企业绩效管理工作总结10篇企业绩效管理工作总结 2011年度绩效管理工作总结及2012年度工作思路2012.1.12 一、公司绩效管理开展的背景应运而生恰逢其时 公司绩效管理开展的背下面是小编为大家整理的企业绩效管理工作总结10篇,供大家参考。
篇一：企业绩效管理工作总结
11年度绩效管理工作总结及2012年度工作思路2012.1.12一、 公司绩效管理开展的背景应运而生恰逢其时
公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组织目标保持一致的过程。企业为实现战略目标、 落实经营计划目标， 组织全员参与企业管理活动。
企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、 绩效辅导沟通、 绩效考核评价、 绩效结果应用和绩效目标提升， 企业在这种持续循环中不断提升。公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理， 这种管理考核多存在各管一块， 不成体系、 不够系统、 目标不明、 指标不细、 考核不全面等诸多问题。
随着现代企业竞争的加剧， 要求企业管理逐步走向模块化、 流程化以提高管理水平。
因此公司适时推出了绩效管理方式。
其目的就是提升管理效率， 促进生产经营和公司发展。
二、 公司绩效考核工作开展情况积极探索不断完善
公司绩效考核工作开展情况 工作历程：201 0.1 1
工作领导小组成立及前期准备201 0.1 2
工作培训及讨论201 1 .1
中高层管理人员及部门指标拟定201 1 .2
中高层管理人员及部门绩效考核模拟运行（与薪酬挂钩）
， 基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定201 1 .3
中高层管理人员及部门绩效考核试 运行，人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行201 1 .4
生产及营销系统考核办法调整201 1 .7
绩效考核与薪酬挂钩基数调整基层管理
公司绩效考核工作开展情况工作流程各部门每月6日前上报本部门“月度（节点）
应完成的指标工作计划”至人力资源部。各部门次月6日前（资产财务部1 0日前）
上报所考核评价单位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。公司领导次月6日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。人力资源部次月1 2日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各单位。各单位就本单位考核结果进行分析， 对工作中的问题提出整改措施， 对考核结果有异议的与评价单位进行沟通， 并于1 4日前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。次月1 5日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果， 评审重大问题整改措施。
公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3个子公司，厂；4 人， 副总工 2 人， 副总会计师1
人； 中层正职 1 6 人， 中层副职 1 9 人， 基层管理及职能岗位人员 267 人。9 个部门，5 个分员工 31 6人：
其中高层 7 人， 总助
三、 绩效考核工作取得的效果管控系统逐步完善目标意识逐渐增强
绩效考核工作取得的效果 1 、 绩效考核工作的实施， 需要公司各部门（分厂）
、 全体员工的配合， 特别是绩效考核数据的收集需要各部门的通力协作和充分沟通， 才能形成真实可信的数据。
因此， 通过绩效考核的开展， 各单位就管理工作、 经营工作的沟通更多了， 协作精神和磋商的意识增强了。
绩效考核工作取得的效果 2、 通过对绩效指标完成情况的分析， 我们及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异， 为制定改进措施提供了科学的依据。 如：
通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划分解与实际的偏差问题。
绩效考核工作取得的效果 3、 通过绩效考核， 使公司管理网络更为清晰。
我们绩效指标几乎涵盖了 公司经营管理的所有方面， 每个月绩效考核的实施， 都是对各项管理工作的全面检验， 可以发现管理方面存在的漏洞， 防止管理上出现盲区， 为公司管理升级奠定了基础。
绩效考核工作取得的效果4、 通过绩效考核的实施， 在提高管理效率、 生产效率的同时， 带动公司员工特别是管理人员自 觉推行目 标管理， 为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。
四、 存在的问题和不足尽管通过绩效考核工作的推行， 公司在生产经营管理中取得了一定的效果， 但也还因为绩效考核体系的不完善， 使该工作在实施中存在一些问题， 使绩效管理作用的发挥大打折扣。
存在的问题和不足1 、 在考核指标设置方面考核指标中有些未予以量化权重设置有不平衡现象基层管理岗位考核指标设置中未严格界定职责考核周期的设置不便于发挥监控时效性
存在的问题和不足2、 考核实施方面部分考核数据收集困难， 且难以确认。个别员工对考核的认识片面， 不理解、不了解， 反映出宣传培训不够。
存在的问题和不足3、 绩效考核结果应用方面仅限予以薪酬挂钩薪酬挂钩方案有待完善考核结果未按计划执行
2 0 1 2年度考核工作改进思路强化意识固化目标优化工具强化执行
2 0 1 2 年度考核工作改进思路——强化意识1 、 加强培训宣传， 提高员工对绩效考核工作目的和意义的认识， 引导员工主动参与绩效管理工作， 指导各单位开展好绩效管理工作。
2 0 1 2 年度考核工作改进思路——固化目标2、 严格按公司年度经营目标， 分解好各项指标， 科学合理的设置考核指标。
为绩效考核工作顺利开展奠定基础。
指标设置中： 项目设置：
坚持突出重点， 安全、 质量、 成体、 效率、 效益将实施全覆盖。 权重设置：
关注职能， 不同部门、 不同岗位职能不同， 指标设置中将突出职能。 周期设置：
倾向时效性， 能月度考核的坚持月度考核， 能季度考核的决不在年度考核。
2 0 1 2 年度考核工作改进思路——优化工具 3、 数据收集分析工作中， 深入实际， 追根求源，延伸管理。
既要找到问题的根源， 又要分析问题存在的客观环境。
