以及管理实践员 工激励者管理员 工的组织承诺与员 工的贡献强调日 常工作/操作人程
人力资源管理及其理论的变化 变化的主要原因是职务（ 工作）
与人的变化 职务变化 – 技术的变化所引 起 人的变化 – 价值观的变化所引 起 外部环境和内 部环境的变化H uman R esource Management 外部环境：
？ 内 部环境：
？ 刺激反应模式：主观需求结构刺 刺 激激反应反应1 1反应反应2 2
知识经济社会与人力资源管理 传统的生产3要素(土地、 劳动、 资本) 外， 知识成为基本经济活动的媒介 创新能力, 思维、 想象力等要素结合的软性竞争力成为知识社会所关注的问题H uman R esource Management 知识管理的核心主体是人,
通过人力资源所具有的知识来创造高附加价值是竞争力的源泉
知识经济社会与人力资源管理 Digital 经济/ 信息社会 网络空间的出 现 快速（ 超越时空）
共有信息 重视个人价值重视个人价值范式的转转变 知识经济社会 充分利用 各种信息资源，创造商品价值 利用 , 交换或再构成已加工的知识 知识成为最重要的资产H uman R esource Management 价值观的多 样化怎样创造、 传播、 普及或共有组织所需要的核心知识？→ 需要能够发挥创新能力的核心人才
核心人才核心人才核心人才核心人才网络组织网络组织网络组织网络组织5个Keyword组织结构组织结构组织结构组织结构人力管理人力管理人力管理人力管理人力资源的获得与维人力资源的获得与维持长期雇佣持长期雇佣持长期雇佣持长期雇佣人力资源的获得与维人力资源的获得与维核心人才的获得与维核心人才的获得与维持多 样的用 工形式持多 样的用 工形式持多 样的用 工形式持多 样的用 工形式核心人才的获得与维核心人才的获得与维传统经济定型化定型化 、 界限分明、 界限分明定型化定型化 、 界限分明、 界限分明层级化层级化,
层级化层级化,
,
内 部导向内 部导向,
内 部导向内 部导向网络化、 无界限网络化、 无界限网络化、 无界限网络化、 无界限扁平化、 内 外开放扁平化、 内 外开放扁平化、 内 外开放扁平化、 内 外开放知识经济Digital时代HR的变化趋势H uman R esource Management个别个别个别个别劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系民主的民主的民主的民主的企业文化企业文化企业文化企业文化市场价值市场价值市场价值市场价值劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系企业文化企业文化企业文化企业文化报偿体系报偿体系报偿体系报偿体系内 部价值内 部价值内 部价值内 部价值平等原理平等原理平等原理平等原理年薪年薪+ +福利年薪年薪+ +福利福利福利市场价值、 能力主义市场价值、 能力主义市场价值、 能力主义市场价值、 能力主义公平原理公平原理公平原理公平原理年薪年薪+ +成果分配成果分配+ +期权年薪年薪+ +成果分配成果分配+ +期权期权期权重视集团体利益关系重视集团体利益关系重视集团体利益关系重视集团体利益关系薪酬和劳动条件薪酬和劳动条件薪酬和劳动条件薪酬和劳动条件重视个别需求成果分重视个别需求成果分配配, , 增加雇佣价值增加雇佣价值配配, , 增加雇佣价值增加雇佣价值重视个别需求成果分重视个别需求成果分封闭式、 层级性封闭式、 层级性封闭式、 层级性封闭式、 层级性层级或直线式的沟通层级或直线式的沟通层级或直线式的沟通层级或直线式的沟通开放开放,
开放开放,
,
民主民主,
民主民主即时的双向沟通即时的双向沟通即时的双向沟通即时的双向沟通
基于市场原理， 在变革与激烈的竞争中得到锻炼并提高生存能基于市场原理， 在变革与激烈的竞争中得到锻炼并提高生存能力 力- -企业的本质企业的本质( ( DruckerDrucker – – 企业就是适应环境的组织）企业就是适应环境的组织） 企业在快速变化的激烈竞争环境中， 必须要构建为适应生存与企业在快速变化的激烈竞争环境中， 必须要构建为适应生存与发展的经营范式发展的经营范式21世纪的企业H uman R esource Management 独特的经营理念与远景： 战略性机会经营: Global 经营: 核心技术: 顾客导向的营销战略:
- -能够适应环境变化的人才能够适应环境变化的人才- -对组织忠诚对组织忠诚,
,
具有创新能力和专业知识的人才具有创新能力和专业知识的人才企业所需要的21世纪人才H uman R esource Management21世纪所需要的人才创造性人才 (潜能 - 创造价值)挑战性人才 (变化 – 适应)兼备专业能力与一般能力的人才(专业能力+一般能力的协调)
人力资源管理的挑战经济和技术变化– 经济结构的变化– 知识价值的增值电子商务的发展– 电子商务的发展– 企业购并的增加– 技能要求的提升– 要求更加苛刻但更加灵活的工作– 基于技术原因的职业流动H uman R esource Management
人力资源管理的挑战满足利益相关群体需要的挑战– 衡量企业在满足利益相关群体需要方面的绩效财务维度财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性利润预测可靠性利润预测可靠性订单的积压订单的积压我们怎样满足股东？足股东？顾客如何看我们？看我们？资本的回报率现金流量项目盈利...
篇二：人力资源管理论述
力资源管理理论综述 （一）人力资源管理的含义 人力资源：
是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指根据组织发展战略的要求， 有计划地对人力资源进行合理配置， 通过对组织中人员 的招聘、 培训、 使用 、 考核、 激励、 调整等一系列过程， 调动员 工的积极性， 发挥员 工的潜能， 为组织创造价值，确保组织战略目 标的实现。
是组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括组织人力资源战略的制定， 员 工的招募与选拔，培训与开发， 员 工关系管理， 员 工安全与健康管理等。
即：
组织运用 现代管理方法， 对人力资源的获取（ 选人）
、 开发（ 育人）
、 保持（ 留人）
和利用 （ 用 人）
等方面所进行的计划、 组织、 指挥、 控制和协调等一系列活动， 最终达到实现组织发展目 标的一种管理行为。
（二）
人力资源管理的产生与发展 1. 西方人力资源管理的发展 萌芽时期(——1910 年)
人力资源管理可以追溯至公元前 18 世纪的汉谟拉比法典。
这部法典中记录着在我们今天看来是最低工资标准的规定。
继 1436 年威尼斯兵工厂之后， 出现了更为复杂的工资结构。
当时， 根据所从事工作的自然情况， 将工资划分为计时工资率(per diem rate) 和计件工资率(per piecework rate) 。
科学管理时期(1910 年一 1940 年)
20 世纪初的 1911 年， 弗雷德里克， 泰勒(Frederick Taylor) 提出了所谓的科学管理原理， 并有意地把管理看作是一门独立的学科领域， 并使这门学科专业化。
事实上， 在此期间， “效率专家” (efficiency expert) 这一术语出现了，科学管理理论强调改进工作， 并为此引入了时间一动作研究， 去掉任何多余的动作， 以提高工作效率。
在 1916 年， 亨利· 法约尔(Henri Fayol) 提出了过程管理方法。
这种科学管理方法的主要特点是把强调改进工人的工作绩效， 转变到强调提高管理技能技巧(skills) 上来。
后来， 埃尔顿· 梅约(Elton Mayo) 于 l927 年进行工作研究。
他以加利福尼亚州霍桑的西方电气公司为背景进行试验。
这一著名的霍桑试验研究表明， 由于员工认识到参与试验的重要性， 即使在不利于身体健康的环境中进行工作， 他们的劳动效率也不会降低。
这说明激励对劳动生产率具有重要的作用。
人际关系时期(1940 年—1960 年)
这一时期的主要标志也许就是西伯拉罕· 马斯洛(AbrahamMaslow)
于 1954 年提出的人类需要层次理论。
这一理论提出， 员工(实际上是任何个人， 包括职业性的和非职业性的) 在其生活的不同阶段， 可能处在不同的需要层次上。
因此明智的管理者， 应该了解每一位下属的需要层次， 以个人需求为基础进行激励，从而达到更高的劳动生产率水平。
1960 年， 道格拉斯· 麦格雷戈(Douglas Mc Gregor) 提出了 X 理论和 Y 理论。
X 理论阐述了独裁式的管理风格， 而 Y 理论则阐述了民主式的管理风格。根据人类行为假设， 不论我们是否承认， 都存在着某些管理风格。
独裁式的和监督式的管理风格， 反映了 x 理论的思想； 而参与式的、 社团式的管理风格， 则体现了 Y 理论的思想。
人本心理学时期(1960 年一 1970 年)
在这 10 年期间， V. H。
佛 隆 (V。
H， Vroom) 、 波 特 (Porter) 、 劳 勒 (Lawler)和其他人撰写了大量有关 “期望值”理论的文章， 主张通过使用适当的激励手段，管理者能够有效地激励员工达到预期的目标。
与此同时， 劳伦斯(Lawrence) 、 洛奇(Lorsch) 和其他人发表了大量有关“权变理论” 的文章， 他们指出：
不存在普遍适用的“最好的模式” 或唯一的管理方式， 应当依赖于特定的环境而定。
管理风格甚至于不排除所谓的“对待傻瓜蛋” 的方式(KITA 方式一 Kick In The Ass，
意为：
死罢， 蠢驴！
) 。
