绩效管理的作用和意义3篇

绩效管理的作用和意义3篇绩效管理的作用和意义　绩效管理的作用（Theroleofperformancemanagement）　Theperformanceappraisalimpl下面是小编为大家整理的绩效管理的作用和意义3篇,供大家参考。

篇一：绩效管理的作用和意义

管理的作用（The role of performance management）

　The performance appraisal implemented by many enterprises in China is only a part of performance management. Complete performance management should be a cycle process, including performance goal setting, performance guidance, performance appraisal and performance incentives, etc.. Mercer consulting Shanghai company Human Capital Consulting Director Lin Guangming pointed out that the biggest difference between the two is that performance appraisal is at the end of last performance review, some companies even to the end of the year before the rush to set the standard, the terms and weights of assessment, "aimed at the point"; and performance management is to look forward focusing on the process, usually takes a year to complete the entire process.

　At the beginning of the year, every employee needs to develop performance goals, and then by the direct supervisor for his regular counseling, adjustment, inspection target completion of the situation and the existing problems, in the year six and July for review and feedback, and finally at the end of the evaluation, and the performance and incentive mechanism linking. "If mentoring and feedback are to be achieved and continuous monitoring and development of performance is made during the performance year, then the year-end performance evaluation is only a formal discussion, and the pressure will be greatly reduced.". "Hewitt senior consultant Lucy Zhou said.

　Rule 1: goal decomposition and formulation

　This is the most initial link in the performance management process. Whether the index design is reasonable or not

　determines whether the enterprise can achieve the strategic goal vertically and unanimously. Including Mercer, Hewitt, and Si Teng Stewart - egate yuanzhuo, the vast majority of consulting firms in the introduction of successful performance management case, are invariably present, the enterprise must first reach a consensus on the objectives and long-term strategic vision. "Communicating the company"s strategic objectives from top to bottom is a significant addition to performance management. "Lucy Zhou emphasizes.

　According to the survey, after the formulation of the strategic objectives, only 10% of the enterprises can be implemented according to plan, and the 90% is the final drop. For individuals, the traditional performance goal setting is based on job responsibilities. It is possible that everyone"s job is done well, but it has nothing to do with the company"s goals and that the overall strategy is not complete. "This creates a disconnect. The right approach is not cumulative from the bottom up, but should be a personal performance goal that is split vertically from the company"s strategy. "Dr. Sun Yongling egate consulting noted that from the strategic decomposition point of view, the human resources department is obviously inadequate, there must be company executives involved, to promote cross sectoral.

　The enterprise put forward the goal for the next year, to improve customer satisfaction, to improve the management ability and so on, the majority of employees to feel more abstract, no clear definition for their work, lead to difficulties. Lenovo"s approach in this regard is worth learning. Lenovo held every year in formulating corporate

　strategy meetings and decomposition meeting, the meeting is generally from the top to the empty talk of trouble, but the division, the division of specific operations, from the Department of communication and education to the staff meeting. The result of the meeting is the company"s strategic objectives, to each employee, so that they understand what to do, and to what extent.

　"By layer by layer decomposition, each employee will be given several key performance indicators, KPI.". "Lin Guangming analysis, different KPI drive different behavior, the weight setting also determines whether the work of employees and the company"s strategic direction to keep in line.". He explained to the barber shop as an example, if the strategic goal is to improve customer satisfaction, to attract more tourists, and the weight of the barber"s membership card sales quantity index of construction is too strong, it will cause damage to the customers objectionable, shop image; in order to adjust the deviation, then due to the frequent number of indicators, to enhance the barber customer satisfaction.

　Another example is sales staff performance management, the most simple indicator is sales. But according to the focus of the company"s objectives, it can also be refined. Attach importance to the promotion of new products,

　Then, the proportion of new sales proportion index should be higher; if the recent requirements of developing new markets, then the corresponding increase in new market sales proportion of the index weight.

　When we decompose the indicators, we should also consider the balance of business indicators and behavioral indicators, results indicators and process indicators. In short, it prevents employees from doing everything they can to accomplish their financial tasks, such as someone who might have influenced the work of next year or hurt the interests of other colleagues in order to improve this year"s performance. Through behavioral indicators, the employee"s work process is consistent with corporate culture and values constraints.