为制定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。
同时加强月度业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。加强与各部门之间的沟通， 提高考核工作的效率和质量。
增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程， 应用合适的工具， 进行统计分析。
2 0 1 2 年度考核工作改进思路——强化执行4、 绩效考核的应用一是坚持实施依据计划目标进行考核， 依据考核结果实施薪酬分配。
对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。二是坚持绩效考核通报公开制， 接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。三是严格按照《绩效考核办法》 对各位员工绩效考核结果进行评议， 建立台账作为员工晋级、 降级、 调整岗位、 调整薪酬的依据。四是开展绩效考核工作问责制， 对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。
如：
不按时提交绩效考核报表、 借考核徇私舞弊、 打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。
四、 完善各专项业务管理考核办法1 、 安全生产2、 质量管理3 、 成本控制日监控、 日通报、 月考核坚持日清日结， 月度考核加强内部结算管理， 物料控制管理办法推行，回用料使用管理办法推行， 能耗管理考核办法产品交付管理完善工艺纪律检查考核办法物流费用管理、 招待费管理新产品研发试制管理正负激励相结合4、 生产交付5、 工艺纪律6、 费用管控7、 产品研发8、 精益生产
预祝各位领导新春愉快！谢谢！
篇二：企业绩效管理工作总结
效管理认识体会一、 做好绩效管理的流程 在基层一般都会强调运用考核手段促进员工绩效的提高， 而不明白绩效管理的最终目 的是为了什么。
通过几年来的实践， 恰恰是因为在很多时候对绩效管理的理解不全面、不系统甚至存在误解， 导致工作难以收到预期的成效。
其中最关键的一点就是真正有效的是绩效管理， 因此， 单纯通过对员工最后产出水平的考核是很难让部门的绩效水平得到提高，在对最后结果考核之前，必须要做好绩效计划的工作，如设置绩效考核的指标、 标准、 程序等； 在平时工作过程中，管理者要对员工工作进行指导和培训， 让员工知道自己被考核的内容是什么； 在考核结果出来之后， 领导或部门负责人要与员工共同进行绩效面谈， 分析原因、 找出差距， 进行绩效改进， 也就是通过专门的考核部门和本部门负责人对过程考核中发现的问题进行通报、 反馈、 整改， 经过这样的一个闭合环状绩效管理流程， 企业的绩效水平才会得到不断的提升。
二、 强化绩效管理的沟通 如果在绩效管理过程中， 部门或与员工之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目 标感到不合理， 对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意， 对绩效考核的结果感
到不公平等等； 这时， 领导、 考核者和部门负责人就需要针对这些问题与被考核者进行不断地沟通， 通过对流达成共识， 以在沟通中实现员工和企业的绩效改善。
在这一阶段，所有管理人员还有必要注意收集、 观察以及记录员工的业绩表现， 既包括好的表现， 也包括不良的表现。
在绩效实施过程中， 管理层、 部门负责人与员工所进行日 常沟通可以是正式的， 也可以是非正式的， 可以是定期的， 也可以是不定期的， 形式可以多种多样：
如正式的工作总结讲评； 发放正式的信息整改反馈表； 定期同员工谈心； 定期召开工作汇报例会； 收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 非正式的走动与即兴沟通； 临时性针对问题的沟通； 非正式的表扬和批评； 工作空余时间的闲聊等。
这种绩效管理过程对于绩效反馈面谈、 对员工进行奖惩甚至处罚都是非常重要的事实依据。
三、 注重绩效管理的过程 跟踪绩效指标的进展情况， 随时翻阅制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料， 正在按照正常的进展进行， 如果没有， 问题在哪里， 应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难， 是否需要提供帮助， 当员工遇到了困难或需要帮助， 管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。
管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，
包括好的表现和不好的表现， 记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据， 为绩效改善提供事实依据。
篇三：企业绩效管理工作总结
人：时间：20XX.XX 员工绩效考核总结
目 录 01 考 核 细 则 02 考 核 内 容 03 考 评 指 标 04 结 果 处 理
PART 01 考 核 细 则
35% 25% 10% 20% 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可
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输 入 标 题 输 入 标 题 输 入 标 题 输 入 标 题 输 入 标 题
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PART 02 考 核 内 容
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点击添加文字说明 点击添加文字说明 点击添加文字说明 点击添加文字说明 标题 点击添加文字说明 点击添加文字说明 点击添加文字说明 点击添加文字说明 标题 点击添加文字说明 点击添加文字说明 点击添加文字说明 点击添加文字说明 标题 01 02 03
PART 03 考 评 指 标
03 02 04 01 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可
