银行基层网点内部营运下半年计划3篇银行基层网点内部营运下半年计划 大连分行运营条线2011年工作总结暨2012年工作计划第一部分 2011年工作总结今年大连分行运营部紧密围绕ＫＰＩ指标，以&ldquo下面是小编为大家整理的银行基层网点内部营运下半年计划3篇,供大家参考。
篇一：银行基层网点内部营运下半年计划
分行运营条线 2011 年工作总结暨 2012 年工作计划 第一部分2011 年工作总结 今年大连分行运营部紧密围绕 Ｋ Ｐ Ｉ指标， 以“绩效、 服务、 风险、 成本” 为基本工作思路， 在林首席运营官所倡导的“学习、 主动积极、 创新、 服务” 的运营文化思想的指导下， 圆满地完成了各项 Ｋ Ｐ Ｉ指标， 同时注重团队建设， 强化文化传导， 为分行业务的发展提供了最佳的运营支持。
主要情况如下：
一、 倡导低碳环保， 降低运营费用率 今年运营成本费用率为 ４ ．９ ６％ ， 比去年优化了 ４ ４ ．７ ７ ％ ， 低于目标值 ０．３４个百分点。
１、 建立岗位业务量模型测评岗位饱和度， 融合同质岗位职责， 整合岗位配置。
集中处理中心将个贷抵押物保管岗和重空保管岗融合， 缩减了一人编制。
２、 开展“低碳环保， 快乐运营”活动， 通过优化日间业务流程和合理人员分工等措施， 使得营业部柜员下班时间由晚 ７点提前至 ６：
３０分， 同时由于业务流程的优化， 营业部每日节约近 ４ ０张 Ａ ４纸， 一年可节约 １４ ， ６００张 Ａ ４纸。
３、 大力推行电子对账， 节约邮递成本。
今年电子对账率为 ９ ６％ ， 全行排名第一， 无纸化对账的有效推行不但减轻了客户邮寄的负担， 而且也节约了邮递费用近 １０万元。
二、 强化信息管理， 提升内部服务品质 今年圆满地完成了 Ｓ Ｌ Ａ各项指标。
其中全行排名前三名的指标有外部客户满意度（９ ．５分）、 个贷运营出账效率（０．１小时／ 笔）、 个贷预约抵押登记办理效率（０．００１小时／ 笔）
和自助设备正常运行时间（２３：
４ ５分）。
网银开通率和金卫士开通率在 １１月 份也分别达到了 ９ ８．５３％ 和 ９ ５．８５％ ， 均超额完成目标值。
１、 成立服务和流程优化团队， 积极主动地优化柜面业务流程， 出台了账户预审核等措施， 使得开户办理时间有原先的 ４ ５分钟降低为 １５分钟。
２、 运营部推出了非工作时间出账的应急预案、 出账预报制、 限时服务等系列措施， 提高了出账效率， 减少了内部客户的等候时间， 同时还编制了《客户经理运营服务手册》， 提供最佳运营支持工作。
３、 制定《营业网点电子渠道推广方案》， 指定“渠道支持专员”， 走出柜台，
走近客户， 专门负责指导客户正确的使用网银、 自助设备办理业务。
三、 加强沟通配合， 提升转接水平 今年零售柜面转接达 ８笔／ 人／ 日， 完成了目标值的 ２６６．６７ ％ ， 对公转接 １５９个／ 日， 完成了目标值的 ３６１．３６％ 。
在总行举办的“工会杯” 现金管理重点产品运营转接劳动竞赛中， 大连分行获得了“网点电子渠道笔数替代率” 一等奖， 分行营业部获“先进网点” 的光荣称号， 朱丽娟获“先进个人” 的光荣称号。
１、 与零售条线和公司条线积极沟通配合， 区分网点细化指标， 并建立了预警－ 跟进－ 通报的循环管理机制， ２、 通过开设“柜面营销课堂”， 提升产品认知程度， 并强化营销话术培训，提高柜员确定目标客户的能力及营销技巧。
