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企业供给链管理存在的问题与对策
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教师 2015 年 4 月 10 日 摘要 改革开放以来我国企业的开展速度非常迅速, 体量巨大，供给链管理正处于蓬勃开展时期。本文首先介绍了供给链及供给链管理的含义，通过对我国企业供给链及供给链管理存在的问题进展调查行分析，分析了我国企业供给链及供给链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供给链管理中存在的具体的对策。
关键词：企业，供给链管理，问题，对策
目录
一、供给链及供给链管理的含义 3 〔一〕供给链的含义 3 〔二〕供给链管理的含义 3 二、我国企业供给链的现状分析及问 题分析 4 〔一〕我国企业供给链的现状分析 4 〔二〕我国企业供给链管理中的问题 5 1.产品不标准标准化程度低 5 2.各企业间未形成战略伙伴关系 5 3.信息不能及时掌握决策失误增多 5 4.管理模式不科学 6 5.供给链的响应速度慢 6 6.供给链的设计不合理 6 三、解决我国企业供给链管理存在问题的对策 6 〔一〕树立真正的供给链管理意识 6 〔二〕寻求建立战略合作伙伴关系 7 〔三〕加强供给链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系7 〔四〕重建企业的业务流程和组织构造 7 〔五〕实施绿色供给链管理 7 〔六〕供给链的风险控制 8 结论 8 参考文献 9 企业供给链管理存在的问题与对策 企业供给链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供给链管理，该公司在整个供给链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供给链。在这样的供给链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供给链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清，不仅无助于方案、设计的指定与
实施，而且，也无法维系整个供给链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供给链的供给链管理，不仅考虑与供给链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购置、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题 。
一、供给链及供给链管理的含义 〔一〕供给链的含义 供给链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链〞，后经由迈克尔·波特开展成为“价值链〞，最终演变为“供给链〞。
“供给链〞的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供给商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。〞所以，一条完整的供给链应该包括供给商〔原材料供给商或零配件供给商〕，制造商〔加工厂或装配厂〕，分销商(代理商或批发商)，零售商〔卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店〕以及消费者。
另外，全球著名市场咨询机构国际数据公司 IDC 的?制造业视野?〔IDC Manufacturing Insights〕最新研究报告指出：制造企业将“移动〞及“云〞列为供给链中四大新兴技术中最重要的两项。
我国 2001 年发布实施的?物流术语?国家标准中对供给链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进展方案、组织、协调与控制。寻求建立供、产、销企业，以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供给链整体效率和效益的最优化。
〔二〕供给链管理的含义 供给链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。供给链的根本管理思想就是“纵向一体化〞，即利用企业外部资源快速响应市场需求，而本企业只注重核心竞争力——产品方向和市场。
物流系统是社会经济系统的一个局部，其目标便是获得宏观和微观两个效益。一个公司采用供给链管理的最终目的有三个意义：(1) 提升客户的最大满意
度；(2) 降低公司的本钱；(3) 企业整体"流程品质"最优化。
供给链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供给商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最正确的本钱进展生产和销售。
二、我国企业供给链的现状分析及问题分析 〔一〕我国企业供给链的现状分析 我国企业还处在供给链的开展的初级阶段，有的大型企业看似建立了相对稳定的供给链系统，但在整个竞争市场中，属于一种相对独立的单元，如果采取供给链管理的理念和现代的管理技术来打破这种现象，实现企业与企业之间，行业与行业之间的信息共享与业务协作，每个企业都能整合和优化利用各方的社会资源，获得更多的市场时机，企业通过供给链管理能够创造更大的效益。
中国经济进入 2015 年，资源储藏在全球范围内的流动和配置大大加强，中国企业面临国内外更剧烈的市场竞争，越来越多的中国公司正加快对国外市场的投资速度，纷纷到国外设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在外乡和国际范围内与外商的竞争。
兴旺国家拥有先进的供给链管理技术，诸多跨国集团知名企业都采用了供给链管理，如阿迪达斯、通用汽车、苹果、三星、沃尔玛等知名企业。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供给链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供给链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。在一个供大于求的需求经济时代，企业成功的关键就在于，是否能够在需求尚未形成之时就牢牢的锁定并捕捉到它。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的当前需求、潜在需求以及新的需求！
〔二〕我国企业供给链管理中的问题 综上作述，中国企业供给链管理还处于初级阶段，由于社会制度、文化差异、商业习惯等形成中国企业和市场环境、企业运作模式管理不配套的现象，企业家对供给链管理很不熟悉，人力本钱、软件本钱高等因素的制约，还存在许许多多的问题。麦肯锡高管们认为，自己的企业对关键的综合平衡工作进展了良好的管理，但要实现更佳绩效，还存在很多障碍，如不断增加的风险，缺乏协作和首席执行官参与程度低。借用罗伯特伊斯顿的一句话来说：“中国供给链的管理今天面临 6 个重大挑战：地域差异、根底设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素〞，长期以来，我国企业供给链上一直存在着许多难以解决的问题，主要问题有以下几个方面：
