企业绩效考核制度5篇企业绩效考核制度 国有企业绩效考核管理办法围绕年度管理目标，有效发挥绩效考核的激励和约束作用，全力提高经济效益，追求卓越绩效，促进公司各项任务目标完成，下面是小编为大家整理的企业绩效考核制度5篇,供大家参考。
篇一：企业绩效考核制度
企业绩效考核管理办法 围绕年度管理目标，有效发挥绩效考核的激励和约束作用，全力提高经济效益，追求卓越绩效，促进公司各项任务目标完成，结合公司实际，制订本办法。1 1 基本要求
绩效管理始终围绕一个中心，坚持四项原则，按照五大系统，突出六类指标开展工作，最大限度调动员工工作积极性。
1.1 一个中心 坚持以效益为中心，将绩效奖励重点向效益好的单位、创效多的员工倾斜。重点围绕生产经营创效和降本压费创效两条主线，强化精细管理，把好绩效导向。
1.2 四项原则 1.2.1 目标管理，就是将总部下达的年度任务目标细化分解，建立从公司到部门、单位、作业区（车间）、班组及岗位个人的逐级传递的绩效目标责任体系。
1.2.2 专业考核，就是专业职能部门负责所承担的专业绩效考核指标，制定相应的专业管理考核办法，形成专业常态化检查考核机制，固化职能部门的专业管理责任主体。
1.2.3 正负激励，就是坚持绩效考核“月度负激励为主、季度正激励兼顾”的基本理念，负激励主要约束员工做好岗位本职工作，正激励重点鼓励员工努力多做贡献。
1.2.4 结构合理，就是根据单位工作难易和员工结构，综合确定各单位月奖年度包干总额，再根据月度工作完成情况，主要采用满奖倒扣的负激励方式考核兑现，尽量减少各
类专项奖励，确保各单位和各类群体整体收入结构的合理性。
1.3 五大系统 根据公司各单位、各部门性质特点和主要工作任务，将公司整体划分为生产创效、降本增效、专业管理、保障服务、党群工作五大系统，根据不同的系统设置不同的绩效指标，同一系统设置共性和个性指标。
1.4 六类指标 公司绩效管理突出对效益利润、成本费用、技术指标、服务质量、约束性指标、党群工作达标等六类指标进行重点考核。
2 组织机构及职责 2.1 组织机构 2.1.1 公司成立绩效管理委员会，委员会主要由公司领导班子成员组成。主任委员由公司总经理担任，副主任委员由公司分管绩效管理的副总经理担任。
2.1.2 绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设企业管理处。
2.1.3 各职能部门设立专业管理绩效考评小组。
2.1.4 各单位成立内部绩效管理组织机构。
2.2 主要职责 2.2.1 绩效管理委员会职责 2.2.1.1 贯彻总部绩效管理政策，研究部署绩效考核重要工作,负责公司绩效管理工作中重大事项的决策。
2.2.1.2 负责公司年度绩效考核管理办法的审议。
2.2.1.3 负责对公司日常绩效考核管理工作进行指导，
负责对绩效奖金的使用进行审批。
2.2.1.4 负责对单位绩效考核申诉的仲裁。
2.2.2 绩效管理办公室职责 2.2.2.1 负责组织制订公司年度绩效考核管理办法和绩效管理的相关制度。
2.2.2.2 负责指导各单位制定内部绩效考核管理办法；负责指导协助各职能部门制定专业管理考核办法。
2.2.2.3 负责绩效考核日常管理工作，负责考核意见的具体兑现。
2.2.2.4 负责对公司绩效考核执行情况进行检查监督，对各单位开展比学赶帮超工作进行考核评价。
2.2.3 绩效考评部门职责 2.2.3.1 企业管理处是绩效考核的归口管理部门，负责制定并实施年度绩效考核管理办法；与单位或部门讨论确定分级控制的各类绩效指标；负责绩效工资的核算、兑现等管理工作。
2.2.3.2 财务资产处负责对利润、成本、价值贡献等相关指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。
2.2.3.3 计划经营处负责对总部下达的生产任务、产品结构以及主要生产技术经济指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。
2.2.3.4 社区管理部负责对社区相关单位的主要管理和服务类指标的分解与考核，并制定相应的考核细则和专业管理考核办法。
2.2.3.5 党委办公室负责牵头对党群各部门工作进行分解与考核，并督促制定党群各路工作的管理考核办法，落实部门对各单位党群工作的管理考核责任。
2.2.3.6 其它各职能部门按照《公司整体绩效指标体系及责任体系表》中的要求，对所负责的各类绩效指标进行分解与考核，并制定相应的考核细则和分管专业的管理考核办法。
2.2.4 基层单位职责 负责对公司及各专业绩效考核管理制度的宣贯与落实，建立和完善单位内部绩效目标责任体系和管理制度，并组织实施。
3 管理内容和要求
3.1 绩效目标 3.1.1 公司整体绩效目标。依据集团公司下达的“年度绩效考核责任书”和“年度生产经营预算批复”，结合公司年度生产经营重点工作，建立公司整体绩效目标体系。
3.1.2 部门（单位）绩效目标。将公司可以分解的整体绩效目标分解到职能部门，形成部门专业管理指标，职能部门负责将专业管理指标分解到各责任单位，构建部门（单位）目标责任体系。
3.1.3 班组或员工个人绩效目标。各单位将本单位绩效目标分解落实到各作业区（车间、工段或分公司），作业区再分解落实到班组岗位及员工个人，将单位的成本效益指标、技术经济指标、服务质量指标等转化为班组或员工个人的绩效考核指标。
3.2 绩效考核 3.2.1 考核内容 3.2.1.1 对五大系统突出考核的差异性。对生产创效系统重点考核安全环保、技术经济指标、产品结构、装置价值贡献及专业管理工作完成情况；对降本增效系统重点考核成本费用、利润、安全稳定及专业管理工作完成情况；保障服务系统重点考核服务质量、成本费用等工作；专业管理系统重点考核管理职能的履行，所承担的公司级绩效指标完成情况及分管专业管理工作组织实施及成效；党群工作系统主要考核党政工团工作的开展情况，以及安全稳定、综合治理等工作。