３、 开展“深度转接”、“公私联动”、“１＋ ８ 营销” 等系列营销活动， 通过一定的奖励措施促进了网点和柜员的营销热情， 同时在网点内组织柜面转接工作经验座谈， 互相交流， 分享经验。
四、 持续流程优化， 提高作业效率 今年按计划完成总分行集中项目和系统优化共 ２２项， 其中总行 １５项， 分行７项。
项目投产后运行正常。
１、 落实完成总行流程银行项目。
分行成立了流程银行工作小组细化分工，通过定期走访， 发布短信及召开沟通会等方式及时向客户宣传流程银行的变化和影响， 保障了流程银行（一期）
等 １５个项目的顺利上线和系统稳定运行。
２、 实施分行流程优化。
通过实施大连银行代理信用卡还款批量入账、 对公开户预处理、 银行本票编押机集中保管与编押、 代付业务作业流程优化等 ７个项目， 成功解决了柜面日益增长的信用卡还款压力， 提升对公开户作业效率， 规范了业务操作， 防范了运营风险， 提升了客户落意度。
３、 设计流程优化方案。
通过征集流程优化方案活动， 网点共提交了 ２００条流程优化建议和方案， 分行采纳了 ２３条， 有 ３条建议被总行采纳， 同时网点还自主开发了开户申请书打印程序、 新终端系统操作指南、 整理了账户管理指引和开户资料模板， 简化了作业流程， 为网点日常培训提供了实用教材提供。
五、 转变内控思路， 推进 DCFC 项目 林首席运营官年初的运营月 度例会上做了 Ｄ Ｃ Ｆ Ｃ专题， 分行的操作风险管控工作由此获得了新思路、 新理念， 从 ７月 份开始将 Ｄ Ｃ Ｆ Ｃ做为一项常态化管理的手段， 认真贯彻执行 Ｄ Ｃ Ｆ Ｃ ， 具体如下：
１、 成立 Ｄ Ｃ Ｆ Ｃ工作小组。
工作小组由总经理助理牵头， 负责项目的宣导以及分工落实， 同时决定将该项目的执行情况纳入绩效考核。
２、 配合总行制定检查清单。
接到总行关于 Ｄ Ｃ Ｆ Ｃ检查清单问题反馈任务后，分行工作小组召集运营监控室成员以及集中处理中心和网点的业务骨干开展集中讨论， 结合业务实际提出修改意见并如期上报总行。
３、 开展 Ｄ Ｃ Ｆ Ｃ检查。
从 ７月 份开始在全行推行了 Ｄ Ｃ Ｆ Ｃ检查， 对检查发现的异常问题能够及时上报总行运营监控部门， 并及时进行整改， 有效的防范了内控风险。
六、 建立统一标准， 提升服务品质 今年客户等候时间 Ｖ ＩＰ客户 ９ ９ ．６％ 不超过 ５分钟， 普通客户 ９ ９ ．９ ％ 不超过 １０分钟， 在全行排名第一名； 外部客户满意度评价中大连分行排名第一。
面对外部客户的服务， 运营部推行了标准化、 特色化和优质化服务。
１、 建立错峰服务制度、 开设综合低柜、 推广电子渠道和自助设备的使用等措施减轻柜台压力， 减少客户等候时间。
２、 勇于探索服务创新， 通过排队机上张贴温馨提示标识、 Ｖ ＩＰ 客户的预约服务管理、 授权人员兼职分流等服务创新措施， 加强客户分流， 取得了显著的成绩。
３、 与零售部共同制定了《关于进一步加强营业网点服务管理的通知》， 突破了条线管理的框架， 从网点整体管理的角度出发， 加强了网点现场的管理， 有效地改善了客户体验。
七、 拓宽业务渠道， 提升人均产能 １０月 份网点人均产能 １１４ １件／ 人／ 月 ， 在全行排名第二， 集中作业产能 １０６７件／ 人／ 月 ， 在全行排名第六。
总体产能位居全行前列。
我分行主要采取以下措施：
１、 积极配合分行开展“百人千户” 活动， 运营部出台了一揽子支持方案，效果已初步显现。