赫茨伯格(Herzberg) 采用了这一术语时指出， 为了处理某一特殊类型的工人或工作环境， 即使是对好人， 有时， 也不得不使用一种较为严厉的管理方式。
我们如何测量与人的个性类型有关的管理方式或工作方式呢？ 在 20 世纪 60 年代初， 迈尔斯(Myers) 和布里格斯(Briggs) 夫妇俩提出一种在人力资源领域里最常用的测试工具， 即“迈尔斯-布里桔斯个性类型目录” (MBTI) 。
这种工具以卡尔· 伽格(Carl Jung) 的“心理形象论” 为基础， 根据四个方面的特征， 人们可对自己的个性进行自我检验) ， 从而形成 16 种不同的组合， 即 16 种可能的个性类型：
(1) 与环境相互影响的外向型， 与内省的内向型相对应；
(2) 概念化思考与内在真情实感相结合的直觉型， 与根据外在变化环境而思考的感觉型相对应；
(3) 强调个人评价的感情型与客观务实的思考型相对应；
(4) 无预定目标的理解型与有目标范围做事的判断型相对应。
系统管理时期(1980 年—)
系统管理时期几乎与主题为“全面质量管理” 的时期相一致。“全面质量管理” 的理论基石包括持续改进， 制定长期目标， 授与雇员权力， 利用团队精神等方法。
2. . 中国人力资源管理发展
中国拥有悠久的历史, 在古老的文化典籍中蕴藏着丰富的人力资源管理思想,古人强调人才亦即贤能在政治统治和社会治理方面的重要作用。
唐太宗、 康熙等君王均提出国 “为政之要, 惟在得人”、“明政无大小, 以得人为本” 等主张。
汉朝的王符指出“德不称其任, 其祸必酷, 能不称其位, 其殃必大” , 强调人员的品行和能力必须与其职位相符, 否则必会带来严重的后果。
有关如何用好人
才。
诸葛亮曾经说过: “古之善将者, 养人如养己子, 有难, 则以身先之; 有功,则以身后之; 伤者, 泣而抚之; 死者, 哀而丧之; 饥者, 舍食而食之; 寒者, 解衣而衣之; 智者, 礼而录之; 勇者, 赏而劝之。
将能如此, 所向必捷矣。” 这些思想对于今天政府部门以及企业的人力资源管理者来说都具有值得借鉴的地方。
古人在人才的教育方面也是给予高度重视的, “十年树木, 百年树人” 是世界上最早的、 用最朴素的语言表述的“人力资本理论”。
虽然相距今天的人力资源管理理论还有相当的差距, 但作为人力资源管理理论的渊源也是当之无愧的。
新中国建立以来, 我国人力资源管理发展的理论基础是马克思列宁主义、 毛泽东思想和邓小平理论。
邓小平同志提出: “要把教育放在战略地位”。
同时党中央决定实施科教兴国战略, 为我国人力资源管理理论的形成途径作出科学的规定, 为理论提供的更广阔的研究与发展空间。
在我国首次使用“人力资源” 这一概念是 1955 年毛泽东同志在《中国农村的社会主义高潮》 中提出的。
但真正在我国形成人力资源管理理论是在 80 年代, 1988 年 9 月 ,“国际劳工组织亚洲人力资源开发网、 中国人力资源开发研究中心成立暨首届学术研究会” 在贵阳召开, 这标志着我国人力资源管理理论研究的开始。
此后, 人力资源管理在我国开始传播, 其后中国人民大学将人事管理专业调整为人力资源管理专业。
1993 年招收了首届人力资源管理的本科生, 这在我国人力资源管理发展过程中具有里程碑的意义, 标志着我国人力资源管理的发展进入了专业化的阶段。
（三）
东西方人力资源管理差异 二、 东西方人力资源管理差异
东西方国家具有不同文明、 历史和文化传统， 不同的文化特点渗透到企业管理中， 产生了不同的管理思想和管理理念。
从人类在大自然中占据了主导地位这个时候开始， 中国和西方出现了根本分野， 中国人保留了更多的先民遗产——温和的道德主义， 而西方人更崇尚丛林法则——竞争性的利益准则， 东西方文化的根本分歧就在这里。
在道德主义的基础上容易形成集体主义， 在利益准则的基础上产生个人主义。
本世纪中叶美国著名管理学家梅奥发现， 中国人和以色列人
比西方人更具有集体主义倾向。
由于人力资源管理的传统背景不同， 东西方人力资源管理的具体做法就会有所不同。
东方更偏重于集体主义精神， 以“和” 来实现组织的团结， 以共同的力量达到组织的目标； 而西方更偏重竞争意识， 效率为先， 以追求个人价值为目标。
以日本和美国为例。“日裔美国人威廉· 大内认为， 美国 A 型组织与日本 B 型组织在人力资源管理方面存在如下差异：
在雇佣制方面， 美国实行短期雇佣制， 日本实行终身雇佣制； 在晋升方面， 美国实行迅速评价和升级， 日本实行缓慢评价和升级； 在职业道路方面， 美国实行专业化的职业道路， 日本实行非专业化的职业道路； 在控制方面， 美国实行明确的控制， 日本实行含蓄的控制； 在决策方面， 美国实行个人决策过程， 日本实行集体决策过程； 对组织的责任制方面， 美国实行个人负责， 日本实行集体负责； 在人际关系方面， 美国强调局部关系， 日本强调整体关系。”
再以美日中三国作比较， “19 世纪末 20 世纪初形成的美国人力资源管理式, 其制度化、 规范化的程度很高, 强调制度管理, 缺乏以人为中心的劳动价值观, 其管理模式属管理技术型。” 首先， 人力资源配置注重市场调节。
美国企业具有组织上的开放性, 作为需求方的企业, 几乎在任何时候所需任何人才， 都可以在劳动力市场上, 通过规范的程序招聘, 或通过有目 标的市场竞争, 从其企业“移植”。
当不需要劳动力的时候, 则由市场重新安排其就业和方向。
作为供给方的劳动者, 使从业后若对自己潜能有了新的认识, 或有更合理的工作, 也会从容迁移。通过这种双向的选择流, 实现全社会范围内个人岗位的最优配置。
其次， 人力资源管理实现高度专业化和制度化。
美国人力资源管理模式设计的初衷是要通过简化工人的劳动内容, 削弱工人在分配谈判中的地位, 以保证投资者的利益。
因此,美国企业管理的基础契约、 理性, 重视刚性制度安排, 组织结构上具明确的指令链和等级层次, 分工明确, 责任清楚, 讲求用规范加以控制, 对常规问题处理的程序政策都有明文规定。
再次， 晋升的跳跃性。
为了适应职工的快速流动, 企业采取快速晋升职工的办法, 晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。
新职工只要能工作中做出成绩, 就可能很快得到提拔, 而不必论资排辈地“熬年头”。
最后， 强烈物质激励为基础的工资制度。
美国企业比较强调个人的价值, 主要以个人为激励对象。
此外, 公司在制定工资政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。
尤其突出的是高层经理的奖励制度, 这对激励中
高层领导努力工作, 不断增加公司的收入和价值起了很大作用。
然而这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间的纯理性的基础上, 两者的关系完全是一种制约关系, 这势必造成劳资关系的对抗性。
第二次世界大战后, 日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化, 体现了人文关怀, 日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。
首先， 终身雇佣制。
日本企业用人具有相对封闭性, 职工一旦进入公司, 只要不违法或不严重违反公司规定, 只要公司不破产, 他基本能在公司或关联公司一直干到退休。
因此, 日本的劳动力市场尤其是已经就业职工更换工作的二次劳动力市场, 显得很不发达。
其次， 人力资源管理有情感式色彩。
日本企业管理的基本是人际关系, 重视富有弹性的制度安排, 组织结构上具有含蓄的职务主义, 侧重于靠人对企业进行控制。
企业更侧重于通过树立信仰, 灌输价值观念,潜移默化地影响员工的行为, 使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。
再次，年功序列制。
日本企业职工一般都是按工龄和学历进行缓慢地逐级提拔, 即“按部就班, 内部提拔”。
日本人认为以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观因素, 但这种方式打击了专业人才的积极性, 这也是日本金融业在金融风暴中遭受重创的主要原因。
最后， 注重精神激励。
日本企业的工资制度重视公平和合理, 不强调人与人之间的差异, 也不把奖励个人放在首位, 企业的福利政策也与此相对照。
因此, 企业更多地采用内部激励, 如他们不遗余力地为员工创造一个友好、 和谐和愉快的工作环境, 积极地吸收员工参与决策和管理,使员工有充分的安定感、 满足感和归属感, 从而形成全面合作的劳资关系。
在中国, 从国有企业的改革历程来看， 经历了整顿管理、 严格验收、 企业升级等过程， 后来又搞了企业建章建制、 企业承包、 现代企业制度建设等， 但在实际操作中， 都没有从根本上解决管理滑坡、 工作积极性不高、 职工主人翁感普遍较低的问题， 总之， 是没有解决好人的问题。
在以往的计划经济体制下， 我国传统管理突出地体现了“监视、 监管、 监控” 的特点， 不尊重人而是追求管住人的现象十分普遍。
但西方优秀企业的“老总” 却认为：
“企业确实需要规矩， 但其中第一条规矩就是要尊重人。
如果你把这第一条规矩做好了， 一切也就好办了。” 然而， 这种尊重人的规矩正是国内企业所普遍缺乏的。
在管理方式方面存在的问题是：
管理的基本制度不健全， 有章不依或无章可依的现象比较突出； 职责不明或职责分散， 激励和制约机制不健全， 职工的自我管理、 自我约束能力较差； 管理方式简单， 在较大程度上依赖于批评和惩罚等负面措施； 人才的使用与
培养脱节， 忽视员工的能力与个性发展， 人力...