3.2.1.2 对单位领导班子突出考核整体功能的发挥，主要考核单位绩效指标完成、团队建设、专业及综合管理等工作情况。
3.2.1.3 指标类考核。分为一般性指标、KPI 指标、约束性指标考核。前两类指标按照单位性质和重要程度分别确定考核权重分,纳入单位绩效考核主要内容。一般性指标只设基本目标档，完成得权重分，未完成按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分；KPI 指标实行“确保”、“提升”、“奋斗”分档考核。完成确保和奋斗档目标，分别得考核权重分的 100%、130%，具体考核采用矢量平方曲线计算得分，累计加分不超过10 分，未达到确保目标，按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分；约束性指标直接扣分。
3.2.1.4 专业管理考核。各职能部门要重视事后的管理，按制度对指标未完成或已造成不良后果的事项进行考核，严
格落实被动考核，更要重视过程的管理，加强主动考核，根据专业管理考核办法或制度，进行常态化的工作检查与考核，并与受检单位对查出问题进行沟通确认，提出整改要求，且将检查考核意见及时汇总提交绩效考核办公室。各职能部门要切实提高专业考核的针对性与合理性，充分发挥专业管理考核的重要作用。
3.2.2 考核方式 3.2.2.1 分层考核。按照管理流程和管理职责，实行分层考核。计划经营处考核负责生产任务、产品结构及技术经济指标的各职能部门；财务资产处考核负责利润（产品结构影响）、成本费用指标的各职能部门；党委办公室考核负责党群工作的各职能部门；绩效管理委员会考核计划、财务、党委办等相关职能部门；其它各职能部门考核各单位，各单位考核作业区（车间、工段或分公司）、班组及员工个人。
3.2.2.2 定量与定性考核。对可量化的主要绩效指标，实行分值定量考核；对不能量化的重点管理工作，实行定性考核。
3.2.2.3 正激励与负激励考核。对符合公司季度正激励和总经理奖励管理办法范畴的事项，以专项奖励的形式进行正激励。对日常本职工作范畴的事项，以月度负激励形式进行考核兑现。
3.2.2.4
分值与定额考核。对涉及全局或系统性的绩效指标的考核，采取扣分的方式；对日常及专业管理工作的考核，采取扣钱的方式。
3.2.2.5 主责及连带责任考核。对重要事项的考核，客
观分析原因，根据责任大小进行考核，并根据管理职责，对间接责任单位或个人进行连带考核。
3.2.2.6 责任追究考核。按照责任体系要求，一级责任主体按照考核办法对二级责任主体提出考核意见，由二级责任主体牵头组织相关单位或部门对被考核事项进行认真讨论，分析原因，明确考核意见。若有异议，报绩效管理委员会仲裁审定。
3.2.2.7 即时考核。根据公司生产经营阶段性特点，对未纳入重点考核的绩效指标或事项，以及考核办法不适用或需调整考核力度的事项即时提出考核调整建议，考核建议由相关部门提出，公司绩效管理委员会审定，企管处负责落实执行。
3.2.2.8 自我考核。机关职能部门根据月度所负责专业指标和专业管理工作完成情况，对照相关绩效管理考核制度，对部门工作进行自我评价和考核，并按要求及时上报绩效考评办公室，作为职能部门月度考核的参考依据。
3.2.2.9 免责考核。对因特殊客观原因造成指标和任务目标完成不好，但责任单位履职到位的，被考核单位（部门）可以用具体事实或数据为依据，向主管部门提出免责申请，报公司绩效管理委员会审定。
3.2.3 考核分类 3.2.3.1 单位绩效考核。对单位以月度绩效考核为主，职能部门负责分管专业和指标的绩效考核，企管处负责统计和监督考核，并计算和发放单位月度绩效奖。
3.2.3.2 领导班子绩效考核。对单位领导班子以月度绩
效考核为主，季度和年度绩效考核作补充，按照单位绩效完成情况和班子成员的履职表现，由公司绩效管理委员会统一进行考核。
3.3 绩效兑现 3.3.1 绩效工资构成 3.3.1.1 绩效工资包括单位月度绩效奖、领导班子月度绩效奖、总经理奖励和年终兑现奖。
3.3.1.2 单位月度绩效奖是指对各单位月度整体绩效目标和工作任务完成情况的考核兑现奖，按《公司月度绩效奖管理办法》执行。
3.3.1.3 领导班子绩效奖是指对公司统一管理的各单位（部门）领导班子履职表现的考核兑现奖，按《公司月度绩效奖管理办法》执行。
3.3.1.4 总经理奖励。对现有绩效考核未覆盖，由职能部门提出，主管领导同意，总经理批准的，对与企业提高绩效密切相关的重大事项、突出贡献或超高水平完成的工作临时性奖励，以及国家、部委、总部等上级部门授予的荣誉或成果类奖励，按照《公司季度正激励管理办法》和《总经理奖励基金管理办法》执行。
3.3.1.5 年终兑现奖由人力资源处、企业管理处等相关部门根据年度绩效目标完成情况组织实施。
3.3.2 绩效奖计算 3.3.2.1 单位月度绩效奖=N 1 *N 2 *单位包干奖基数+专业管理考核扣奖 3.3.2.2 领导班子月度绩效奖= N 1 *N 2 *领导班子月奖基
数+专业管理考核扣奖 3.3.2.3 N 1 是公司月度实际完成效益与月度计划效益的关联系数,完成计划效益目标为 1.0,每超额完成计划效益目标 10%加 0.05,最高不超过 1.2；每少于计划效益目标 10%扣0.05,最低不小于 0.8；N 2 是各单位月度绩效考核系数（月度实际得分/100）。
3.3.2.4 专业管理考核严格按照各专业绩效管理考核办法执行。原则上专业管理扣奖总额的 20%根据班子分工考核落实到领导班子成员个人。
3.4 绩效分析与改进 3.4.1 每月职能部门对所负责的公司级考核指标，基层单位对所负责的主要绩效考核指标进行跟踪统计分析，对完成不理想的指标重点分析原因，制定改进措施。
3.4.2 部门和单位主动加强专业管理的检查与考核，每季对制度执行情况进行统计分析，查找专业管理的漏洞，每半年或一年根据工作需要对专业管理制度进行调整修改，提高制度的针对性和可操作性，促进专业管理水平和执行力的提升。