截止 １１ 月 底， 共开立对公结算账户 １０２４户， 开立企业网银９ ３９户， 新增零售客户 ２０ ， ７ ５０户， 开立零售网银用户 １１， ８７ ５户， 开立金卫士用户 １０， ９ ３９户， 使得网点人均产能有大幅提升。
２、 运营部配合完成了供应链系统对接上线工作， 汽车平台业务全年承兑电票 １１６１笔， 金额 ５０．８亿元， 纸票 １４ ， ５２５笔， 金额 １９ １．１亿元， 为分行的供应链金融业务提供了最佳的运营支持。
八、 完善内控体系， 加强执行传导 ２０１１年大连分行实现了“０” 案件的安全运营目标。
作业质量全行排名第一。 １、 强化信息管理， 制定《运营经理履职指引》， 明确工作重点， 同时以《运营早报》 为基础平台， 增加《风险快报》、 案防文件夹等的信息模块， 强化预警，有效控制源头风险。
２、 拓宽检查维度， 推行代班稽核制， 由分行检查辅导员以代班形式对网点内控进行跟踪检查， 针对账户、 票据等重要业务实施滚动检查， 提高内控的精细化程度。
３、 加强跟踪落实， 建立《内控管理信息表》， 记录问题并定期汇总、 分析，避免产生内控盲区。
在案件多发的严峻态势下， 督导小组走访网点， 实地开展风险培训和警示教育， 严把风险关。
４、 加大奖惩力度， 深入宣导“红、 黄、 蓝牌” 亮牌制度， 让每一名运营人员认清违规成本， 同时提高违规处罚标准。
九、 建立考核体系， 有效推行 KPI 为有效推进运营条线 ２０１１年度 Ｋ Ｐ Ｉ指标， 大连分行以“信息、 执行、 跟踪”为理念， 在管控中寻求效率， 在规范中寻求突破， 在习惯中寻求改变， 在实践中寻求提高， 具体措施：
１、 成立 Ｋ Ｐ Ｉ项目中心， 即“服务管理中心”、“风险管理中心”、“成本管理中心” 和“团队管理中心” 保证 Ｋ Ｐ Ｉ指标的有效推进。
２、 建立运营人员 Ｋ Ｐ Ｉ考核体系， 层层分解分行 Ｋ Ｐ Ｉ指标， 保证所有运营人
员的工作目标同分行运营 Ｋ Ｐ Ｉ指标相一致， 使每个运营人员都向一个目标前进。
３、 定期跟踪， 及时反馈。
定期跟进运营人员的工作进展情况， 对存在的不足及时沟通、 反馈， 并在下期工作中及时修正。
十、 加强团队建设， 提升专业素质 团队建设一直是运营工作的重点。
今年在人行大连中心支行举办的业务技能比赛中， 大连分行代表队取得了团队第二名的优异成绩， 蒲晓娇以 ９ ６．４分的优异成绩获得了大连市第一名。
１、 今年分行进行了运营经理和主管公开选拨， 经过笔试、 面试共有 ２人成为运营经理后备人选， ５人成为运营主管后备人员， 为运营条线的基础管理储备了人才。
２、 强化培训。
今年人均培训共计 ４ ０余小时， 培训主要有货币反假、 票据防伪、 风险分析、 系统项目和管理提升等 ２０余项， 同时结合差别辅导， 专项辅导等形式全面提升了运营人员的业务素质。
３、 先后向总行输送了 ８人参与平安银行新核心开发建设， 事后监督系统开发等项目， 为总行提供了最大的人力支持。
第二部分
存在的问题及反思 回顾一年来运营条线的工作， 在总、 分行的领导下， 在全体运营人员的共同努力下取得了长足的进步， 但其中仍存在着许多不足和问题， 主要表现在：
一、 培训成效有待提升 本年度虽完成了近 ４ ０余学时的培训， 但由于培训需求不清晰， 培训者与参训者之间以相对独立的个体参与培训过程， 导致培训形式化， 参训者缺乏积极性，培训效果欠佳。