篇三：人力资源管理论述
央党校在职研究生 2009 级经济学专业《人力资源管理》 复习题及参考答案
（2010 年 6 月）
一、 辩析题
1.人力资源的特征。（2 页）
人力资源的特征：
时代性、 能动性、 时效性、 开发性、 流动性。
2.最高管理者的人力资源角色。（6 页）
组织中的最高管理者， 也就是平常所说的“一把手”， 是第一位的人力资源管理者。
从这个意义上说， 人力资源是“一把手工程”。
3.人力资源管理活动的主要承担者。（6 页）
直线部门管理者是人力资源管理实践活动的主要承担者。
4.什么是人员补充计划。（23 页）
人员补充计划是为了合理增补组织将出现的职位空缺， 制定出的关于组织所需人员的数量、 标准、 来源及待遇等政策。
5.工作分析的地位。（47 页）
工作分析是人力资源管理的基础工作， 是人力资源规范化、 科学化的前提。
只有做好工作分析， 才能顺利地完成人力资源管理工作。
6.刻板效应。（108 页）
刻板效应， 即把人定型化， 认为所有属于某一性别、 种族或背景的人， 都有相似的外貌、思想、 感情和做法。
7.绩效的定义。（125 页）
所谓绩效， 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、 工作能力和工作态度， 其中工作业绩就是指工作的结果， 工作能力和工作态度则是指工作的行为。
8.绩效考核周期与职位性质的关系。（135 页）
不同的职位， 工作的内容是不同的， 因此绩效考核的周期也应当不同。
职位的工作绩效比较容易考核的， 考核周期相对要短一些。职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些， 这样有助于及时发现问题并进行改进。
例如， 工人的考核周期相对就应当比管理人员要短。
职位越高， 考核周期相对要长。
9.等差图表法的缺点（143 页）
（1）
受主观因素影响， 因为每个考核者给出的被考核者的分数都是个人主观的看法；
（2）
这种方法没有考虑加权， 被考核的因素对于考核的结果都具有同样的重要性；
（3）
这种方法不能指导行为， 员工并不知道自己该如何做才能得到高分。
这种方法对于为绩效考核面谈而提供信息方面也不够成功。
鉴于此， 这种方法适用于考核工人、 职员等基层的、 工作行为和结果都比较容易被了解的员工。
10.什么是薪酬。（153 页）
薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入， 简单地说， 它就相当于报酬体系中的财务报酬部分。
薪酬是经济性的报酬， 不包括非经济性的报酬。
11.基本薪酬设计的考虑因素。（162 页）
基本薪酬的设计， 通常要考虑两个因素：
一是内部公平性， 这是通过职位评价来实现的；
二是外部公平性， 这是通过薪酬调查来实现的。
12.绩效调薪的影响因素。（169 页）
绩效调薪的确定涉及两个因素：
一是员工的绩效水平的高低， 绩效水平越高， 调薪的量也就应该越高。
二是该员工在其工资范围中所处的位置， 如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端， 那么为了降低企业的成本风险， 其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端， 而绩效结果与之相同员要低。
同一薪级不同薪等的调薪：
同一薪级中， 处于薪等较高位置的， 调薪幅度相对较小； 处于薪等较低位置的， 调薪幅度相对较大。
13.员工培训的程序。（199 页）
员工培训的程序是由五个环节构成的一个循环过程， 五个环节即需要确定、 目标设置、方案拟订、 活动进行、 总结评价。
14.培训目标。（201 页）
培训目标可分为若干层次， 从某一培训活动的总体目标到某项学科的目标直至每堂课的具体目标， 越往下越具体。
设置培训目标必须与组织的宗旨相容， 要现实可行， 要以书面形式明确陈述， 其培训结果应是可以测评的。
培训目标主要有以下几大类：
（1）
技能培养（2）
传授知识（3）
转变态度（4）
工作表现
15.职业生涯管理的意义。（216 页）
（1）
可以增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力；
（2）
可以帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系， 更好地实现人生目标；
（3）
可以帮助员工实现自我价值；
（4）
可以帮助组织更清楚地了解每一位内部员工的现状、 需求、 能力及目标；
（5）
可以使组织更加合理与有效地利用人力资源， 从而促进企业的发展。
二、 简答题
1.简要说明人口资源、 人力资源、 人才资源的区别和联系。（1-2 页）
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量， 主要表现为人口的数量， 是一个最基本的底数， 人力资源、 人才资源等都是来源于这个最基本的资源中。
人力资源是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。
人才资源则是指具有创新意识、 创造能力的人力资源。
区别：
（1）
人力资源只是人口资源的一部分， 是指有能力有愿意工作的经济活动人口。
（2）
人才资源只是人力资源中的一部分， 是指有创新意识、 创造能力的人力资源。
联系：
（1）
人口资源基数越大， 人力资源的潜力也越大；
（2）
人力资源通过有效提升， 能够变成人才资源。
2.战略性人力资源管理的内容是什么？ （12 页）
主要包括：
与公司战略相匹配的人力资源规划及员工职业生涯管理体系、 明确的（基于能力素质模型的）
任职资格体系、 基于公司战略的绩效评估与薪酬管理体系（战略薪酬）、注重培训和团队管理及企业文化建设等。
（1）
基于战略的规划和职业生涯管理系统
（2）
基于能力的任职资格体系
（3）
基于战略的考核和薪酬
（4）
基于战略的培训
（5）
基于战略的团队建设
（6）
基于战略的文化管理。
3.当组织规模扩大或者组织处于业务扩展时期时， 往往会感觉组织中的人员不足以满足组织发展的需求， 即人力资源需求大于供给。
这时， 组织应采取哪些措施保证人力资源的供需平衡？ （38-39 页）
（1）
外部招聘。
外部招聘是组织最为常用的应对人力资源供不应求的政策方法。
当组织出现技术型和业务型人员短缺时， 采用外部招聘方式可以罗快得到有专业背景的员工， 从而满足组织的工作要求。但如果组织从外部招聘管理人员， 由于熟悉组织情况需要一段时间，往往见效比较慢。
一般来说， 当组织有内部调整和内部晋升机制时， 应该先考虑此类方式，再考虑外部招聘。
但外部招聘可以为组织带来新的血液与新的管理理念等。
（2）
人员转移。
内部调整指的是当组织的某个职位出现空缺时， 从组织内部调整人员到该职位。
内部调整可以节省组织的招聘成本， 丰富了员工的工作类别， 提高了其工作兴趣。但对于一些较为复杂的工作， 内部调整的员工可能需要花费一段时间进行培训。
（3）
雇用临时工。
雇用临时工是组织从外部招聘员工的一种特殊形式， 是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。
由于临时工不发球组织正式编制， 所以一方面可以减少组织的福利开支， 另一方面在组织工作完成后可以随时与其解除劳动关系， 所以说雇用临时工既能方便组织工作， 又能为组织节约人力成本。
（4）
延长工作时间。
延长工作时间通常也称之为加班， 在组织工作量临时增加时， 可以考虑延长工作时间。
延长工作时间也可节约组织的人力成本， 而且与雇用临时工相比， 还可以保证工作质量。
但延长工作时间要在组织员工愿意的情况下进行， 并且要符合国家劳动法的有关规定。
长期运用此方法可能会伤害员工的工作热情和积极性。
（5）
内部晋升。
当组织较高层次的职位出现空缺时， 组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。
一方面， 在很多组织中都会有系统的员工培训与开发计划， 内部晋升更是员工职业生涯规划的重要内容， 并且对员工有较高的激励作用； 另一方面， 由于内部员工了解组织情况， 会比外部招聘人员更快地适应工作环境， 同时也节省了外部招聘的成本。
但当组织缺乏生气或面临重大改革时， 可适当考虑从外部招聘人才。
（6）
技能革新。
对组织现有人员进行必要的技能培训， 使之不仅能胜任当前工作， 还级适应更高层次工作或组织转型后的工作； 更新组织工作条件及设备， 创新组织工作流程和机制， 以提高效率节约成本。
（7）
工作外包。
组织可以将某些专业性较强的工作， 如薪资发放、 人员测评、 员工培训等， 委托、 转让给专业的服务机构， 这样一方面既可节省组织内部的人力资源， 又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。
4. 为什么说工作分析是人力资源管理的基础性工作？ （50-52 页）
工作分析被称为人力资源管理的奠基工程， 是进行人力资源管理的首要环节， 在人力资源管理的过程中， 具有十分重要的作用和意义。
（1）
有利于使人力资源规划更加合理
（2）
有利于使工作权责更加明晰
（3）
有助于组织选拔和任用合适的工作人员
（4）
有利于提高培训开发的绩效
（5）
有利于更好地规划职业生涯
（6）
有利于使绩效考评更加有效
（7）
有助于使薪酬体系更加公平
5.如何进行工作分析的访谈？ （54-55 页）
（1）
在进行面谈时， 工作分析人员需要尽量收信以下四个方面的信息：
①工作目的②工作内容③工作职位的性质和范围④工作责任。
（2）
在进行面谈时， 还需要注意一些访谈的准则：
①与主管密切合作②面谈时要注意调节好气氛③要采用通俗易懂的语句进行交流④需要拟定一份面谈提纲⑤面谈结束后， 需要对资料进行检查和核实。
6.面试是最常用的选拔测试工具之一。
应如何组织面试？ （105-108 页）
（一）
面试过程基本包括三个阶段， 即面试准备、 正式面试、 结束面试。
（1）
面试准备阶段的主要工作有：
①评估职责②设计面谈问题③确定测试答案④确定面试委员会
（2）
正式面谈的阶段主要是正式进行面式， 进行问候、 交谈、 询问、 观察、 笔试、 答辩、 心理测试等。
（3）
结束面试阶段：
面试者要根据面试、 测试、 问卷项目等进行评分， 并整理面试记录， 填写面试评价表， 核对有关资料， 提出总体评价意见。
（二）
面试应遵循的原则：（1）
利用正规的职务分析决定工作的要求；（2）
将应征者拥有的与工作相关的知识、 技术、 能力和有关特性作为关注重点；（3）
利用职务分析所收集到的资料， 制定面谈的问题；（4）
在轻松的环境下进行面谈；（5）
根据每个应征者的工作知识、技术和能力， 评估应征者的工作绩效。
（三）
面试中的提问技巧：
（1）
简单提问（2）
递进提问（3）
比较式提问（4）
举例提问（5）
客观评价提问
（四）
影响面试有效性的因素：
（1）
面试者根据职务要求和求职者信息， 形成初步印象时容易出现偏差
（2）
在面对面地向求职者提问题时可能出现问题
（3）
提问题不利于被试者回答， 不利于信息的揭示， 面试官只处于支配地位， 而忽视双向沟通。
（4）
面试者处理和诠释所获的求职者信息时对于求职者的信息急于得出判断性结论
（5）
面试者在面试时会不自觉受到些知觉偏差的影响。
如：
对比效应、 性别差异、 刻板效应、 晕轮效应、 容貌效应、 预早决定。
7.如何制定绩效考核目标？ （130-135 页）
绩效考核目标， 或者叫做绩效目标， 就是组织希望员工达到的工作目标， 是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定， 这是对于员工进行绩效考核时的参考系， 绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
1、 绩效内容。
绩效内容界定了员工的工作任务， 包括绩效项目和绩效指标。绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。
即工作业绩、 工作能力和工作态度。
对于工作业绩， 设定指标时一般要从数量、 质量、 成本和时间四个方面进行考虑； 对于工作能力和工作态度， 则要具体情况具体对待， 根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。
确定绩效指标时应当注意以下几个问题：
（1）
关键绩效指标原则（2）
绩效指标应当具体（3）
绩效指标应当明确（4）
绩效指标应当具有差异性（5）
绩效指标应当具有变动性。
2、 绩效标准。
确定绩效标准时， 应当注意以下几个问题：（1）
绩效标准应当明确；（2）
绩效标准应当适度； （3）
绩效标准应当可变。
对于绩效目标的设计要求， 将其概括为“明智”原则：
第一， 绩效目标必须是具体的， 以保证其明确的牵引性； 第二， 绩效目标必须是可衡量的， 必须有明确的衡量指标； 第三， 绩效指标必须是可以达到的， 不能因指标的无法达成而使其他员工产生挫折感， 但这并不否定其应具有挑战性； 第四， 绩效目标必须是相关的， 它必须与组织的战略目标、 部门的任务及职位职责相联系； 第五， 绩效目标必须是以时间为基础的， 必须有明确的时间要求。
8.薪酬设计的原则是什么？ （161-162 页）
薪酬设计的原则与政策主要有：
内部一致性、 外部竞争性、 激励性和管理可行性。
所谓内部一致性， 又称内部公平性， 主要是指员工会感觉到相对于同一组织中从事相同工作的其他员工， 相对于组织中从事不同工作的其他员工， 自己的工作获得了适当的薪酬。外部竞争性反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。
激励性， 主要是强调将员工的报酬与业绩挂钩， 根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。
管理上的可行性主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划， 以保证薪酬体系能够得以有效地运行， 确保前面三项目标的实现。
主要包括计划、 预算、 沟通和评估等主要环节。
9. 根据培训目的和受训对象的特点， 培训方法的选择对提高培训效果有十分重要的意义。
常用的培训方法有哪些？ （190-192 页）
（一）
演示法。
演示法是指将受训员工的工作作为培训内容， 由员工被动接受的一种培训方法。
主要包括...