3.4.3 企管处每半年组织各职能部门对年度绩效考核目标完成情况进行总结分析，编写绩效管理自查自评分析报告，及时上报总部主管部门。
3.5 绩效沟通与反馈 3.5.1 绩效考核会议。每季召开一次绩效考核会议，通报公司整体绩效指标及各主要生产装置技术经济指标完成情况；通报各单位被考核情况及职能部门履行考核职责情况；
讲评各职能部门开展管理提升活动的情况；根据季度公司生产经营特点，选定相关专业部门重点对专业工作完成情况进行分析讲评；抽签或指定基层单位和职能部门代表进行领导班子季度述职。
3.5.2 月度考核沟通。每月 10 日前，职能部门将考核意见提交到企业管理处。11-15 日期间，企业管理处汇总考核意见并在企管处网站上发布，各单位应及时查看考核情况，若有异议直接与对应职能部门沟通，沟通后仍有异议，可以书面形式提出，由绩效管理委员会进行仲裁。每月考核兑现完毕，绩效考核办公室及时编写月度绩效考核简报，反馈绩效考核情况。
3.5.3 季度绩效通报。每季绩效考核办公室编写季度绩效考核简报，将公司级绩效指标、主要生产装置关键技术经济指标、公司年度重点工作完成进度等情况及时报告公司领导，反馈到相关部门和单位。
3.5.4 年终绩效面谈。每年 12 月份，各单位根据公司统一安排认真组织员工个人年终绩效面谈工作。公司绩效管理办公室负责牵头组织单位或部门党政主要负责人的年终绩效面谈工作。
4 附录 公司 2014 年度整体绩效指标及责任体系表 5 附件 5.1 月度绩效奖考核管理办法 5.2 总经理奖励管理办法 5.3 专业技术人员专项绩效考核管理办法
5.4 季度正激励管理办法
篇二：企业绩效考核制度
章总则 第 1 条
目 的 为完善公司绩效管理体系， 保证公司有效运行， 更好地实现公司目 标， 为员工的收入分配、 岗位升降、 培训开发提供客观、 公正的依据， 特制定本制度。
第 2 条
适用范围 本制度适用于公司除下列人员 外的所有正式员 工。
1． 兼职、 特约人员 。
2． 试用期人员 （ 试用人员 参照试用期考核标准）。
第 3 条
工作职责 1． 总经理、 常务副总负责中、 高层管理人员 的考核工作， 同时监督公司整体绩效管理工作的开展情况。
2． 由综合办牵头， 各部门经理/主管负责制订本部门考核计划（ 即月 工作计划）， 综合办整合后并监督绩效考核工作的推进。
3． 各部门经理/主管负责监督、 指导下属员 工实施绩效考核方案， 并帮助其制订和落实绩效改进计划。
4． 部门经理/主管根据上月 工作计划填写完成情况， 并制订个人绩效改进计划。
综合办每月 对完成率进行统计并存档。
第二章
考核时间、 频率、 方式 第 4 条
公司考核年度为自 1 月 1 日 至 12 月 31 日 。
第 5 条
公司通用员工考核分为月 度考核、 年终考核、 试用及转正考核、 晋升考核四种（ 后两种参考公司其他具体制度）， 考核时间如下表所示。
考核分类及时间安排表 考核分类 考核时间 月 度考核（ 以具体分数体现）年度考核（ 以等级体现）
试用及转正考核 晋升考核
第 6 条
公司主要从业绩、 能力和态度三个方面对员 工进行考核， 对于不同岗位的员 工， 其考核的内容不同， 具体如下表所示。
次月 1 日 ～ 10 日 （ 月 度部门例会前）
次年 1 月 1 日 ～ 25 日 （ 考核上一年度）
具体参考公司《转正管理制度》
按公司内部晋升制度执行
岗位的考核内容与考核方式一览表 考核对象 考核频率 主要考核内容 考核者 业绩考核 （ 40%）
能力考核（ 30%）态度考核 （ 20%）
日 常管理（ 10%）
部门 经理
月 度 年度 个人及部门工作计划完成情况等 （ 以完成率考量）
部门绩效、 部门工作规范化、 员 工管理等 日 常表现、 工作责任感等 根据《员 工手册》等规章制度，（ 出勤、 纪律、 职业道德方面）， 违反一次扣 1 分 根据《员 工手册》等规章制度，（ 出勤、 纪律、 职业道德方面）， 违反一次扣 1 分 总经理 主管 副总 部门 主管 月 度 年度 个人及负责团队的工作计划完成情况 （ 以完成率考量）
团队在部门中的重要性提升程度、 团队工作效率等 日 常表现、 工作责任感等 部门 经理 基层员 工 月 度 年度 职位说明书规定， 工作内容完成情况和个人工作计划完成情况 （ 以职位说明书中要求工作内容完成质量和工作计划完成率考量）
工作完成速度、 工作差错率、 完成指定工作的效率等 日 常表现、 工作责任感等 根据《员 工手册》等规章制度，（ 出勤、 纪律、 职业道德方面）， 违反一次扣 1 分 部门经理部门主管第三章
绩效目 标设定与分解 第 7 条
绩效目 标的制定要严格遵守 SMART 原则。
1． S 指 Specific， 即绩效目 标必须具体、 明确。
2． M 指 Measurable， 即绩效目 标必须是可衡量的。
3． A 指 Attainable， 即绩效目 标必须是可执行的。
4． R 指 Realistic， 即绩效目 标必须是员 工能力的真实反映， 是可以实现的。
5． T 指 Time Bound， 即绩效目 标必须要有时间限制。
第 8 条
绩效目 标的制定和分解程序是自 上而下逐级进行的， 公司将战略目标分解到部门， 制定部门绩效目 标， 各部门再分解落实到各岗位， 制定各单岗位目 标。
第 9 条
绩效目 标必须与制度管理、 团队管理、 计划管理等相结合。
第 10 条
绩效目 标是双方沟通后确认的结果， 在分解建立目 标时， 考核者必须与被考核者进行充分的沟通， 达成一致。
第四章
实施绩效考核 第 11 条
综合办发布考核通知， 考核通知应明确考核标准、 考核表提交的时间和要求。
第 12 条
各部门经理/主管设立本部门考核计划和目 标， 并指导下属员 工做好各岗位的绩效考核工作。