二、 E 化率指标有待改善 大连分行由于同城尚未开通“柜面通” 渠道， 因此通过大连银行代理信用卡还款业务尚需手工逐笔入账。
从 ７ 月 份开始， 该业务量出现大幅攀升， 月 均达５０００笔， 占分行业务总量的 ５％ 。
同时受汽车金融线上化推行进度的影响， 保证金业务柜面交易占比依然较高， 占全行柜面业务总量的 ３５％ ， 因此 Ｅ化率指标提
升缓慢。
第三部分
2012 年工作计划 ２０１２年是两行整合的关键年， 运营部将从流程、 内控、 服务、 团队建设四个方面做好如下工作：
一、 推进流程优化， 追求业务创新 运营部将以流程优化为契机， 引入经营分析的理念， 优化劳动组合， 提升工作效率。
１、 成立流程优化小组， 保证总行流程银行项目的顺利实施， 同时组建业务创新团队， 着力分行特色业务的创新。
２、 对流程银行项目上线后的改变进行充分调研， 探讨上线后对运营各层级岗位所带来的变化和网点最佳的劳动组合模式， 以实现人力资源使用最大化。
３、 引入经营分析的理念， 通过大力推广电子渠道和采用业务外包等措施减少手工操作， 释放柜台压力， 提高工作效率， 降低运营成本。
二、 加强内控督导， 强化风险管控 在严峻的案防态势下， 分行建立“标准化、 职能化、 制度化” 的内控体系，强化督导， 为业务发展创造安全的运营环境。
１、 建立督导体系。
为强化基础管理， 分行制定《内控督导细则》， 明确督导责任及督导结果的验收规则， 同时建立“问题库”， 通过“日提示、 周汇总” 等模式加强复控。
２、 优化控制流程。
为发挥内控职能， 分行从检辅工作流程入手， 采取一系列优化措施， 形成了“梳理业务区域—选择内控工具—制定标准化检查方案—执行—建立信息反馈平台” 标准化管理流程。
３、 拓宽控制渠道。
为加强联动管理， 分行采取“代班稽核”、“跟班稽核”等多种内部稽核手段， 同时采用问卷调查、 班后谈话了解员工的风险认知及心态变化， 有针对性开展培训及警示教育， 在检查中则充分利用科技手段进行“风险领域扫描”， 扩大覆盖面。
三、 提升服务品质， 促进业务发展
今年提升内、 外部服务水平是运营工作的核心， 我们将从内部服务、 外部服务和柜面营销三个方面入手。
１、 以效率为中心， 精心组织， 科学管理， 通过整合组织架构和业务流程，构建集约高效和制衡性的运营模式。
同时充分了解内部客户业务需求， 实施信息化管理， 重点关注新团队、 新客户经理， 实现各条线信息对称沟通， 根据客户特点和要求提供个性化和专业化的服务。
２、 转变固有思维， 勇于服务创新。
从排队机的设置、 摆放， 柜面工作流程统筹等细节入手， 以小见大， 积沙成塔， 改善客户体验。
加强现场管理， 细化大堂经理工作指引， 制定网点规范化服务细则， 推行标准化、 特色化和优质化服务，全面提升客户满意度。
３、 网点在由结算型向营销型转变的过程中， 必然要求每个柜员具备营销能力， 我们将加大培训力度， 推行“一句话和一分钟营销“， 加强沟通交流， 使每位柜员都具体较高的营销能力。
四、 加强团队建设， 提高专业素质 运营部将从强化梯队建设， 完善培训体系两大方面入手， 加强团队建设， 全面提升团队的战斗力和核心竞争力。
１、 建立柜员资质等级管理制度， 拓宽柜员上升渠道， 同时制定运营条线梯队建设制度， 选拔优秀人才成为专业或管理的后备队伍， 为运营条线的长足发展储备人才。
２、 完成培训体系， 建立兼职培训师队伍。