　In the design of index, Lucy Zhou and department managers, high performance employees behavior event interview, explore the position in addition to the success of business indicators also need job performance beyond what kind of behavior, and provide customers with value-added point where, according to formulate a series of "label". "Can let the staff understand the business of their own behavior expectations, the right way, to a certain extent linked to the performance appraisal system will change the behavior of employees and the way of doing things, such as from passive to active, from control to service pipe, conversion. "

　The KPI index has both quantitative and qualitative characteristics, that is called the hard index and the soft index. For example, behavioral indicators and process indicators are difficult to quantify, while indicators such as customer satisfaction and brand impact are sometimes difficult to obtain accurate data. Enterprises do not need to blindly pursue quantitative, Lin Guangming reminded: "there are certain subjective factors in performance management is difficult to avoid, and to quantify and quantify, this

　indicator system will be complex and ridiculous.". "In addition, consultants suggest that the performance indicators for employees should not be excessive, generally 4 to 7, at most not more than 10, otherwise, not only the focus is not outstanding, managers are not easy to follow the guidance.

　Rule two: performance coaching and tracking

　All managers must coach their subordinates and help them improve their performance. And this ring is the most part of the lack of business managers. Dynamic performance management requires the entire process of tracking, and many managers are difficult to adhere to, busy work to throw aside, not to talk about a tutorial session to communicate with employees. What the consultants feel most helpless is, "as soon as the consulting project comes to an end, it seems that the performance management is over.". "

　The performance management of enterprises is easy to enter many misunderstandings. First, persistent lack of communication, it is difficult to implement in the staff. Companies often build a complex and accurate system, but employees don"t know what they mean, and why do they use these metrics to measure themselves?. Lin Guangming pointed out that, the specific staff goal formulation, certainly needs the direct supervisor"s communication and the guidance; but does not periodically carry on the review, the feedback and the adjustment to the goal, is needs both sides to complete together. Dynamic performance management emphasizes that managers and employees are not "test" and "be tested" relationship, but with the design of the future, so that employees participate in, and promised to do

　their work well.

　Two, the involvement of middle and top management and management is not enough. It is only a matter of human resource department or consultant. In fact, the consultant can only provide help in the design of the system and the key indicators; the human resources department is hundreds of thousands of people could not understand the company"s performance goals, but also the right to general supervision departments the implementation. Many managers think it"s OK to set up a system, or to see performance management as a simple assessment. "It seems that the data is automatically generated," says Lucy Zhou. "At the end of the year, you can score it casually, but without the management process, you"re sure to fail.". "If the company leaders themselves do not set an example of the performance management of department manager, to the grass-roots work will become seriously, the performance appraisal only for the grass-roots workers, without involving managers, which is often caused by the failure of flawed performance management.

　Three, do not attach importance to the collection of management information,

　In particular, data on process and strategic indicators can not be successfully obtained. Lack of data, management can not be carried out, the formation of a vicious cycle. Sun Yongling suggested that, especially the larger enterprises, it is best to establish records and collect data IT system, otherwise manual tracking workload is great. But she also stressed that the system is only a platform, managers use the platform to manage consciousness and ability is the most important.

　 Rule three: performance comparison and assessment

　Performance management is, in principle, conducted from top to bottom. Therefore, in the assessment process, basically managers to subordinate assessment, subordinates give feedback, combined with two-way communication. At this point, the practice of grading by subordinates is generally not acceptable.

　The traditional assessment, as a benchmark to measure each person, acco...

篇二：绩效管理的作用和意义

管理的含义和作用

　科学的绩效管理能够有效地促进劳动成本的优化，调动员工的积极性，是企业全面发展和持续优化的重要内容之一。因此，对于企业来说，绩效管理在员工管理过程中起着不可估量的作用。

　一、绩效管理是提高组织管理效率和工作效率的重要手段

　通过有效的绩效管理，组织能够了解员工工作目标的实现情况，包括成就、差距和困难。建立管理者与员工的沟通渠道，改善上下级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获取员工对管理、工作和组织的意见、需求和建议；讨论员工的发展和未来目标在组织中。

　第二、绩效管理是员工改进工作、谋求发展的重要途径

　通过绩效管理，员工可以明确自己工作的目标、职责和要求，使自己的工作成果和绩效得到组织的赏识和认可。了解组织需要了解什么，帮助他们开展工作；提出自己的发展要求，了解组织在相关问题上可能提供的支持；了解组织对你的期望以及你未来的工作要求，以便更好地完成你的使命。通过对绩效评估和绩效面谈的反馈，员工获得信心、机会和组织支持。通过有效的沟通和正确的认识，把今后的工作做得更好。

　 三、绩效管理是人力资源管理的基础

　在人力资源管理系统中，许多其他工作，如培训和薪酬，都需要根据绩效管理的结果来完成。

　（1）绩效管理是人力资源规划和评价的基础

　绩效考核的反馈信息为人力资源计划的重新制定或调整提供了参考和依据。绩效考核结果在揭示人力资源管理体系薄弱环节和新增长点的同时，要求人力资源规划做出相应调整，弥补薄弱环节，寻找新的增长点。