第 13 条
各部门经理按照考核要求对员工的工作表现及计划目 标的达成情况进行记录和对能力、 工作态度进行评定。
工作完成率每月 由综合办统计。
第 14 条
综合办在绩效考核实施的过程中， 负责监督和检查考核落实情况，并为考核者提供指导。
第 15 条
综合办在年终依据各部门每月 提交的考核表， 计算出被考核者的最终得分， 并确定其对应的考核等级， 内容如下表所示：
考核分数与等级对应表 考核等级 考核得分 A B C D E 90 分及以上 80（ 含）
～90 分 70（ 含）
～ 79分 60（ 含）
～ 69分 60 分以下
原则上在每年年底计算绩效工资时， 若员 工绩效考核等级为 E 级， 则在绩效工资中扣除相应比例， 具体比例分布如下：
高级主管 初级主管职员 1 级 职员 2 级 职员 3 级 职员 4级 绩效工资比例 E 级以下扣除比例 10% 8% 5% 5% 5% 5% 2% 1. 5% 1% 1% 1% 1% 第 16 条
综合办要在考核得分统计后的下一次月 例会上公布考核结果， 如遇特殊情况需推迟公布， 要采用公告的形式说明原因。
第 17 条
公司对各考核者的工作要求：
1． 根据日 常业务工作中观察到的具体事实做出客观评价。
2． 消除对被考核者的偏见， 排除对上、 对下的各种顾虑， 实事求是做出评价。
3． 根据做出的评价结论， 对被考核者进行有针对的指导教育。
4． 在考核过程中， 注意加强上下级之间的沟通与能力开发， 通过被考核者填写的自 评表， 了 解被考核者的自 我评价及对上级的意见和建议， 以便上下级之间相互理解。
第五章
考核结果反馈与运用 第 18 条
绩效面谈前的准备 1． 考核者应收集并填好有关绩效考核资料。
2． 被考核者应准备可以证明自 己绩效的资料， 以及要求和个人发展计划等。
第 19 条
实施绩效面谈 1． 被考核者陈述自 己的工作表现并作初步评估， 考核者应认真听取被考核者的陈述， 并就问题逐项分析， 争取一致意见。
2． 考核者应指出被考核者工作上的不足， 并制订下一阶段的绩效改进计划。
第 20 条
绩效改进计划应由考核者与被考核者进行绩效面谈后， 双方认可并制定， 内容应包括有待改进方面、 目 前水平、 期望水平、 改进措施和达成目 标期限等。
第 21 条
考核者应随时跟踪改进计划的落实情况， 并及时给予被考核者支持与帮助。
第 22 条
考核结果在公司员 工管理方面的运用如下表所示。
考核结果在公司员 工管理方面的运用一览表 运用范围 具体说明 教育培训 管理人员 以及教育工作负责人在考虑教育培训工作时， 可以把人事考核的结果作为参考资料， 借此掌握教育培训的重点， 是开发
员 工能力的依据 调动调配 管理人员 在进行工作调配或岗位调动时应该考虑其考核结果， 分析其长短处， 把握员 工的适应能力、 发展潜力等 晋升 管理人员对员工进行晋升考核时， 可将员工历史绩效考核成绩作为参考资料加以运用 管理人员 参照员 工的考核结果等级， 决定提薪的幅度 奖励分配应与员 工达成工作目 标情况、 员 工所做的贡献等相匹配提薪 奖励 第六章
绩效申诉与改进 第 23 条
公司综合办是员 工考核申诉的日 常管理部门， 被考核者如对考核结果不清楚或者有异议， 可与部门经理/主管面谈， 如问题仍不能解决， 则填写“考核申诉表” 向综合办提出申诉。
第 24 条
综合办在考核结果公开后的五个工作日 内接受部门或员 工的申诉， 过期不予办理。
第 25 条
综合办接到申诉后， 在五个工作日 做出是否受理的答复， 对于无客观事实依据、 仅凭主观臆断的申诉不予受理。
第 26 条
综合办对申诉内容进行调查， 然后与部门负责人、 当事人进行协调、 沟通， 不能协调的， 报公司总经理或主管副总处理。
第 27 条
公司总经理拥有申诉的最终决定权， 各相关人员 需按照其指示进行处理。
第七章
绩效考核方案编制规范 第 28 条
公司管理层的绩效考核方案由综合办编制， 报总经理审批后执行。
第 29 条
各部门的绩效考核方案由各部门经理制定， 报综合办审核备案。
第 30 条
编制绩效考核表 综合办根据岗位的考核内容与考核方式编制绩效考核表， 分发各部门经理/主管， 并定期监督各部门经理/主管考核完成情况。
第八章
附则 第 31 条
本制度由综合办负责制定， 经总经办审批后执行。
第 32 条
本制度自 颁布之日 起生效。
篇三：企业绩效考核制度
考核程序一、 目的：
1． 为了 加强和提升员 工工作绩效和公司 运营绩效， 提高劳动生产率， 增强企业活力，调动员 工的生产积极性， 特指定本制度；
二、 适用范围
1、 公司 生产一线员 工、 班组长、 PE、 品管、 计划、 生产班组长、
2． 临时工、 小时工、 在试用期内 的员 工不参与考核 三、 职责；
3. 1 行政部为本制度的归口 部门， 负责本制度的制定与推行 3. 2 总经办、 行政部、 业务部、 财务部、 生产部、 工程部、 品管部、 资材部等职能部门负责本制度关键绩效指标（ KPI）
数据的收集整理和提报，
3. 3 总经理负责本制度的审 核和批准， 有本制度的最终解释权；
四、 绩效考核周期：
以月 为单位进行考核，
五、 部门绩效奖金评定标准：
1、 财务和总经办依据当月 生产部人均产值评定出当月 各部门绩效奖金标准；
2、 人均产值=当月 生产总值/当月 生产总工时， 以下简称人均产值；
说明：
A、 生产总工时是指生产部（ 包括生产部基层管理人员 ）
当月 所产生的工作时间总和；
B、 生产总值是指当月 入库成品的总价值；
3、 部门绩效标准：
对 象绩效标准
人均产值（M）
生产班组长 生产员工 PE工程计划品 管组长 品 管员 M≥100 元/时 500 200 500 500 500 200 90≤M<100 元/时 400 150 400 400 400 150 80≤M<90 元/时 300 100 300 300 300 100 70≤M<80 元/时 100 50 100 150 100 50 M<70 元/时 0 0 0 0 0 0