按照培训层级不同分别从入门、专业、 管理等方面对运营人员进行培训， 补充总、 分行集中培训中的缺失， 提升运营人员的专业素质。
３、 开展丰富多彩的课余文化生活， 通过组织征文、 演讲、 辩论等系列活动，提升团队凝聚力。
篇二：银行基层网点内部营运下半年计划
行运营管理部总结及下半年工作安排ⅩⅩ年以来， 运营管理部在各级领导的正确领导下， 在各部门的大力配合支持下， 充分发挥部门职责， 结合年初签订的责任目 标， 突出管理重点， 完善内部操作， 防范操作风险， 较好地完成了 柜面业务、 重要空白凭证、 资金清算、 现金供应、 支付结算、反洗钱等各项工作任务。
有关情况如下：
一、 上半年工作开展情况 （ 一）
严格重要空白凭证管理 为避免空白重要凭证领取差错的发生， 一是根据设计的《空白重要凭证领取申请表》， 严格了 重要空白凭证的领取审查， 要求领取网点不仅要认真填写申请表有关事项， 还要求会计主管和单位负责人签字、 加盖营业网点业务印章。
二是完成了各营业机构的各种帐表凭证的购领、 帐表室的管理及重要空白凭证的下发工作， 工作中无差错事故发生。
（ 二) 加强柜面业务的管理 为规范柜面业务操作， 防范操作风险。
2 月 份对前台业务操作流程操作情况、 授权制度执行情况、 密码更改情况、 印章保管情况、 重要空白凭证使用情况等业务进行了 检查。
通过检查规范了 前台的业务操作， 防范了 操作风险。
（ 三）
搞好现金调拨， 保证现金供应 在现金管理方面要按照现金管理的有关规定， 继续做好现金管理工作。
一是做好现金计划管理， 合理核定支行的现金库存，在保证支付前提下， 严格执行库存现金限额制度， 防止过多的不
生息资金积压。
二是做好大额现金支付的内部审批工作， 继续严格执行大额现金支付审批制度， 提高执行现金管理政策的正确性。
并结合当前反洗钱的工作要求， 做好反洗钱有关工作。
三是严格执行库存现金查库制度。
要求各支行严格查库制度， 并对其查库情况进行检查， 其次， 对中心现金库存我部每月 不低于一次查库， 对各支行现金库存采取定期不定期的查库方式进行查库，避免现金库存过大和空库现象的发生。
四是充分运用清分设备，对支行、 营业部上缴的现金及时整点， 提高了 付出现金的准确性和安全性。
（ 四）
做好银企对账管理 在工作中我部始终把银企对账工作作为一项重点工作来抓，一是每月 通过“发出、 收回、 确认” 等环节， 确保各支行不折不扣地执行银企对账制度； 二是根据各支行提供的对公账户 负责人和会计人员 的手机号码利用发短信、 打电话的方式跟企业对账或明确专人上门去企业对账， 保证企业资金的安全性； 三是逐月 由支行、 营业部上报回收的对账单， 并逐一核对、 计算对账率和回函率， 将上述两项指标纳入绩效考核。
通过以上的措施使银企对账制度得到了 全面、 严格、 有效地执行， 从而提高操作风险控制能力。
（ 五）
完善结算管理， 搞好服务， 确保我行汇路畅通 我部作为商业银行的结算枢纽， 服务质量、 服务效率致关重要。
为此， 在上半年工作中， 我们突出服务这一主题， 在完善服务手段、 提高服务质量上下工夫， 力争实现服务质量上新的台阶。一是疏通结算渠道， 不分节假日 、 双休日 ， 确保我行大、 小额支
付业务畅通； 二是为规范资金清算业务操作， 提高工作效率， 对同城清算， 异地资金汇划、 来账业务手续办理都作了 明确规定，确保结算业务准确、 及时、 快捷、 安全。
全年共办理同城清算及异地通汇业务
万笔， 金额
亿元， 日 均业务量达