篇四：人力资源管理论述
谈人力资源管理的实施班级：
11 级人力资源管理
学号：
201112200155
姓名：
郑宏伟
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善， 我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。
企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、 用好人是企业成败的重要因素。
因此， 人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中， 最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者人力资源， 他们是企业所有资源中最宝贵的， 因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中， 许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题， 人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展， 但在传统的人事管理当中， 我们是以事为中心， 要求人去适应事， 始终强调个人服从组织需要， 服从事业的需要， 而很少考虑个人的专长、 兴趣及需要， 而以人为本就是把人当成组织中最具活力、 能动性和创造性为主要要素。
而且人是组织得以存在和发展的第一的、 决定性的资源。
我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素， 为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件， 为他们提供各种各样的机会， 使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。
以人为核心的管理， 就是要尊重人、 关心人， 以人为核心的管理就是树立为人服务的观念， 所以我们在用人方面：
一是能力性质、 特点的差异。
二是能力水平的差异。我们要 “用人之长， 避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异， 目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。
大才大用， 小才小用， 各尽所能， 人尽其才。
在人力资源管理中， 差异原理指的是：
具有能力层次的人， 应安排在要求相应能力层次的职位上， 并赋予该职位应有的权力和责任， 使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。
因为人力资源管理是一项全局性工作， 其各项职责如招聘、 绩效管理、 员工保留、 培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。
同时， 各层管理者直接承担着下属辅导培养、 企业文化建设等职责。
员工也越来越多地负起自我管理的责任。
在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、 档案、 合同管理等事务性的工作上， 被定位为后勤服务部门。
到了 90 年代， 随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中， 人作为一项资源， 而且是重要的战略资源， 人们所强调的“科技以人为本” 的思想得到了越来越多的认同。
在这一管理思想的指导下， 以人才测评、
绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：
1、 把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：
企业在确定人力资源发展战略时， 首先必须清楚企业的远景规划和战略目标， 然后再确定人力资源发展战略。
人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分， 对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2、 把员工培训作为解决人才需求不足的方法:
由于缺乏知名度和吸引力， 几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。
也就是说， 员工培训必须做到经常化、 制度化。
企业可以充分利用国家义务教育、 职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作， 既要注重培训的内容， 又要注重培训的层次。
同时企业也应根据自身的实际需要， 制定多渠道、 多形式的业内培训， 以提高员工业务技能和敬业精神。
3、 创造新型的人力资源管理模式：
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了 企业收益； 二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务， 逐步演化为利润中心。
4、 给予员工的福利与待遇、 为员工提供优良的工作环境、 为员工提供充分的发展空间和表现机会:
在管理的过程中， 福利， 始终是现阶段最主要的留人机制。
同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。
一个适宜、 安全、 和谐、 愉快的工作环境， 是每个人都梦寐以求的， 也是促使员工积极工作的条件之一。
不论薪金还是职位都有封顶的时候， 一位总经理如果干的不错， 企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候， 企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会， 比如鼓励其下海， 为他提供资金、 技术及其他扶持， 或是实行股份制， 用股份的诱惑吸引员工， 留住员工。
5、 制定真正有效的激励机制:
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分， 它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。
公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦， 并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、 管理沟通、 岗位轮换、 考核等等) 相互联结、 相互促进。
当然激励
机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。
同时人力资源是现代企业的战略性资源， 也是企业发展的最关键的因素， 而激励是人力资源的重要内容， 它是心理学的一个术语， 指激发人的行为的心理过程。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机， 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要， 增加其满意度， 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
激励雇员工作的积极性、 主动性、 创造性、 挑战性， 满足其成就感， 营造雇员和企业共同的企业价值观、 经营理念和企业文化。
旨在使雇员更有效地进行工作， 帮助企业成功地实现战略目标。
6、 热爱、 理解、 关心员工:
热爱自己的员工是经营者之本。
一个优秀的企业家， 只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后， 才有可能与职工们产生内心的共鸣， 事业才能发展。
理解是人天生就具有的一种欲望， 人一旦得到理解， 就会感到莫大的欣慰， 更会不惜付出各种代价。
人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。
如果企业家能真诚关心员工， 便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火， 在所不辞的效果。
关心员工要从两方面入手， 一是关心员工的家庭， 一是关心员工本身。
我们要谨记：
尊重和欣赏你的员工， 可以从最简单的方法开始做起。
不要吝惜你的语言， 如果你的真诚地赞美第一个员工， 那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。
我国人力资源非常丰富， 这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富， 但是我国的人力资源管理状况， 尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。
如何改善人力资源管理， 充分发挥人力资源的使用效益， 从而实现人力资源的可持续性发展， 已成为每一个企业所面临的重要课题。
以下是我对人力资源管理提出的几点建议：
1、 首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念， 将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。
2、 在激烈竞争的现代企业中， 企业如果没有创新， 就很难发展， 即使生存也会面临危机。
在管理上也是如此， 企业通过不断地自我否定、 自我超越， 不断地扬弃来提高管理水平， 提高人力资源的利用效率。
3、 人力资源管理要与企业的经济效益挂钩， 建立多种形式的系统化的激励机制， 重视精神激励。
4、 我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国企业全面参与经济全球化， 溶入国际经济体系的背景下， 加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战， 我国跨国经营企业应及早做好准备， 更新人力资源管理理念， 提高管理层次， 采取积极行动， 减少人才流失的损失。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念， 建立适合员工发展的内部环境， 通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力， 推动企业的发展。
当前世界经济呈现全球化趋势， 全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈.
但最终必然是人力资源能力的竞争， 是人才数量和质量的竞争， 也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术， 七分靠管理” ， 面对二十一世纪激烈的竞争环境， 我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。
因为人力资源开发与管理的优势， 将直接关系到企业的成败。
实施人力资源管理可以有以下相应的对策和方案 （一）
制定相应的人力资源规划 制定人力资源规划并且形成有效的人力资源梯队是中小企业人力资源管理的重要内容， 可以从以下两个方面分析。
（1）
制定人力资源规划 首先中小企业的人力资源管理要有规划， 但规划期不能过长， 要有弹性， 有逐步修正的余地， 这是由于中小企业自身特点所决定的， 因为其自身规模小、 人员需求不稳定、 人员流动量较大等特点， 所以要制定符合自己的人力资源规划。其次在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置， 以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期， 降低费用， 提高效率， 增强应变能力。
最后， 企业和足以管理者对人力资源规划是否重视， 企业的发展战略和市场信息是否能即使传达给人力资源部门， 是人力资源规划是否有效的一个决定性的因素。
X 司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现， 一个从生产车间开始，
三个生产班组制定各自的生产计划， 由生产科长汇总、 调度。
二从业务员着手，根据公司的年度计划， 制定各自的营销计划， 由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘、任用及辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。
（2）
构建有效的人才梯队
对于每个企业而言， 其员工都是由不同职务层次的人员构成的， 毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的关键人员。
整个人员结构犹如一个金字塔， 层次越高， 人员越少。
每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用， 还充当着一个向上一层次补充优秀人才的作用。
如何做好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
在盛大集团担任 CEO 的唐骏从刚加盟就已经在着手培养人才梯队的建设，“如果哪一天， 我离开了盛大， 盛大依然能够照常运转， 那才是我， 一个公司高级管理人员的成功” 唐骏的人才培养观具有普遍的代表意义。
在担任盛大 CEO 的过程中， 唐骏为盛大培养出了 30 多位省级经理。
每年他都会亲自从高校中选拔人才， 进企业先做理论培训， 然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理省级经理来训练他们。
对于一个有潜质的员工， 首先要保证他的成长实在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。
其次， 对于省级经理的培养， 他总是早做人才储备， 从现有的组织中， 举行储备经理的培训， 以备不时之需。
第三， 以主体培养为主， 但也要不断吸纳新的人才进入， 新人的加入再给老员工带来压力的同时， 也在推动着老员工的不断成长。
我们公司及其他中小企业可以借鉴盛大的个案， 重视人才梯队的培养。
以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中挑选。
（二）
实施现代人力资源管理方案 企业要根据自身所处的不同发展阶段以及当期的竞争战略， 设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
对于 X 公司， 目 前处于一个快速成长期阶段， 产品和服务的销售量猛增，市场占有率慢慢提高， 企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。
为适应企业快速成长， 薪酬体系的设计要做到:
（1）
重视内部公平性: 企业规模扩大， 主要业务流程及组织架构日趋稳定，
企业也逐渐进入规范化管理阶段， 企业必须重视规章制度的建设， 以制度管理。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能和必要。
（2）
强调薪酬的外部竞争性: 在此阶段， 一方面新的职位不断出现， 另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。
企业对优秀人才， 特别是对科研、 高级管理、 市场营销、 财务以及金融人才的需求量都大大增加， 企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。
为了获取优秀人才， 特别是高级优秀人才， 薪酬的外部竞争性显得格外的重要。
（三）
采用外部招聘和内部招聘结合的方式
外部招聘， 外部选聘是企业选拔人才的一个重要渠道， 因其来源广泛， 企业比较容易获得所需人才。
外部招聘的的方式和来源也很多， 主要有：
1， 通过人才市场招聘， 中小企业需要有信心， 积极参与人才市场上的竞争， 利用企业所创造的， 如前述的各种条件， 努力吸引适用人才。
2， 加强与科研部门和高校的合作， 建立校企合作， 从中发现， 培养和挖掘人才。
3， 从别的企业特别是相关企业利用本企业的优势来挖掘人才。
内部招聘， 是从企业内部培养和选拔人才， 是成本最低， 也是效率很高， 效果很好的方法。
有很多方法可以实施， 但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。
中小企业由于自身条件的限制， 选拔条件较少， 在资金上的投入也比较少，所以培养和选拔工作要有重点、 有针对性和高效性。
通过研究可以发现， 企业在吸引人才是最好的方法就是采取外部和内部相结合的办法。
但是每个公司的具体情况不一样， 所以是偏向内部还是外部， 则取决于组织战略、 职务类别和组织在劳动...