五、 个人绩效奖金标准：
1、 个人绩效奖金 = 当月 部门绩效标准 x 当月 个人绩效考核得分百分比 2、 绩效考核评分请分别参照《生产班组长绩效考核表》 《品管班组长绩效考核表》《PE 工程绩效考核表》 《计划专员 绩效考核表》 ， 当月 个人绩效考核得分低于 60 分
的取消其绩效奖金；
六、 考核流程：
1、 每月 8 号前财务提交当月 的绩效标准表经总经理审 核后分发至相关部门；
2、 各部门依据绩效标准于 12 号前完成绩效考核评分并交行政部；
3、 行政部确认后于 13 号交总经办核准， 总经办于 15 号前审 批完交公司 财务执行；
七、 考核纪律 1、 考核必须保持公平、 公正、 公开原则， 严禁徇私舞弊；
2、 工作业绩指标必须要有量化的数据或具体事实说明； 对考核态度不认真的行政部视情节予以处罚；
3、 对绩效考核有异议的必须于考核结束三天内 提出申诉， 逾期将不受理；
4、 对延误绩效考核的责任人予以申戒以上处罚 八、 实施日 期：
2011 年 5 月 1 日
核准：
制定：
唐志刚
篇四：企业绩效考核制度
效考核制度 一、 绩效管理制度 二、 高层绩效考核表 三、 中层绩效考核表 四、 主管绩效考核表 五、 基层绩效考核表目
录
第一章
总则
第二章
考核方法
第三章
月度考核
第四章
年度考核
第五章
考核组织与申诉处理
第六章
附则
第 2 页 第一章 总则第一条
为提高珠联公司基础管理水平， 建立科学的现代管理制度， 充分调动员工的积极性和创造性， 使员工紧紧围绕公司的发展目标， 高效地完成工作任务， 根据公司目前的实际情况， 特制定本管理办法。
第二条
适用范围 本办法适用于珠联公司全体员工。
第三条
考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核， 促进公司经营目标的实现；
2. 通过考核合理计酬， 提高员工的主观能动性；
3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
4. 通过考核规范工作流程， 提高公司的整体管理水平；
5. 通过评价员工的工作绩效、 态度、 能力和素质， 帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平， 从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条
考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；
2. 定性考核与定量考核相结合；
3. 多角度考核；
4. 公平、 公正、 公开原则。
第五条
考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1、 月度绩效奖金的发放；
2、 年度绩效奖金的发放；
3、 薪酬等级的调整；
4、 岗位晋升及调整；
5、 员工培训安排；
6、 先进评比 具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》
第 3 页 第二章 考核方法第六条
考核周期 考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于每月的 1-10 日内完成上月的考核，年度考核于次年元月 25 日前完成。
第七条
月度绩效考核
（一）
绩效是指被考核人员所取得的工作成果， 考核员工本职工作任务完成的情况， 包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
（二）
月度考核的考核工具为绩效考核表格， 各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
第八条
考核维度（即所占比例）
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面， 包括业绩维度、 行为维度。
（一）
业绩维度：
业绩指被考核人员所取得的工作成果， 考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、 任务目标完成情况、 对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）
行为维度：
即品行考核， 对被考核人员的品行考核， 考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：
岗位层级 业绩维度 行为维度 基层 85% 15% 中层 80% 20% 高层及决策层 70% 30% 第九条
考核主体
（一）
考核主体分为直接上级考核、 自评， 其中直接上级考核得分占比 90%，自评得分占比 10%。
（二）
月度考核程序为先自我评价， 再由直接上级评分。
第十条
绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照 100 分（满分为 100 分）
评分， 对于不能量化的考核指标， 按照以下六个评分等级评分， 具体定义和对应关系如表 1：
第 4 页
表 1
评分等级定义和分数表 等级 A B C D E F
卓越 优秀 良好
一般 合格 差 定义 实 际表 现 显著 超出 预期计划/目 标或岗位职责/分工要求， 取得特 别 出 色 的成绩 实 际表 现 达到预期计划/目 标或 岗 位职责/分工要求， 取得出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 有少量不足或失误实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 有一定不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分 100～90 90～85 85～80 80～70 70～60 60 分以下