万元。三是做好现金管理工作， 树立服务第一的思想， 安全及时地做好各支行现金送达工作。
全年共办理现金收入
万笔， 金额
亿元， 现金收入日 均业务量达
万元； 现金支出
万笔， 金额
亿元， 现金日 均业务量达
万元。
（ 六）
、 搞好员 工培训， 提高员 工服务效能
根据岗位分工和职责分配等情况， 分类组织了 岗位培训班。一是 4 月 份组织会计主管、 高级柜员 进行了 柜面监督业务培训班， 重点对业务前台监督中存在的问题进行了讲解； 二是 5 月 份组织开展了 核心业务系统涉及的存款、 贷款、 支付结算、 大小额支付、 同城票据清算、 结账、 凭证管理以及出纳业务的专项培训班， 全行共 260 余人参加。
(七) 修订下发了 业务操作制度
上半年修订下发了 《反洗钱业务管理办法》、《大额交易和可疑交易报告实施办法》 和《客户 身份识别和客户 身份资料及交易记录保存制度》。
同时， 根据合规风险部对制度审核要求， 我部组织人员 对《濮阳市商业银行股份有限公司 会计岗位工作规范》 等 9 项制度及管理办法进行了 修订。
（ 八）
发挥职能作用， 全方位做好日 常工作
运营管理部作为总部的一个职能科室， 积极行使着自 己的职责， 充分发挥桥梁作用是我们的责任。
同时， 本部人员 团结协作，
开拓进取， 牢固树立服务思想， 较好的完成了 日 常工作事项。
二、 下半年工作计划
（ 一）
会计结算、 资金清算管理 1、 根据人民银行会计结算、 资金清算管理规定， 做好大小额、 同城票据清算系统的运行管理。
2、 12 月 份组织人员对各支行、 营业部会计结算业务检查。
3、 做好资金调拨、 汇划以及客户 和同业存款账户 的对账工作。
4、 根据业务管理提出的业务需求和新产品开发需要， 包括银行卡业务， 及时制定新产品业务开发需求及操作流程。
（ 二）
会计、 储蓄、 出纳等柜面业务的管理 1、 10 月 份组织高级柜员 、 会计主管柜面业务监督培训。
2、 做好柜员 角色审批、 调整及授权管理工作。
3、 做好反洗钱系统的运行、 数据核对及上报工作。
（ 三）
现金管理 1、 按照现金管理规定， 做好前台现金业务操作的监督和管理。
2、 会同保卫部， 做好交取款工作， 保证现金及时供应。
3、 做好现金清点、 配送及离行式 ATM 机现金配送、 装箱工作。
（ 四）
其他业务管理 1、 做好资产管理部不良资产账务处理工作。
2、 配合财务管理系统， 做好后续账务处理。
3、 做好网点的签到、 签退管理工作。
（ 五）
做好领导交办的其他事项。
运营管理部
篇三：银行基层网点内部营运下半年计划
部营运部营运部营运部 2009200920092009 年下半年工作计划年下半年工作计划年下半年工作计划年下半年工作计划一、信息网方面1、继续加强邮政计算机网和设备运维管理，为业务发展提供平稳高效安全的技术支撑平台。2、继续做好运行维护基础管理工作，确保无重特大事故的发生。3、做好邮政金融计算机系统安全运行年竞赛活动工作。4、做好邮政计算机网和设备达标升级工作。5、做好“双保”大讨论确立的信息畅通工程和优化设备配置课题的相关工作。6、 完成 2009 年省立科技项目的开发、 测试、 验收及上线工作。完成一项省立科技项目的推广。7、根据业务、生产、管理的需求，开发实用软件。8、优化完善在用系统软件，满足业务、生产、管理的需求。二、邮运网方面1、做好邮区作业流程的整合工作。