　（2）绩效管理是工作分析和改进的基础

　绩效考核的结果反映了任务的完成情况和员工的素质，为组织在新一轮任务背景下考虑人力资源因素提供了依据。必要时，组织需要重新分析工作，修改工作描述，改进员工招聘。

　（3）绩效管理是薪酬政策的基础

　绩效考核结果为员工薪酬体系的建立和调整提供了客观依据。无论现

　有薪酬体系是否合理、是否存在适当的激励功能、是否有效地与员工的工作贡献、工资水平是否合适等有关，都可以通过绩效考核信息获得，并得到相关管理者和员工的建议，完善组织的薪酬制度。

　（4）绩效管理是培训需求分析信息的来源

　绩效管理可以反映员工素质的不足，员工自身的培训意愿，以及主管对员工的要求哪些方面需要改进。这些因素构成了培训需求的内容。

　（5）绩效管理为人员合理流动提供依据

　绩效考核结束后，根据绩效考核的反馈信息，做出相应的人事决策和调整。比如，对工作中取得成功的，提拔或轮换到有素质、有潜力的；对不称职的，降职使用，用不同方式给予所需的支持和帮助。

　绩效管理的作用是什么？其次，从组织、管理者和员工三个方面阐述了绩效管理的作用。

　1.为组织服务

　·通过对组织目标的分解，确保组织中的所有事情都是由人来完成的；

　·确保每个人的努力都指向本组织的战略目标；

　·组织可以快速应对外部环境的变化，战略的调整能够迅速体现在每个人的行动中；

　·形成良好的组织氛围和士气；

　·组织继续学习和改进：有效保留、无效消除和持续改进差距。

　2。对于管理者

　·管理者不需要太过介入员工事务，因为员工知道该怎么做；

　·帮助管理者加强下属的正确行为；

　·及时获取下属信息；

　·使管理者发现无效或低效的行为；

　·了解员工的发展潜力和需要改进的地方；

　·为员工的薪酬决策提供依据；

　 ·为员工的晋升和调动提供依据。

　3.对于员工

　·达到或超过目标，提高个人能力；

　·识别优秀表现和差劲表现，为优秀人才提供更多发展机会；

　·了解每个人的表现并给予建设性的反馈；

　·有机会在别人眼里了解自己；

　·基于个人优势和劣势的职业规划；

　·知道你努力的方向；

　·晋升机会；

　·获得与你的价值相符的收入。

篇三：绩效管理的作用和意义

INESE & FOREIGN ENTREPRENEURS 728 下  2016 年  第 24 期（总第 542 期）【会计审计】

　Accounting Audit预算管理是企业在一定战略目标的指导下，对企业未来的各种活动中所需资金财务的预测和筹划，并在完成目标的过程中进行指导和监控。绩效管理是企业管理者和员工共同制定绩效计划，进行绩效沟通辅导，并对绩效进行考核，最后对绩效结果进行应用的一个循环过程，其目的是提高个人、部门、企业的绩效。企业都是在以一定资金投入为前提来达到一定目标的组织机构。古语有云：“凡事预则立，不预则废”。现代的企业管理亦是如此。预算对一个企业的发展来说是非常重要的，通过预算管理可以对企业的资源进行合理分配，对战略目标的进度实施监控，控制各个环节费用的支出，并对最终的现金流量和利润进行预测。绩效管理是将企业总目标分解，将分解目标纳入绩效考核中，通过绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促进企业总目标更好更快地完成。可以看出，预算管理和绩效管理都是构成企业战略目标实现的重要环节，预算管理处于上游，绩效管理处于下游。企业管理是一个复杂的系统，任何一个管理手段都不能单独存在。如果我们能很好地认识预算管理和绩效管理之间的关系，并在实际应用中做好整合工作，那么企业最终一定会收到 1+1 ＞ 2 的成效。一、预算管理和绩效管理的概念及各自的作用预算管理是指企业在以年或者季度等为时间单位对未来一段时间内的经营活动等所需的财务进行全面而充分的预测和规划，并在活动过程中进行监督，根据实际情况不断做出调整和改善，来帮助企业高效实现战略目标的一个管理手段。