第十一条
年度考核
（一）
年度考核是一种综合性的考核， 为全方位考核员工， 更好地选拔和任用， 在年度考核时增加能力考核。
(二）
能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。
主要包括以下几类：
（三）
部门负责人以上级别人员考核指标：
1、 人际交往能力
2、 影响力
3、 领导能力
4、 沟通能力
5、 判断和决策能力
6、 计划和执行能力
7、 知识学习能力
（四）
一般人员能力考核指标：
1、 沟通理解能力
2、 计划和执行能力
3、 专业技能
第 5 页
4、 知识学习能力 第十二条
考核指标的设立
(一) 考核指标根据岗位职责、 工作计划、 部门重点、 年度计划等， 由上下级之间共同协商， 形成考核表， 报上一级主管领导审批后实施；
（二）
工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准方可生效。
如有争议， 考核管理委员会有最终裁决权。
（三）
依不同层级、 类型岗位而定， 基层 3-7 个， 中层干部 7-11 个， 高层干部 11-14 个， 结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；
（四）
工作绩效指标由上、 下级共同协商制定， 报上一级主管领导审批后实施；
（五）
工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准方可生效。
如有争议， 考核管理委员会有最终裁决权。
第十三条
考核指标设立的要求 （一）
重要性：
项目不宜过多， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
（二）
挑战性：
考核标准的制定要接近实际， 以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；
（三）
一致性：
各层次目标应保持一致， 下一级目标要以分解、 保证上一级目标为基础；
（四）
民主性：
考核指标的制定应由上下级人员共同商定， 而不单单由上级指定。
第十四条
考核指标的权重 （一）
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
（二）
具体权重见月度考核、 年度考核的相关内容。
第十五条
考核记录 考核周期的期初， 被考核人的考核维度、 指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。
同时， 由被考核人上级建立日常考核记录， 将考核内容进行记录，作为考核打分的依据， 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第 6 页
第十六条
考核程序
1、 各级考核主体进行逐级考核， 并进行评分；
2、 直接上级对直接下级进行考核面谈， 下级人员对上级进行述职；
3、 各部门向人力资源部递交考核结果， 计算结果并汇总公布；
4、 各部门进行绩效改进计划。
第十七条 人力资源部门将考核结果整理归档， 根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、 年底奖金。
具体绩效奖金发放标准造册《绩效奖金发放标准》。
第三章 月度考核第十八条
公司（包括总经理在内）
的全体员工均需进行月度考核。
第十九条
月度考核由考核主体同时逐级进行考核。
第二十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据， 同时， 作为年度考核的基础数据。
第二十一条 月度考核由人力资源部门组织实施， 每月 1-10 日对上月进行考核评分。
考核过程中依据考核表逐级管理， 逐级考核， 人力资源管理部门监督， 并对考核结果进行记录。
第二十二条 每月 28--30 日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格， 正式公布， 并报人力资源部备案。
第二十三条 月度考核详细流程见下图所示。
第 7 页 图 3-1：
月度考核流程图
直接上级和下级讨论月度工作计划、 考核指标和权重， 制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标， 并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 是 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门， 各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通， 并帮助员工制定改进计划 员工是否接受考核申 诉流程 月度考核结束 否 期末启动下月月度考核
第 8 页 第四章 年度考核第二十四条 每年元月 10-20 日间同步开展各级人员能力考核， 元月 30 日前完成年度考核的统计分析工作。
下一年度计划的制定于 11 月 1 日启动， 12 月 15 日完成。
各部门、 各车间于 12 月 20 日提交下年度工作计划及目标， 经公司董事会批准后执行。
第二十五条 个人年度考核 （一）
个人年度综合考核：
主要是对员工本年度的业绩绩效、 行为指标、 工作能力进行全面综合考核。
业绩绩效、 行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；