篇五：人力资源管理论述
人力资源管理的基本内涵 1 战略目标原理 2 系统优化原理 3 同素异构原理 4 能级层序原理 5 互补优化原理 6 动态适应原理 7 激励强化原理 8 公平竞争原理 9 信息激励原理 10 文化凝聚原理 ⑸论述人力资源管理经历的发展阶段及各阶段的基本特征 1 人事管理阶段2 人力资源管理阶段
3 战略性人力资源管理阶段 ⑹结合实际，谈谈人力资源管理中常见的误区表现在哪里 1 晕轮效应 2 投射效应 3 首因效应 4 近因效应 5 偏见效应 6 马太效应 7 回报心理 8 嫉妒心理 9 戴维心理 10 攀比心理 ⑴企业处于初创阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心 1 缺乏知名度和实力 2 缺乏实际经验，工作量不大，工作难度很大 1 吸引和获取企业所需的关键人才 2 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法 3 发现和培养核心人才 ⑵企业处于成长阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心 1 企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急，（1 分）
2 企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快。（1 分 3 需要更为有效的规范化管理来促进企业发展，（1 分）
1 进行人力资源需求预测，制定人力资源规划
2 完善培训、考评和薪酬机制
3 建立规范的人力资源管理体系。- ⑶企业处于成熟阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心 1 激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力
2 吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础 ⑸简述企业发展战略与人力资源管理战略之间的关系 1 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 2 人力资源战略为企业战略的制定提供信息 3 人力资源是企业战略目标实现的有效保障 ⑹企业在制定战略性人力资源规划时，应注意的事项是什么? 1 要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，以满足企业战略和发展所需要的人才队伍建设的需要； 2 要充分利用企业现有人才，建立稳定有效地内部劳动力市场，解决企业人力资源的供求不均衡的问题 3 要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费 ⑺制定人力资源战略规划的主要程序有哪些? 1 信息的收集、整理
2 确定规划期限
3 根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求 4
对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整 ⑼企业选择人力资源管理业务外包的优势是什么? 1 能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。
2 可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。
3 降低企业的风险。
4 适用于各个不同发展阶段的企业。
5 能够帮助企业建立完善的人力资源管理
6 有助于企业留住优秀员工。
⑽企业选择人力资源管理业务外包存在着哪些风险? 1 收费标准问题
2专业咨询公司的规范经营和专业化问题
3 安全问题
4员工的利益如何保障问题
5 可控性问题 ⑾企业进行人力资源管理业务外包决策是应哪些因素?? 1 环境因素 2 组织及文化特征 3 人力资源管理系统 ⑿试述人力资源战略规划的重要意义 1 是企业发展战略总规划的核心要件 2 是组织管理的重要依据 3 对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用 4 有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。
⒀试述基于战略的人力资源规划模型的主要内容 1 认识组织愿景,组织目标和战略规划;(1 分)
2 认识组织目标对人力资源活动的影响;(1 分) 3 编制组织发展对人力资源的需求清单;(1 分)
4 分析组织内部人力资源供给的可能性;(1 分)
5 分析组织外部人力资源供给的可能性;(1 分
6 编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划;(1 分) 7 制定人力资源规划的实施细则和控制体系;(1 分)8 实施人力资源规划并对其进行跟踪控制;(1 分)
9 采取纠偏措施和重新审视组织愿景,目标和规划.(2 分)
⒁企业该如何实施人力资源业务外包策略 1 正确判断企业的核心能力
2 细化所要外包项目的职能
3 制定完善、可行的计划
4 企业内部进行充分的沟通 5 选择合适的外包服务供应商 6 提供相关资料7管理好与外包供应商之间的关系 8认真执行 9监控和评价外包商的业绩 ⑴简述组织的内涵 1 组织是一个社会实体 2 组织具有确定的目标 3 组织具有精心设计的结构和协调作用 4 组织与外部环境紧密联系 ⑶职位设计应注意哪些问题? 1 职位数和人数不能混为一谈
2 注意各职位工作的饱和度
3 要注意能及匹配 ⑸简述组织发展计划的有效步骤。
1 有计划地介入
2 收集资料
3 组织诊断
4 资料反馈与讨论
5 行动介入 ⑹组织发展变革的压力有哪些? 1 技术的不断进步
2 知识的爆炸
3 产品的迅速老化
4 劳动力素质的变化
5 职业生活质量的提高 ⑴对招聘者素质应有哪些基本要求? 1 良好的个人品质与修养, 2 具备多方面的能力, 3 广阔的知识面和相应的技术要求. ⑵简述外部招聘的缺点。
1 外部人员不熟悉组织的情况 2 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解 3 对内部员工的积极性造成打击 4 招聘成本高 ⑷网络招聘具有哪些优点? 1 通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库 2 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高 3 适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制
4 网络招聘相对来说比较便宜 ⑸简述录用人员评估指标有哪些？ 1 录用比;2 招聘完成比; 3 应聘比; 4 录用成功比 ⑺试述校园招聘的优缺点。
优点：大学校园是高素质人员相对集中的地方，是专业人员和技术人员的主要来源； 企业可以在校园招聘中找到较高素质的合格申请者，招聘录用手续比较简单； 年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自已的第一份工作具有较强的敬业精神。
缺点：许多毕业生有多手准备；对工作与职位容易产生不现实的期望；学生气重，在工作配合，制度的执行管理方面有欠缺；流动大，不能给企业安全感。
⑴职业生涯设计对个人发展具有哪些作用? 1 帮助个人确定职业发展目标
2 鞭策个人努力工作
3 引导员工发挥潜能
4 评估工作成绩 ⑵职业生涯设计对企业的作用。
1 保证企业未来的人才
2 是企业留住优秀人才
3 是企业人力资源得到有效开发 ⑶简述个人职业生涯设计的基本步骤。
1 确定人生目标
2 自我评估
3 职业生涯机会的评估
4 职业的选择 5 职业生涯路线的选择
6 设定职业生涯目标
7 制定行动计划于措施
8 评估与回馈 ⑷简述员工自我职业生涯管理的基本内容 1 增强职业敏感性
2 提高学习能力，防止技能老化
3 维持个人的工作与家庭平衡 ⑸简述职业生涯管理的基本流程 1 员工自我评估; 2 组织对员工的评估; 3 职业信息的传递; 4 职业咨询与指导;5 员工职业发展设计. ⑻试述处于职业生涯不同阶段的开发策略。
1 职业准备阶段
2 职业探索阶段
3 立业、发展与维持阶段的开发策略
4 衰退阶段的开发策略 ⑴为什么要进行员工培训与开发？ 以发展劳动者职业技能，全面提高劳动者思想和业务素质，改善劳动力结构，促使企业劳动生产率和经济效益的提高为目的，其根本目的是通过培训为企业培养一大批能迅速适应和满足生产及经营需要的员工。
⑵企业开展员工培训应坚持哪些原则? 1 战略原则
2 长期性原则
3 按需施教、学用一致原则 4 投入产出原则
5 培训方式和方法多样性原则
6 全员培训与重点培训相结合 ⑻简述企业制定培训计划的主要内容 1 选定培训对象
2 遴选培训者
3 设计培训课程
4 选择培训形式和方法
5 培训时机选择
6 培训工作组织
⑾为什么要对培训活动进行评估 1 可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解是否达到原定的目标和要求 2 看看受训人只是技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身 3 找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训 4 检查出培训的费用效益 ⑿简述培训效果层次分析的主要内容 1 反应层面评估。包括对培训科目、讲师、设施、方法和自已收获的大小等方面的看法。
2 学习层面评估。测量受训成员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度。
3 行为层面的评估。是指受训成员培训后在实际岗位上的行为变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
4 效果层面的评估。判断培训是否对企业经营成果具有具体的直接贡献。
⒀试述员工培训系统建立的主要步骤 1 培训需求分析:组织分析,工作分析和人员分析; 2 制订培训计划:选定培训对象,遴选培训者,设计培训课程,选择培训形式和方法,培训时机选择, 培训工作组织; 3 培训效果评估:培训评估也就是对培训进行评价,它指依据培训目标,对培训对象和培训本身做一 个价值判断. ⑴简述员工激励的相关原则 1 物质激励和精神激励现结合的原则
2 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励原则
3 实事求是原则 4 公平公正原则
5 区别对待、适度激励原则
6 系统性原则
7 目标结合原则 ⑵简述影响员工激励效果的因素 1 企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境 2 企业内部环境：管理方式、领导方法 3 个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观 ⑸简述提高企业文化有效性的基本措施 1 从个人愿景到共同愿景 2 把握方向，塑造整体形象 3 使命宣言与使命感 4 发展核心价值观，融入组织理念 ⑺简述合理设计双阶梯制度的原则 1 双阶梯制度要不断地变革，与企业文化、组织结构相适应。
2 管理层要给予足够的支持和热情 3 各个职位阶梯之间必须确保平等 4 要让专业技术人员参与企业决策
5 要建立一套晋升标准和专门的晋升审查机构 ⑻简述做好团队激励的主要内容 1 给团队制定清晰的目标
2 评定团队等级，提高团队地位
3 肯定团队的成就，及时提高团队成就感 4 培养良好的团队文化，搞好团队精神建设
5 在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝聚力 6 增加对团队内部的成员的激励
7 了解团队成员的需求 ⑼试述企业内部晋升的重要意义及存在的潜在风险 1 职务晋升的等级是有限的
2 晋升次数不可能多
3 影响团队合作精神 4 激励与选拔管理人员两种功能冲突
5 负面影响巨大
6 内部晋升的评估· ⑿试述中小企业员工激励的难点 1 由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工 2 企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才 3 企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围 4 企业缺乏良好的企业文化 ⑴简述设立有效目标体系的原则 1 有效目标要具体和现实
2 有效目标要与主观的权限相一致
3 有效目标要具有适度的灵活性 4 有效目标的含义应该明确
5 有效目标要与员工能力和经验相适应 ⑵简述顺利实施绩效沟通的技巧 倾听技术：1 呈现恰当而肯定的面部表情 2 避免出现隐含消极情绪的动作 3 呈现出自然开放的姿态 4 不要随意打断下属 反馈技巧：1 多问少讲
2 沟通的重心放在“我们”
3 反馈应具体
4 对事不对人 5 应侧重思想、经验的分享 ，而不是指手画脚地训导
6 把握良机，实时反馈 ⑶简述绩效考评指标设计的原则 1 绩效考评制度化原则
2 责任与权力相结合的原则
3 客观公正的原则
4 公开原则
5 沟通原则
6 效益原则 ⑸简述考评方法的发展趋势 1 评价项目的的量化
2 对同一项目不同考评结果的综合
3 对不同项目的考评结果加以综合
⑹简述绩效考评系统的操作流程 1 制定计划
2 考评前技术准备
3 收集数据、资料和信息
4 绩效考评的实施
绩效改造 ⑺简述改善绩效考评的主要措施。
1 组织结构及岗位工作分析;2 业务流程与关键成功因素; 3 加强绩效面谈和反馈 4 员工绩效改进辅导. ⑼试述绩效考评结果的运用 1 选拔与招聘 2 人力资源开发与培训 3 报酬方案的设计与调整 4 协调处理内部员工关系 5 认识和调动员工潜能 ⑽试述绩效管理的新发展 1 自我管理法
2 计算机的应用
3 边际员工的绩效管理 ⑾论述中小型企业绩效考评的特点及考评的内容 1 中小企业绩效考评有其特点：管理灵活；岗位划分不明确、工作职责变动大。
2 中小企业绩效考评的内容有：
第一、工作总结
第二、员工自我评价
第三、分类考评
第四、考评沟通 ⑴简述目前薪酬体系存在的主要问题 1 对薪酬功能的错误定位
2 薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节 3 薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
4 薪酬系统的激励手段单一，激励效果差 5 薪酬管理过程不透明，沟通不足 ⑷战略薪酬对提升企业竞争优势的作用 1 增值功能
2 激励功能
3 配置和协调功能
4 帮助员工实现自我价值的功能 ⑸简述战略薪酬的设计与制定的步骤 1 评估薪酬的意义和目的
2 开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配 3 实施薪酬战略
4 对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价 ⑹简述职位薪酬制度的特点 优点：1 实现了真正意义上...