就其作用而言，首先，能为企业管理者制定计划，促进各个部门在相应环节更好地合作与交流，协调组织之间的活动；其次，有利于业绩的评价，促进企业目标的实现；最后，有利于激励员工，增强预见性，避免盲目行动，以更好地完成企业目标。绩效管理是指企业中各级管理者和员工为了达到企业的战略目标，对组织和个人设定合理目标，并通过有效的激励约束机制完成目标的一个管理手段，其过程包括绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用和绩效目标提升四个环节，是一个持续循环过程。其作用是能促进组织和个人绩效的提升，能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。二、预算管理和绩效管理的关系在一个企业中，预算、绩效和战略目标三者形成一个真正的封闭环，是一个密不可分的整体，只有三者紧密合作和互动，才能使企业高效有序运转。其中，预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，预算管理处于上游，连接企业战略目标和绩效管理，绩效管理处于下游，连接预算管理和最终目标的实现。预算管理和绩效管理的关系可以归纳为以下几方面。1. 预算管理是绩效考核的基础一个科学的预算可以为绩效考核提供参照值，其预算目标也可以成为公司和部门之间绩效考核的比较标杆。管理者可以根据预算在实际执行过程中不断修正和改善绩效考核机制，确保考核更加贴近事实，真正发挥其激励作用，作出正确的评价。2. 预算管理也能成为绩效指标的主要来源全面科学的预算可以为部门绩效指标提供依据，通过预算管理和绩效管理的有机结合，各部门和员工的绩效考核目标更加明确，具有可行性，促进企业的各项经营活动更加符合企业战略目标的要求。3. 预算信息的传递是绩效沟通的重要途径完善的预算信息网络，有利于构建有效的控制手段和信息反馈通道，在绩效沟通的过程中传递真实、及时的预算信息，确保绩效的完成和企业目标的实现。4. 预算分析为绩效分析提供了依据预算分析是预算管理中一个重要的环节，其为绩效结果的分析和评定提供了依据和标准，起到了控制和监督的作用。5. 两者相互补充具有调整和监督作用预算的执行结果为绩效管理提供了决策和调整的依据，同时，绩效反馈的结果和评价又对预算目标的调整提供了参照。6. 预算执行过程中的控制促使绩效评价的结果向好的方向发展预算管理和绩效管理关系紧密，不可分割，但它们在参与企业管理的角色中侧重点不同。预算管理侧重财务规划、财务监督和经营状况分析以校正偏差，总结经验；而绩效管理侧重于企业部门综合业绩的结果，重在对结果全方位的考核，与薪酬挂钩。三、预算管理和绩效管理整合的作用企业的经营是一个复杂的系统，任何一个管理环节都不可能单独存在。从预算的定义来看，预算的本身并不是最终目的，而是在公司战略和绩效之间起一个纽带的作用，用以预算管理与绩效管理的关系及作用陈秀荣（湖北省十堰市道路运输管理局，湖北 十堰　442000）摘　要：一个成熟的企业离不开预算管理和绩效管理，但一些企业管理者在管理过程中虽然认识到预算管理和绩效管理的重要性，却没有真正理解预算管理和绩效管理之间的关系，不知如何将两者整合起来，这样往往会导致事倍功半，出现和预期相悖的结果。预算管理和绩效管理作为企业达到战略目标的管理环节和手段，如果进行很好的结合可以实现资源分配的优化和绩效的提高，实现经济利益，强化企业文化建设，进而实现社会效益。本文将从预算管理和绩效管理两者之间的关系和作用进行分析。关键词：预算管理；绩效管理；绩效考核；绩效沟通中图分类号：F275.2　　文献标志码：A　　文章编号：1000-8772（2016）24-0072-02收稿日期：2016-08-09作者简介：陈秀荣（1973-），女，湖北十堰人，本科，会计师。研究方向：财务会计。