一是调整开箱生产作业流程，开箱频次由二频次调整为一频次，取消上午开箱频次。二是取消农村下午二频次邮路，实行新的农村早班邮路时刻表，下午特快邮件由速递物流公司带运的作业方式。2、 、 进一步理顺邮区中心局生产作业关系， 优化生产作业流程，提高班组的业务集中管控能力，实现作业管理扁平化。3、 、推行邮区中心局生产作业一岗多能的“全能工”制，最大限度地提高员工的工作效率。4、做好 GPS 定位系统的应用工作。一是做好邮运车辆准班准点的统计工作，满足邮运生产对邮运车辆准班准点的要求。二是做好邮运车辆运行情况的实时监控工作。
三是做好邮运车辆的调度工作和车辆套跑工作，提高车辆的利用率。三、营投网方面1、做好降本增效和流程优化工作。一是函件业务局成立大宗函件处理中心，逐步取消网点邮资机的配备，制订网点与大宗函件处理中心操作流程和相应的考核办法。
二是根据全局双保大讨论意见及调研情况，对营业、投递环节流程进一步优化，重点抓好区分局相关流程的优化工作，做到降本增效。2、根据省公司批复的投递网建设方案，组织落实全区投递网建设，通过省公司的检查验收。3、配合完成全区职业技能大赛业务组工作，保证大赛顺利进行，全面提高全区营业、投递、转运分拣人员业务水平。四、车辆方面：1、继续加强车辆的基础管理工作，确保车辆的性能，车辆的完好率达到省公司要求。2、 继续按二级核算的要求做好各部门油料费和修理费执行情况的统计工作。3、 继续按月做好车辆的行驶公里和百公里油料消耗的统计工作。4、按省公司要求做好车辆性能的检查工作。5、 继续做好车辆维修质量的监督工作， 确保车辆的运行性能。6、继续做好车辆各项规费的缴纳工作。7、做好 GPS 定位系统设备对邮运车辆动态监控工作，并利用该系统统计车辆的准班准点率，确保邮运车辆的准班准点。8、做好邮运车辆“通行费优惠卡”使用的监督管理工作。9、做好网运车辆管理系统基础数据的录入工作。10、盘活富余车辆，做好车辆资源的整合工作。
四、视检工作1、为不断增强邮政窗口服务意识，强化生产单位基础管理，继续深化开展“执行、闭环、持续改进”为主题的综合邮政业务管理大检查活动和开展以“我在你身边，你在我心中”为主题的争创邮政示范窗口项目管理活动。2、继续抓好邮件收寄安全的管理。要继续抓好窗口包裹、特快收寄的把关，严格禁限寄规定，严格各项检查防范，杜绝禁限寄物品进入邮政渠道，确保不发生违规收寄问题。3、落实“两岗” （管理岗、监督岗）履行职责情况的检查。全面落实 2009 年视检会议精神的要求，协调各专业的监督检查工作，抓好专业检查队伍的建设，将专业检查、综合检查队伍有机的结合起来，形成条块结合全方位的视检体系。4、突出重点，进一步理顺农村支局的基础管理工作，窗口的服务规范工作，并对问题较突出的支局进行剖析检查。在资金管理、资金安全方面重点掌控，强化检查力度，控制风险。在投递方面，增加外部投递的检查频次，检查深度，继续抓好银企对帐单投递质量的综合整治工作。
并对各网点年度收订报刊款进行全方位监控和核查。5、坚持为民办实事，塑造邮政诚信品牌。一是重视用户投诉渠道的建设，并形成闭环管理。对全区邮政 11185 客服中心的运行畅通情况进行调查和监督， 发挥 11185 邮政服务投诉主渠道的作用，力争无用户向省公司、集团公司越级投诉。二是抓好高考、中考录取通知书投递工作，确保通知书安全、迅速送达考生手中。
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