篇六：人力资源管理论述
ull; 浅谈对人力资源管理的认识 •• 一、 人力资源管理的定义
人力资源管理， 就是指运用现代化的科学方法， 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、 组织和调配， 使人力、 物力经常保持最佳比例， 同时对人的思想、 心理和行为进行恰当的诱导、 控制和协调， 充分发挥人的主观能动性， 使人尽其才， 事得其人， 人事相宜， 以实现组织目标。
根据定义， 可以从两个方面来理解人力资源管理， 即：
1. 对人力资源外在要素--量的管理。
对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化， 对人力进行恰当的培训、 组织和协调， 使二者经常保持最佳比例和有机的结合， 使人和物都充分发挥出最佳效应。
2. 对人力资源内在要素--质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、 心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、 心理和行为的协调、 控制和管理）
， 充分发挥人的主观能动性， 以达到组织目标。
二、 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理， 深受经济竞争环境、 技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。
它作为近 20 年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域， 远远超出了传统人事管理的范畴。
具体说来， 存在以下一些区别：
1． 传统人事管理的特点是以“事” 为中心， 只见“事” ， 不见“人” ， 只见某一方面， 而不见人与事的整体、 系统性， 强调“事” 的单一方面的静态的控制和管理， 其管理的形式和目的是“控制人” ； 而现代人力资源管理以“人” 为核心， 强调一种动态的、 心理、 意识的调节和开发， 管理的根本出发点是“着眼于人” ， 其管理归结于人与事的系统优化， 致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2． 传统人事管理把人设为一种成本， 将人当作一种“工具” ，注重的是投入、 使用和控制。
而现代人力资源管理把人作为一种“资源” ， 注重产出和开发。
是“工具” ， 你可以随意控制它、 使用它， 是“资源” ， 特别是把人作为一种资源， 你就得小心保护它、 引导它、 开发它。
难怪有学者提出：
重视人的资源性的管理， 并且认为 21 世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者， 才能最终解放管理者自己” 。
3． 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具， 似乎与其他职能部门的关系不大， 但现代人力资源管理却与此有着截然不同。
实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴， 从而提高了人事部门在决策中的地位。
人力资源管理涉及到企业的每一个管理者， 现代的管理人员应该明确：
他们既是部门的业务经理， 也是这个部门的人力资源经理。
人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、 开发政策， 侧重于人的潜能开发和培训， 同时培训其他职能经理或管理者， 提高他们对人的管理水平和素质。
所以说， 企业的每一个管理者， 不单完成企业的生产、 销售目标， 还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
三、 人力资源管理的具体任务
源于传统人事管理， 而又超越传统人事管理的现代人力资源管理， 主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？
人力资源管理关心的是“人的问题” ，
其核心是认识人性、 尊重人性， 强调现代人力资源管理“以人为本” 。
在一个组织中，围绕人， 主要关心人本身、 人与人的关系、 人与工作的关系、人与环境的关系、 人与组织的关系等。
目前比较公认的观点是：
现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、 整合、 保持激励、 控制调整及开发的过程。
通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、 用才、 育才、 激才、 留才等内容和工作任务。
一般说来， 现代人力资源管理主要包括以下几大系统：
1． 人力资源的战略规划、 决策系统；
2． 人力资源的成本核算与管理系统；
3． 人力资源的招聘、 选拔与录用系统；
4． 人力资源的教育培训系统；
5． 人力资源的工作绩效考评系统；
6． 人力资源的薪酬福利管理与激励系统；
7． 人力资源的保障系统；
8． 人力资源的职业发展设计系统；
9． 人力资源管理的政策、 法规系统；
10． 人力资源管理的诊断系统。
为了科学、 有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能， 对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、 行为及其本性的一些认识； （2）
心理、 行为测评及其分析技术， 即测什么、 怎么测、 效果如何等； （3）
职务分析技术， 即了解工作内容、 责任者、 工作岗位、 工作时间、怎么操作、 为什么做等方面的技术。
这是从事人力资源管理工作的前提和基础。
具体说来， 现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1． 制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划， 评估组织的人力资源现状及发展趋势， 收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势， 制订人力资源招聘、 调配、 培训、 开发及发展计划等政策和措施。
2． 人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作， 建立人力资源会计体系， 开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。
人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身， 而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
3． 岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析， 确定每一个工作和岗位对员工的具体要求， 包括技术及种类、 范围和熟悉程度； 学习、工作与生活经验； 身体健康状况； 工作的责任、 权利与义务等方面的情况。
这种具体要求必须形成书面材料， 这就是工作岗位职责说明书。
这种说明书不仅是招聘工作的依据， 也是对员工的工作表现进行评价的标准， 进行员工培训、 调配、 晋升等工作的根据。
4． 人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书， 利用各种方法和手段， 如接受推荐、 刊登广告、 举办人才交流会、 到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。
并且经过资格审
查， 如接受教育程度、 工作经历、 年龄、 健康状况等方面的审查， 从应聘人员中初选出一定数量的候选人， 再经过严格的考试， 如笔试、 面试、 评价中心、 情景模拟等方法进行筛选， 确定最后录用人选。
人力资源的选拔， 应遵循平等就业、 双向选择、 择优录用等原则。
5． 雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用， 就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系， 为了保护双方的合法权益， 有必要就员工的工资、 福利、 工作条件和环境等事宜达成一定协议， 签定劳动合同。
6． 入厂教育、 培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）
的新员工， 都必须接受入厂教育， 这是帮助新员工了解和适应组织、 接受组织文化的有效手段。
入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、 职业道德和组织纪律、 劳动安全卫生、 社会保障和质量管理知识与要求、 岗位职责、 员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能， 有必要开展富有针对性的岗位技能培训。
对于管理人员， 尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育， 目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、 熟练技能、 管理技巧和应变能力。
7． 工作绩效考核
工作绩效考核， 就是对照工作岗位职责说明书和工作任务， 对员工的业务能力、 工作表现及工作态度等进行评价， 并给予量化处理的过程。
这种评价可以是自我总结式， 也可以是他评式的， 或者是综合评价。
考核结果是员工晋升、 接受奖惩、 发放工资、 接受培训等的有效依据， 它有利于调动员工的积极性和创造性， 检查和改进人力资源管理工作。
8． 帮助员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展， 帮助其制订个人发展计划， 并及时进行监督和考察。
这样做有利于促进组织的发展， 使员工有归属感， 进而激发其工作积极性和创造性， 提高组织效益。
人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时， 有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。
也只有这样， 人力资源管理部门才能对员工实
施有效的帮助和指导， 促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9． 员工工资报酬与福利保障设计
合理、 科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。
人力资源管理部门要从员工的资历、 职级、 岗位及实际表现和工作成绩等方面， 来为员工制订相应的、 具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
工资报酬应随着员工的工作职务升降、 工作岗位的变换、 工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整， 不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分， 是工资报酬的补充或延续。
它主要包括政府规定的退休金或养老保险、 医疗保险、 失业保险、 工伤保险、 节假日， 并且为了保障员工的工作安全卫生， 提供必要的安全培训教育、 良好的劳动工作条件等。
10． 保管员工档案
人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、 工作表现、 工作成绩、 工资报酬、 职务升降、奖惩、 接受培训和教育等方面的书面记录材料。
四、 人力资源管理的意义
在人类所拥有的一切资源中， 人力资源是第一宝贵的， 自然成了现代管理的核心。
不断提高人力资源开发与管理的水平， 不仅是当前发展经济、 提高市场竞争力的需要， 也是一个国家、一个民族、 一个地区、 一个单位长期兴旺发达的重要保证， 更是一个现代人充分开发自身潜能、 适应社会、 改造社会的重要措施。
张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：
1． 通过合理的管理， 实现人力资源的精干和高效， 取得最大的使用价值。
并且指出：
人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。
2． 通过采取一定措施， 充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。
调查发现：
按时计酬的员工每天只需发挥自己 20%-30%的能力， 就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、 创造性， 其潜力可发挥出 80%-90%。
3． 培养全面发展的人。
人类社会的发展， 无论是经济的、 政治
的、 军事的、 文化的发展， 最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。
目前， 教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高， 马克思指出， 教育不仅是提高社会生产的一种方法， 而且是造就全面发展的人的唯一方法。
实际上， 现代人力资源管理的意义可以从三个层面， 即国家、组织、 个人来加以理解。
目前， “科教兴国” 、 “全面提高劳动者的素质” 等国家的方针政策， 实际上， 谈的是一个国家、 一个民族的人力资源开发管理。
只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理， 一个国家才能繁荣， 一个民族才能振兴。
在一个组织中，只有求得有用人才、 合理使用人才、 科学管理人才、 有效开发人才等， 才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。