　8 下  2016 年  第 24 期（总第 542 期）CHINESE & FOREIGN ENTREPRENEURS 73Accounting Audit 【会计审计】衡量企业和各部门的经营绩效，确保企业最终实现目标。而预算要想真正发挥作用，不仅要考虑影响公司经营的所有直接因素，更重要的是要和企业的绩效管理相结合，这样才能形成一个完整全面的企业管理体系，预算也才能发挥企业战略监控的作用。绩效管理作为企业各级管理者和部门及个人完成分解目标，对绩效进行评定的一个激励环节和手段，使企业更加具有向心力，其强调的是组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人的共同进步成长，对完成企业战略目标具有重要意义。而预算管理和绩效管理的有效整合能对绩效管理的各个环节起到指导和监督作用，对预算也起到调控和反馈作用。因此，预算管理和绩效管理密不可分，他们的完美整合可以起到事半功倍的作用，也能将两者各自的管理作用和优势发挥到最大。四、预算管理和绩效管理的整合很多企业管理者都深知预算管理的重要性，也在管理的过程中很好地执行了绩效管理来提高绩效水平，但并没有将预算管理和绩效管理进行很好的整合，往往就出现了譬如“预算没能支持公司战略，甚至出现了与之冲突的现象”，“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”，“绩效管理的激励体系不合理、不完善”等问题。所以，将预算管理和绩效管理很好地整合起来十分重要。首先，企业要建立完善的预算信息网络。各个部门要建立相应的预算组织和相关预算岗位，明确预算管理的职责，规范预算信息传递体制，保证预算信息的完整、及时、真实，进而对绩效管理起到指导和监督作用，有利于绩效沟通，进而做出改善和调整。建立严格的监控审批程序，完善绩效管理中绩效评定标准。企业在绩效评定的过程中往往存在不实际、不合理、奖赏惩戒制度不完善等现象，容易打消部门和个人的积极性。因此，在绩效沟通和评定的过程中，预算管理参与其中能对绩效评定设立标准，做出控制和调整，同时绩效的结果也对预算起到调整和完善的作用。在最终战略的规划过程中，企业在编制计划时应涵盖收入、成本、额外资源投入，经营活动等多个方面，全面完善的计划有利于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。预算管理中常常会注重成本的减少，而不注重价值的增加，在绩效管理中，部门和员工有可能会超额完成规定任务，对于这些部门或个人公司应给予更多的奖励，针对这一方面，就应该适当增加费用成本，以备不时之需，也给发展提供更多的可能性。参考文献：[1] 于覃思 . 深化我国政府预算绩效管理的研究 [J]. 财政部财政科学研究所 ,2014.[2] 可金颖 . 地方政府预算绩效管理改革的现状及发展对策研究——以河北省廊坊市例 [D]. 北京 : 首都经济贸易大学 ,2015.[3] 薛绯 . 基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[D]. 上海 : 东华大学 ,2013.（责任编辑：赵媛）（上接第 70 页）由此也就出现了很多的成本管理方法。其实，对于企业的成本管理来说，并不是只有一种方法才能对成本进行管理与控制，企业可以根据自身的发展情况与财务的结构等选择合适的成本管理方法，进而实现成本管理制度的改革，也为企业的发展结构进行调整，不断形成全新的发展环境。在选择现代化的管理方法时，不要一味追求现代化，也要结合传统的管理方法进行创新，寻找最适合企业自身成本管理的方法。在成本管理中，有效的成本管理方法是提高管理效率与质量的基础，也是进一步控制企业财务工作的基础，准确有效的成本管理可以为企业制定发展战略提供一定的参考，加快石化企业的发展步伐。4. 提高资本运营效率由于发展市场规模大，竞争压力也随之增大。因此，只有提高石化企业资本的运营效率才能提高竞争力。提高运营效率首先要做的就是使企业人员明确自身岗位职责，根据相关标准及时完成自身的工作任务，才能保证石化企业正常运营，并且在竞争中获取一定的优势。5. 完善石化企业的内部控制体制在现阶段，石化企业的发展有很多方向，如果石化企业要想稳住脚步，一定要建立一个健全的内部控制制度。

　[4] 目前的一些二级单位虽然利益较大，但其成本管理理念却很薄弱，内部的控制力量不足，进而使石化企业的成本管理部门不能发挥应有的作用，影响企业的经济效益。所以，国内的企业就应该努力学习国内外完善良好的内部管理制度，从中获得经验，根据本身发展的实际情况来建立一个完整的内部控制制度，控制成本管理较弱的环节，使公司稳步发展。三、结语随着时代的进步，成本管理的技术手段也需要不断完善与提高。因此，石化企业在这种大环境下，一定要注重企业成本管理的发展水平，学习先进知识和技术，加强管理，来解决企业中存在的问题，开发企业的发展潜力，结合国情和自身实际情况，以成本管理的先进性来提高自身实力，在激烈的竞争中稳步前进。参考文献：[1] 李炜炜 , 杨明 . 浅谈企业成本控制存在的问题及对策 [J]. 长春师范学院学报 ,2013(4):196-197.[2] 张文忠 . 石化企业财务管理存在的问题及对策探究 [J]. 中国商贸 ,2013(12):67-68.[3] 李燕 . 浅谈石化企业财务管理存在的问题及应对措施 [J].中国外资 ,2012(11):144-145.[4] 马玉珍 . 论石化企业会计成本核算的问题与对策 [J]. 当代经济 ,2011(12):122-123.（责任编辑：赵媛）

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