（二）
年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价， 作为晋升、 岗位调动以及培训的依据， 能力考核占年度考核的总比重为 20%。
年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。
（三）
对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核， 考核结果视为良。
第二十六条 个人年度考核步骤
个人年度考核过程分为以下几个步骤：
（一）
个人年度考核增加能力考核指标， 年度考核的具体得分为：
个人年度绩效考核综合得分=（∑每月考核综合得分）
/12 个人年度综合考核得分=（∑每月考核综合得分）
/12×80%+年度能力考核得分×20% （二）
参加年度考核的部门负责人， 由其直接上级在每年度元月 10－20 日对有关能力指标评分。
（三）
参加年度考核的高层管理人员， 由董事会在每年度元月 10－20 日对有关指标评分。
（四）
参加年度考核的其他员工， 由其直接上级在每年度元月 10－20 日对能力有关指标评分。
（五）
年度考核评定于下一年度元月 20 日完成， 并汇总到人力资源管理部门。
第 9 页 第二十七条 个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、 工资等级升降、 年终奖金发放、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同， 公司做出不同的奖惩决定， 一般有以下几类：
（一）
职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核连续两年为“合格” 的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理； 连续两年考核为“差”、 连续三年考核结果为“合格” 的员工将被待岗处理。
（二）
工资等级升降
工资等级升降结合业绩考核、 品行考核、 目标实现度、 忠诚度、 职业化及岗位特殊要求等， 由员工主动申请， 报直属上级和人力资源部， 经审批通过后予以调整。
（三）
年度奖金分配
（四）
培训
针对考核成绩， 公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“优秀” 及以上的员工， 优先列为深造培训的对象。
考核为“合格” 的员工， 由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训， 帮助员工改善绩效。
第 10 页 第五章 考核组织与申诉处理第二十八条 考核组织机构及职责划分 （一）
考核管理委员会 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构， 由董事长、 总经理、 副总经理、 各部门负责人、 财务部、 人力资源部、 行政部、 各车间主管组成， 承担以下职责：
1、 考核制度及相关制度修订的审批；
2、 月 度和年度考核结果的评议和审批；
3、 员工工资的调整和考核等级比例的确定；
4、 员工考核申诉的最终处理。
（二）
人力资源部
考核工作具体组织执行的常设机构， 主要负责：
1、 对考核各项工作进行组织、 培训和指导；
2、 对考核过程进行监督与检查；
3、 汇总统计考核评分结果， 形成考核总结报告；
4、 协调、 处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、 对月 度、 年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、 指导与处罚；
6、 为员工建立考核档案， 作为薪资调整、 职务升降、 岗位调动、 培训、 奖惩等的依据；
7、 对考核制度提出修改建议。
（三）
各部门负责人的职责
1、 负责帮助本部门员工制定工作计划、 考核指标并制定下属的考核表；
2、 负责本部门员工考核和等级评定；
3、 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第二十九条 考核申诉提交
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、 部门、 申诉事项、 申诉理由。
第 11 页 第三十条 申诉受理机构
（一）
考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。
人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责调查协调， 提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。
（二）
如果暂未成立考核委员会， 则由人力资源部代行考核委员会职责。
第三十一条
申诉受理
（一）
人力资源部接到员工申诉后， 应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）
受理的申诉事件， 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、 沟通。
不能协调的， 人力资源部上报考核管理委员会处理。
(三）
申诉处理答复：
人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉， 应及时上报考核管理委员会处理， 并将进展情况告知申诉人。
考核管理委员会在接到申诉处理记录后， 一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。
（四）
见附件《申诉流程图》。
...