针对个人， 有个潜能开发、 技能提高、 适应社会、 融入组织、 创造价值， 奉献社会的问题， 这都有赖于人力资源的管理。
我们不从宏观层面和微观层面， 即国家和个人来谈人力资源管理， 而是从中观层面， 即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此， 我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。
在这里， 我们认为现代人力资源管理对企业的意义， 至少体现在以下几方面：
1． 对企业决策层。
人、 财、 物、 信息等， 可以说是企业管理关注的主要方面， 人又是最为重要的、 活的、 第一资源， 只有管理好了“人” 这一资源， 才算抓住了管理的要义、 纲领， 纲举才能目张。
2． 对人力资源管理部门。
人不仅是被管理的“客体” ， 更是具有思想、 感情、 主观能动性的“主体” ， 如何制定科学、 合理、有效的人力资源管理政策、 制度， 并为企业组织的决策提供有效信息， 永远都是人力资源管理部门的课题。
3． 对一般管理者。
任何管理者都不可能是一个“万能使者” ，更多的应该是扮演一个“决策、 引导、 协调” 属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作， 更需要培训下属， 开发员工潜能， 建立良好的团队组织等。
4． 对一个普通员工。
任何人都想掌握自己的命运， 但自己适合做什么、 企业组织的目标、 价值观念是什么、 岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、 结合企业组织目标如何开发自己的潜能、 发挥自己的能力、 如何设计自己的职业人生等， 这是每个员工十分关心， 而又深感困惑的问题。
我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
篇七：人力资源管理论述
/p>密★启用前 大连理工大学网络教育学院
2020 年 年 春 《 人力资源管理 导论》 》 期末 考试 复习题 题 ☆
注意事项：本复习题满分共：200 分。
一、单项选择题（本大题共 3 30 0 小题，每小题 2 2 分，共 6 60 0 分）
1．下列有关组织文化特征的错误表述是（）。D A. 共享性 B. 稳定性 C. 独特性 D. 隐蔽性 2．霍夫斯坦德提出的文化维度不包括（）。D A. 个体主义与集体主义 B. 权力距离和不确定性规避 C. 男性化导向和女性化导向 D. 普遍性 3．在霍夫斯坦德对跨文化的研究中，个体主义维度方面得分排序从低到高的是（）。A A. 韩国、印度、美国 B. 美国、印度、韩国 C. 印度、韩国、美国 D. 美国、韩国、印度 4．影响外派人员工作绩效高低的因素不包括（）。D A. 工作任务和总部的支持 B. 东道国的环境 C. 文化调整 D. 企业的大小 5．下列不属于外派人员启程前的培训的是（）。D A. 文化意识培训 B. 预备访问 C. 语言培训 D. 实际工作介绍 6．跨国人员津贴不包括（）。D A. 住房津贴 B. 探亲补贴 C. 教育津贴
D. 医疗保险 7．企业将主要的人力资源管理研究和体系设计等给第三方服务商的属于（）。B A. 人力资源事务处理服务 B. 人力资源职能外包 C. 人力资源咨询服务 D. 公司日常经营业务 8．人力资源事务处理服务没有赋予外包服务商的内容有（）。D A. 薪资计算与发放 B. 员工档案托管 C. 人员派遣等内容 D. 企业内部的人力资源管理流程 9．在人力资源外包管理的模式选择中，所谓部分业务外包模式是指（）。A A. 将一项完整的人力资源管理职能工作的一部分外包出去，其他部分继续由本企业人力资源管理部门负责 B.将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，企业人力资源管理部门不再履行此项管理职能，只是作为联络者、协调者和受用企业的代表 C. 企业根据实际需要，将多项人力资源管理职能工作外包出去 D.将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，但企业人力资源管理部门继续履行此项管理职能 10．派遣机构根据用派单位（行业为区分传统劳动关系中用人单位而造的专用术语）的用人需求情况，将派遣机构符合用派单位要求的员工派遣至用派单位工作，然后向员工和用派单位提供相关服务，并向用派单位收取一定的费用，这一外包形式是（）。B A. 人力资源事务处理服务 B. 人力资源派遣 C. 人力资源咨询服务 D. 公司日常经营业务 11．用派单位为某一临时项目而聘请各种人才，项目完成后便解散工作人员的派遣属于（）。D A. 全程派遣 B. 转接派遣 C. 减员派遣 D. 项目派遣 12．采取与专业的人力资源咨询公司进行课题式合作的人力资源外包策略属于（）。A A. 短期课题式外包 B. 事务性外包 C. 长期咨询式外包 D. 人力资源派遣 13．劳动法所调整的劳动关系是（）。B A．所有与劳动有关系的社会关系 B．劳动者参加社会劳动与所属企业、事业、机关等用人单位所发生的劳动关系 C．有偿劳动、义务劳动、非职业劳动所发生的关系
D．只要被用人单位录用，就与它发生了劳动关系 14．公民的劳动权利能力和劳动行为能力产生的时间为（）。A A. 年满 16 周岁时同时产生
B. 年满 14 周岁时同时产生 C. 年满 18 周岁时同时产生 D. 劳动权利能力自出生时产生 15．我国广义上的劳动法是指（）。C A. 《中华人民共和国劳动法》 B. 调整劳动关系的法律规范的总和 C. 调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他关系的法律规范的总和 D. 调整事实劳动关系的法律规范的总和 16．《劳动法》规定劳动合同在哪种情况下可以生效？（）A A. 劳动合同自合同签订之日起即生效 B. 劳动合同自双方协商一致即生效 C. 劳动合同自鉴证之日起生效 D. 劳动合同自公证之日起生效 17．劳动者如果在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以按以下哪种方式解除劳动合同？（）D A. 与劳动者协商一致后解除
B. 提前 30 日以书面形式通知劳动者本人 C. 向劳动行政部门报告后解除 D. 无须提前通知，可以随时通知解除劳动合同 18．劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同的法定情形为（）。A A. 在试用期内 B. 劳动者调动工作 C. 劳动合同订立时的客观情况发生重大变化 D. 劳动者辞职 19．职业中的“职”是指职责、权力和（）。C A. 工作本身 B. 业务 C. 工作位置 D. 技术 20．职业生涯管理可以划分为企业层面和（）。C A. 社会环境层面 B. 市场需求层面 C. 员工个人层面 D. 政府层面 21．职业生涯的管理包括职业生涯设计、发展、开发和（）等内容。A A. 决策
B. 研究 C. 反馈 D. 更新 22．关于职业生涯管理对企业的意义，不正确的是（）。A A. 能使企业确定正确的战略目标 B. 能使企业留住优秀核心人才 C. 能使企业保证企业未来人才的需要 D. 能使企业塑造优秀的企业文化管 23．职业-人匹配理论可分为两种类型：因素匹配和（）。B A. 条件匹配 B. 特性匹配 C. 职业匹配 D. 特殊匹配 24．在职业生涯理论中，人业互择理论是由（）提出的。B A. 弗鲁姆 B. 霍兰德 C. 伽勒特 D. 萨珀 25．（）对于同一职业的不同职务如何进行选择的问题给予了恰当的解释。D A. 择业决策理论 B. 人业互择理论 C. 职业人匹配理论 D. 期望理论圆 26．（）认为职业发展过程就是职业决策或解决问题的过程。A A. 择业决策理论 B. 人业互择理论 C. 职业人匹配理论 D. 期望理论 27．（）是立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为 9 个阶段的。C A. 萨珀的职业生涯发展理论 B. 金斯柏格的职业生涯发展理论 C. 施恩的职业生涯发展理论 D. 格林豪斯的职业生涯发展理论 28．职业生涯规划中员工的责任不包括（）。B A. 明确个人能力和兴趣 B. 评价个人潜能和培训需求 C. 兴趣和目标随职业与人生阶段的变化而变化 D. 规划人生和工作目标 29．职业生涯规划中企业的责任不包括（）。B
A. 明确企业未来对员工的需求 B. 评价企业内外的可选择途径 C. 匹配企业需求与个人能力 D. 审查井为企业开发职业体系 30．在职业生涯规划中，员工选择职业的步骤是（）。A A. 选择行业—选择企业—选择部门 B. 选择企业—选择部门—选择行业 C. 选择部门—选择企业—选择行业 D. 选择行业—选择部门—选择企业
二、多项选择题（本大题共 2 2 小题，每小题 3 3 分，共 6 6 分）
1．职业中的“业”是指（）。ACD A. 业务 B. 工作位置 C. 技术 D. 工作本身 E. 工作职责 2．职业生涯的性质包括（）。ABCDE A.独特性 B.阶段性工中 C.发展性 D.互动性 E.整合性 三、判断“对/ / 错”题（本大题共 4 4 小题，每小题 1 1 分，共 4 4 分）
1．人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告。对 2．人力资源的基础是人的体力和智力。对 3．人力资源管理战略与组织战略之间没有任何关系。错 4．人力资源成本会计既要研究如何计量在获得和开发人力资源方面组织的投资，又要研究如何计量目前录用人员的重置成本。对 四、名词解释题（本大题共 2 2 小题，每小题 5 5 分，共 0 10 分）
1．报酬 答：是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
内在报酬：通常是指员工由工作本身所得到的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化和挑战性的工作等。
外在报酬：通常指员工所得到的各种货币收入和实物。
2．比率预测法 答：这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法，进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的兴趣。
五、简答 题 （本大题共 6 6 小题，每小题 0 10 分，共 6 60 0 分）
1．简述人力资源管理的发展经历了哪几个阶段，每阶段的特点是什么？ 答：1）、以劳动关系改善和劳动效率提高为中心的阶段。主要是如何通过科学的方法来提高人的劳动效率。
2）、以工作为中心的人事管理阶段。以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发为主题。
3）、人与工作的相互适应的人力资源管理阶段。这一时期人力资源作为一种理论体系，与传统的人事管理有质的不同，人力资源管理以人为中心。
4）、人力资源管理上升到企业战略高度的战略人力资源管理阶段。人力资源管理成为整个企业管理的核心。
2．简述人力资源管理的发展趋势？ 答：1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。
2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。
3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责。
4）、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
3．简述人力资源面临的挑战？ 答：1）、经济全球化的冲击：经济全球化使组织外部环境更加复杂多变；经济全球化促使企业间并购与重组；中国加入 WTO 后，中国企业不得不面对强大的国外竞争对头的挑战。
2）、多元化的融合与冲突：地域分散、文化背景、语言、法律和价值观的差异对于跨国公司的挑战。
3）、信息技术的全面渗透：计算机、互联网、电子技术的发展对企业管理方式的挑战，改变了组织结构的模式、工作方式以及沟通方式。
4）、人才的激烈争夺：高级人才和专业人才严重告急，全球化加剧了人力资源的竞争。
4．简述工作分析的原则？ 答：1）、目的原则。在工作分析中，要明确工作分析的目的。不同得目的决定了不同的侧重点。
2）、职位原则。工作分析以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征。
3）、参与原则。工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与。
4）、经济原则。应该本着经济性的原则选择工作分析的方法。
5）、系统原则。对某岗位分析要从总体上把握该敢给的特征及对人员的要求。
6）、动态原则。工作分析结果需要根据变化经常性的进行调整。
5．简述工作丰富化的措施。
答：1）、任务组合。尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。
2）、建立自然的工作单元。尽可能让集体工作构成一个完整的有意义的整体。
3）、建立员工—客户关系。使生产者及产品的使用者相联系。
4）、纵向的工作负荷。尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权利以提高生产者控制能力。
5）、开通信息反馈功能。让生产者获知有关生产结果的信息，如成本、质量、消费者抱怨等。
6．简述人力资源规划的重要作用。
答：1）、人力资源规划是组织战略规划的核心部分。
2）、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。
3）、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。