1.产品不标准标准化程度低 在实施供给链管理的过程中，目的之是就是使用标准化的管理手段，有效协调供给链上各节点企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至成品到最终消费品必然采用标准化形式那么成为供给链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏标准性、标准化程度低已成为一个不容无视的问题，其中尤其以饮食等行业为甚。
2.各企业间未形成战略伙伴关系 供给链中各节点企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国企业实施供给链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，企业间形成一种你死我活，两败俱伤的企业关系，未形成战略伙伴关系。
3.信息不能及时掌握决策失误增多 供给链中建立物质技术设施，是企业实施供给链管理的硬件保证。已有的信息反响系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反响不及时，致使决策失误增多。
4.管理模式不科学 各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式，企业内部各车间、班组条块分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确的绩效评估体系。
5.供给链的响应速度慢 缺少供给链中决策与优化工具，无法及时把握市场时机和快速地做出反响，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供给链的响应能力差，定单履行率低。
6.供给链的设计不合理 生产过程和物流过程的设计未考虑整个供给链的合理性、运营本钱高，整个分销网络没有实现优化设计和持续改良、上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性，供给链的配置与管理不合理，没考虑到整个供给链的资源；供给链的竞争衡量失真，缺乏供给链管理绩效的衡量标准和指标.这些问题，不仅仅出现在中国，同时也是国际上存在的普遍问题。
三、解决我国企业供给链管理存在问题的对策 〔一〕树立真正的供给链管理意识 在供给链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供给链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。企业在供给链上进展定位，才能成为供给链上一个不可替代的角色。
〔二〕寻求建立战略合作伙伴关系 在供给链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供给链与外部的供给商和用户集成起来，形成一个集成化的供给链。而与主要供给商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供给链的合作关系，是集成化供给链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供给商和用户取代面向产品，增加与主要供给商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。
〔三〕加强供给链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国的信用体系 首先，供给链管理追求的目标是供给链的整体效率和效益的优化，而不是组成供给链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供给链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢〞的敌对关系，而是“双赢〞的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供给链管理成功实施所必需的。
〔四〕重建企业的业务流程和组织构造 为了使供给链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进展基于供给链管理的企业组织重构和业务流程重组。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应调整其组织构造。
〔五〕实施绿色供给链管理 绿色供给链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低本钱。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理本钱等。因此，企业应建立绿色供给链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供给方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既
降低本钱，又到达环境标准。
〔六〕供给链的风险控制 市场经济就是风险经济。供给链的风险管理是企业供给链的管理不能回避的问题。企业之间的竞争变成供给链的之间的竞争，企业的联系经营和持续开展建立在可靠供给链的根底之上。而供给链的风险的管理是供给链的管理的重要方面。
目前国内企业供给链的管理的现状，概括出来有以下几点：供给链的风险管理是供给链的管理的根本内容，但缺乏必要的理论指导，管理人员还不知道风险管理的概念和根本方法工具；风险管理的根底工作尤其是信息化工作还比拟差；应对时间风险的主要方法是高库存水平，致使库存本钱居高不下；处理风险事件的主要手段是管理人员利用通信工具所做的大量协调，风险管理水平取决与管理人员的能力、责任心；由于风险事件多发属于偶发事件，缺乏风险事件及其后果的完整统计资料。改良供给链的风险管理，改变目前靠增加库存来预防风险的单一手段，靠全面的风险控制措施减轻管理人员的工作负荷，同时，让风险管理理念成为供给链的合作之间的共识，便于供给链的协调。供给链的风险控制：供给链的风险控制也有组织行政措施、技术措施、经济措施、合同法律措施等。由于风险的不确定性，人们无法事先准确估计所有的风险，组织行政措施、技术措施、合同法律措施之间难免留下空隙广泛使用的协调手段是弥补空隙的现实方法。合作伙伴各方经纪人之间的感情作用对风险控制的影响不可无视，建立在互利合作根底上的正当的感情可以帮助实现风险控制的目标。
结论 企业供给链及供给链管理，已经在企业的开展中发挥不可替代的作用。供给链管理还没有到达企业想要到达的预期效果，我们要不断完善供给链的构造和体系，促进供给链中各节点企业的开展，帮助企业尽快的实现战略合作目标，我们要不断的进展组织构造重构重组，不断地进展标准化标准化管理，构建信息资源共享平台共同抵御风险。各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整
体供给链，并有效地运用一些成功的管理方法，打造一条科学合理优质高效的供给链。
参考文献 ［1］麦肯锡.供给链的将面临的挑战[M].２０１０ ［2］马士华. 供给链管理[M].北京：机械工业出版社,２０１０.
［3］詹姆斯．供给链工程管理[M]．南开大学出版社２０１１ ［4］施先亮.供给链的管理[M].北京：机械工业出版社,２０１２ ［5］马国龙. 供给链管理[M]．北京：人民大学出版社，２０１１.
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