篇五：企业绩效考核制度
考核制度 28771 绩效考核制度--------------------------------------------------------------------------------
日期：
2006 年 12 月 6 日 |
关闭
一、
考核目的：
为了完善薪资管理体系， 提高工作绩效， 提供员工职务的调整、薪酬福利、 培训及奖金核定的依据， 增强绩效管理和绩效改进。
保障组织有效运行， 特制定本制度。
二、
考核范围：
全体员工（进入公司不满 3 个月者或者未转正者不参加月度、 年终考核）。
三、
考核原则：
3. 1 以客观事实为依据, 以考核制度规定的内容、 程序与方法为准绳；
3. 2 考核力求公平、 公开、 公正的原则来进行。
四、
考核公式及其换算比例：
4. 1 绩效考核计算公式=KPI 绩效(50﹪) +360 度考核(30﹪) +个人行为鉴定 20﹪
4. 2 绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50﹪; 360 度考核总计200 分占 30﹪; 个人行为鉴定总计占 20﹪。
五、
绩效考核相关名词解释：
5. 1 绩效考核：
为了实现第一条规定的目的， 以客观的事实为依据， 对员工品性、 业绩、 能力和努力程度进行有组织的观察、 分析和评价。
5. 2 KPI（Key performance index）：
即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、 分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5. 3 360 度考核：
是一种从不同层面的人员中收集考评信息， 从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法， 考评不仅有上级主管， 还包括其他与被考评密切接触的人员。
5. 4 个人行为鉴定：
是指被考核者， 在日常工作中， 违反公司相关考勤、 培训、 工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、
绩效考核细则
6. 1 KPI 绩效根据部门工作性质和内容制订, 每个被考核人有 10项考核内容, 总分为 100 分, 根据工作权重分别计分。
占绩效考核总分的比例为 50﹪。
6. 2 主管级以下人员， 在 360 度考核中分数， 为部门管理类人员的平均分。
6. 3 个人行为鉴定考核
6. 3. 1 个人行为鉴定考核总分为 100 分
6. 3. 2 迟到、 早退一次每次扣除 2 分
6. 3. 3 旷工半天每次扣除 5 分依次类推.
6. 3. 4 忘记打卡每月 3 次以上(含) 每次扣除 0. 5 分
6. 3. 5 每月请事假 1 天以上(不含) 每天扣除 1 分依次类推.
6. 3. 6 警告、 记小过、 记大过、 每次分别扣除 5 分、 10 分、 20分
6. 3. 7 嘉奖、 记小功、 记大功、 每次分别奖励 10 分、 20 分、 40分
6. 3. 8 提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
6. 3. 9 无故不参加公司举行的会议、 活动、 培训者一次扣除 5 分依次类推。
6. 3. 10 在 RoHS 推行体系中， 一项不达标者扣除个人行为鉴定分数 20 分。
七、 考核时间：
7. 1 月度考核：
次月的第 1 个星期考核上个月的绩效， 7 个工作日内结束。
7. 2 年度考核：
在次年 1 月的第 2 个星期考核， 14 个工作日内结束。
八、 考核等级/比例：
8. 1 个人绩效津贴比例：
根据个人职务、 职等、 层级分类， F1-8 不做考核， 其他人员参照《薪资管理办法》 中的考核工资标准。
8. 2 个人绩效津贴给付比例：
优等：
当月绩效基本津贴×120﹪；
甲等：
当月绩效基本津贴×100﹪；
乙等：
当月绩效基本津贴×90﹪；
丙等：
当月绩效基本津贴×80﹪；
丁等：
当月绩效基本津贴×70﹪。
8. 3 个人绩效考核等级标准：
优等：
当月绩效考核 91 分以上
甲等：
当月绩效考核 80-90 分
乙等：
当月绩效考核 70-79 分
丙等：
当月绩效考核 60-69 分
丁等：
当月绩效考核 59 分以下
九、 年度考核规定及薪资提升标准：
9. 1 年度考核是调整员工下年度工资水平, 颁发年终奖金的依据
9. 2 进入公司不满 3 个月者不参加年终考核。
在公司服务满 1 年按考核成绩予以提薪（针对职员类）， 具体参考标准如下：
优等：
薪资上调二级档位
甲等：
薪资上调一级档位
乙等：
薪资档位不变
丙等：
薪资下调一级档位
丁等：
解雇
9. 2 生产直接人员, 根据国家相关法律法规调整。
十、 考核纪律：
10. 1 上级考核必须公正、 公平、 认真、 负责， 上级领导不负责或不负责或不公正者， 一经发现将给予降职、 扣除当月绩效奖或扣分处理。
10. 2 各部门负责人要认真组织, 慎重打分, 凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10. 3 考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10. 4 弄虚作假者, 考核者与被考核者的绩效一律按总分的 0 记分。
十一、 考核仲裁：
11. 1 为保证考核的客观公正、 持续改善考核方法， 特成立考核小组， 人员为各部门权责负责人， 组长为人力资源部经理。
11. 2 考核小组负责处理以下事务；
A、 对考评人的监督约束
B、 考核投诉的处理；
C、 讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；
D、 每半年检讨考核制度， 视情况修订考核制度及指标。
11. 3 被考核人对考核结果持有异议时, 可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁, 逾期不予受理。
11. 4 考核小组接到被考核人的仲裁申请后, 在考核面谈的第 5 天组织考核仲裁, 仲裁结果为终审。
十二、 绩效面谈
12. 1 绩效面谈是提高绩效的有效途径， 各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈， 办公室职员的上司安排单独绩效面谈， 普通员工可以“考核总结会议” 的方式进行， 但对于最优秀员工与最差员工， 应予以单独面谈， 并在考核结束后的 10 内将面谈记录原件交到人力资源部， 部门留存复印件。
12. 2 绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》， 面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标， 培训安排的参考。
十三、 本办法执行初期每半年检视讨论一次 ， 以后视实际执行
需要修订， 考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订， 呈报总经理审核后批准执行。
十四. 本办法的解释权由人力资源部负责
十五。
本办法自公布之日起执行。