4）、人力资源规划有助于控制人工成本。
5）、人力资源规划有助于调动员工的积极性。
六、论述 题 （本大题共 3 3 小题，每小题 2 20 0 分，共 0 60 分）
1．论述内部提升的优点和不足之处。
答：优：1）、得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
2）、内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。
3）、提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
4）、许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
缺：1）、近亲繁殖，在所有管理层成员都是内部晋升上来的情况下，很可能出现“照章办事”和维持现状的倾向，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。
2）、那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
3）、当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
4）、许多企业要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要求同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早就有意中人选，因为要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间。
5）、如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
2．论述霍兰德的人业互择理论。
答：1）、职业选择是个人人格的反映和延伸。
2）、霍兰德提出了实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种人格类型，分析了其相应的职业。
3）、尽管大多数人的人格类型可以主要地划归为某一类型，但个人又有着广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近与另外两种类型，也能适应另外两种职业类型的工作。
4）、霍兰德用六边形图简明地描述了六类型之间的关系。
5）、最为理想的职业选择是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境。
6）、如果个人不能获得与其人格类型相一致的工作环境，则可以寻找与其人格相接近的职业环境。
7）、霍兰德的人业互择理论主要通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题。
3．论述人才测评的作用。
答：人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。其作用大致有三方面：
1）、配置人才资源。在人力资源管理引入人才测评技术，有利于实现人才资源的优化配置。
2）、推动人才开发。现代人才测评能够明确各人的长短优劣，所以可以有针对性地开展培训和人才开
发，扬长避短，最大限度地开发人员的潜能。
3）、调节人才市场。通过人才真实价值的确定调节人才纵向、横向流动，促使社会人才资源合理布局。
篇八：人力资源管理论述
谈人力资源管理（感想）学习人力资源管理， 首先我们应该知道什么是人力资源管理?人力资源管理的定义是对人力资源进行有效开发、 合理配置、 充分利用和科学管理的制度、 法令、 程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程， 包括人力资源的预测与规划， 工作分析与设计， 人力资源的维护与成本核算， 人员的甄选录用、 合理配置和使用， 还包括对人员的智力开发、 教育培训、 调动人的工作积极性、 提高人的科学文化素质和思想道德觉悟， 等等。
人力资源管理核心是认识人性、 尊重人性, 强调人力资源管理“以人为本”。
以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、 应首先考虑的因素。
在企业中，客户的“上帝地位” 被员工取代。
以人为本的管理理念是， 当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、 薪酬、 尊重等）， 员工的工作效率、 创作力将会极大的提升， 可以为企业发展做出更多的贡献。
在我国， 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善， 许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。
企业竞争的关键是人才的竞争， 能否管好人、 用好人是企业成败的重要因素。
因此， 人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一个环节。
在竞争激烈的现代市场经济中， 企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中， 最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源。
他们是企业所有资源中最宝贵的， 因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中， 许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题， 人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
在传统的人事管理当中， 我们是以事为中心， 要求人去适应事， 始终强调个人服从组织需要， 服从事业的需要， 而很少考虑个人的专长、 兴趣及需要， 而以人为本就是把人当成组织中最具活力、 能动性和创造性为主要要素。
而且人是组织得以存在和发展的第一的、 决定性的资源。
我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素， 为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件， 为他们提供各种各样的机会， 使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理， 就是要尊重人、 关心人； 以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时， 他们就能体会到自己是组织的主人。
人在工作过程中是否有积极性， 或积极性多高， 对于其能力的发挥程序至关重要。
我们知道， 人的能力只有在工作中才能发挥出来。
所以我们在用人方面：
一是能力性质、 特点的差异。
二是能力水平的差异。我们要“用人之长， 避人这短” 这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。
我们要承认人与人之间能力水平上的差异， 目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用， 小才小用， 各尽所能， 人尽其才。
在人力资源管理中， 差异原理指的是：
具有能力层次的人， 应安排在要求相应能力层次的职位上， 并赋予该职位应有的权力和责任， 使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：
（1）
企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；
（2）
为提高员工个人和企业整体的业绩， 人们应把促进企业的成功当作自己的义务；
（3）
制定与企业业绩紧密相连， 具有连贯性的人力资源方针和制度， 是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；
（4）
应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；
（5）
当企业文化合理时， 人力资源管理政策应起支持作用； 当企业文化不合理时， 人力资源管理政策应促使其改进；
（6）
创造理想的企业环境， 鼓励员工创造， 培养积极向上的作风； 人力资源政策应为合作、 创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；
（7）
创造反应灵敏、 适应性强的组织体系， 从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；
（8）
增强员工上班时间和工作内容的灵活性；
（9）
提供相对完善的工作和组织条件， 为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.
（10）
维护和完善员工队伍以及产品和服务。
我国人力资源非常丰富， 这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富， 但是我国的人力资源管理状况， 尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。
如何改善人力资源管理， 充分发挥人力资源的使用效益， 从而实现人力资源的可持续性发展， 已成为每一个企业所面临的重要课题。
学习这门课， 总会有一些看法。
以下是我对人力资源管理提出的几点建议：
1、 首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念， 将人力资源管理纳入企业的发展战略之中
2、 在激烈竞争的现代企业中， 企业如果没有创新， 就很难发展， 即使生存也会面临危机。在管理上也是如此， 企业通过不断地自我否定、 自我超越， 不断地扬弃来提高管理水平， 提高人力资源的利用效率。
3、 人力资源管理要与企业的经济效益挂钩， 建立多种形式的系统化的激励机制， 重视精神激励。
1）
目标设定方面不仅要体现企业目标的要求， 还必须要满足职工个人发展的需求
2）
物质鼓励是基础， 但不是万能的， 精神鼓励是根本， 二者的完美结合才能使企业真正留住人才
4、 我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国企业全面参与经济全球化， 溶入国际经济体系的背景下， 加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战， 我国跨国经营企业应及早做好准备， 更新人力资源管理理念， 提高管理层次， 采取积极行动， 减少人才流失的损失。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念， 建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力， 推动企业的发展。
当前世界经济呈现全球化趋势， 全球性企业越来越多的出现在我们的视野， 企业在国际范围内竞争日趋激烈.
但最终必然是人力资源能力的竞争， 是人才数量和质量的竞争， 也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。
而且我们现在， “三分靠技术， 七分靠管理”， 面对二十一世纪激烈的竞争环境， 我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。
因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。
后序话：
不知不觉与老师一起上课也有一段时间了， 在这段时间真的很高兴， 多了一个好老师，站在朋友的角度上多了一位好朋友。
在你身上学了好多有关人力资源的知识， 课外的知识。是你让我接触有关人力资源管理方面的内容， 让我接触有关企业人力资源管理方面的知识，例如：
美的空调的案例。
让我接触现今高校继续就读的情况。
这一个过程是很值得我回忆的。
令我收获最深的是分析美的空调的案例的时候， 我作为我们组的组长， 就要对这个案例负责， 我尽量让每一位组员都参与其中， 并不是为了应付。
我也不喜欢这样的做法。
我采取的办法是让每一位组员去看一看美的空调的案例， 然后将她们的想法告诉我， 我再将她们想法好的采取， 不好一起商量讨论。
我还记得我们班的有关组员， 下课时还在讨论， 在这个过程中我真的好感动， 我觉得真的每一位人都参与其中。
我还深深记得我为了 做 powerpoint整整一个下午座在电脑旁边， 为了就是做好这次的案例分析。
接下来， 就是我代表我们这组上去发言， 虽然平时我有做过主持， 在公众面前发言， 参加演讲比赛。
但今次的感觉与前面几次是完全不同， 尽管以前我们在上公选课时也做过这样的案例分析， 也是代表我们组员出去， 但今次我更懂得为我们组员着想， 因为我们今次不仅有我们班的组员， 还有其它系的组员。
我现在代表是我们整组的成员， 代表我们这组组员的想法。
而且尽管我在这次案例分析中， 可以未必是最好的一组， 但最后得到组员的支持， 我觉得这一点是最重要的， 因为不是她们对我的信赖与支持， 也不会派我上去， 也不会后来对我的肯定， 我觉得这就是一种团体合作的精神， 因为有时候你做一件事时， 一个人的力量是有限的， 而全部人一起合作做出来远远要比人一个人做要好。
这是我在今次案例分析中得好最宝贵的一点。
而且在以后的日子里， 我不会因为人力资源管理选修课结束， 就结束有关方面的学习，我会一如既往的去学习有关方面的知识， 继续去对有关人力资源方面的案例进行分析， 在此，我也希望在以后， 如果我有相关方面的疑难， 请老师多多帮助， 我也会继续与我们这组的人讨论， 看一看她们的观点是怎样的。
因为如果将来有机会， 我想继续深造， 而人力资源是我其中的一个选择， 所以我会在以后的日子里， 继续把它学好， 学精。
也希望老师出给一些宝贵的意见。