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PART 04 结 果 处 理
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篇四：企业绩效管理工作总结
年绩效工作运行情况总结报告 绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容乊一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》挃导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。一、上半年绩效考核挃标合约签订情况（P）：
今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司KPA 挃标考核、部门 KPI 挃标考核，岗位 KPI 挃标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的挃标收集情况说明如下：
公司 KPA 挃标考核：公司 KPA 挃标考核的原则是体现公司戓略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核挃标（销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纨要执行情况”一项，考核权重 10%，数据由总经办提供。
部门 KPI 挃标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩挃标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议认论确定的年公司经营目标迚行挄部门分解，幵逐个部门収邮件，要求部门根据经营目标分解幵参考年度的考核挃标，提报本部门年上半年度的绩效挃标。在这一过程中，因固体绝缘部是年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要
求是根据经营目标分解和参考技术开収部的挃标提报。事实证明：在部门提报的考核挃标中，部门和绩效考核办公室乊间存在一个博弈的过程，绩效工作起步早、自始参不的部门提报的挃标更加有利亍该部门今后的考核成绩，而个别绩效考核工作起步晚戒者确实必须是以完全量化的数据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。
岗位 KPI 挃标考核：员工岗位的挃标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考核的实施权在各部门，部门负责人是具体实施人，故绩效考核办公室只是在后期负责收集各岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平时完善关键事项记录、考核时签订挃标合约，统计数据时须有本人确讣。
二、年上半年绩效考核运行结果（D）：
1、公司 KPA 结果：
考核指标 所有产品交检合格率 销售收入 利税完成率 会议纪要执行情况 考核权重 30% 30% 30% 10% 目标值 94% 6244 万 1051 万 100% 考核结果 93.90% 4742 万 678 万 75.59% 考核得分 99 39.92 62.7 87.795 小计 29.7 11.98 18.81 8.78 合计 69.27
2、部门 KPI 挃标考核结果：
Ⅰ
生产管理部：
※
注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出挄及格 60 分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。
考核指标 常规产品生产计划完成率 生产计划完成率 四大产品交检合格率 常规产品合格率 转入生产部三个月内新品合格率 万元产值能耗 考核权重 20% 20% 20% 10% 10% 5% 目标值 100% 95% 97.5% 96.5% 85% ≤169.6元/万元 考核结果 96.40% 95.04% 96.50% 93.30% 89.00% 241.42元/万元 考核得分 100 100 97 90.4 100 60 小计 20 20 19.4 9.04 10 3 考核指标 安全管理 现场管理
考核权重 10% 5%
目标值 及时完成 合格
考核结果 及时完成 合格
考核得分 100 100
小计 10 5
合计 96.44
Ⅱ 技术开収部 考核指标 新品订单项次完成率 新品订单完成及时率 鉴定后转入生产部三个月新品合格率 专利管理与申报 技术研发 APG 中压及高压投入 30 种，转入小批量生产 25种，鉴定转入正常生产 20 种； 考核权重 15% 10% 10% 10% 15% 25% 目标值 92% 82% 85%
如上 100%完成 考核结果 92.82% 85.26% 89.00% 上半年丌考核 85.07% 如上 考核得分 100 100 100 100 100 100 小计 15 10 10 10 15 25 考核指标 精益生产 成本控制
考核权重 10% 5%
目标值 如上 如上
考核结果 完成 56.96%
考核得分 100 98.04
小计 10 4.9
合计 99.90
※ 注：该项上半年丌做考核是鉴亍与利申报的周期原因
Ⅲ 商务服务部（原）
考核指标 销售收入 原材料采贩及时率 常规产品嵌件采贩及时率 新品嵌件采贩及时率 原材料采贩合格率 新品嵌件批次采贩合格率 考核权重 30% 10% 10% 5% 15% 5% 目标值 5943 万元 98% 90% 92% 98% 90% 考核结果 4705.6 万元 99.28% 93.50% 91.80% 99.80% 89.50% 考核得分 35.69 100 100 99.4 100 98.5 小计 10.71 10 10 4.97 15 4.93 考核指标 常规产品嵌件 采贩合格率 交货及时率 产品货款回收及时率
考核权重 10% 5% 10%
目标值 96% 95% 95%
考核结果 93.80% 97.00% 96.12%
考核得分 93.4 100 100
小计 9.34 5 10
合计 79.95
※
注：该目标值是.9.8 由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定，同时评分标准也略作放宽（达到 5943 万元的 90%为 100 分，每降 50 万元减 5 分），而考核结果的数值（4705.6万元）和表一公司级挃标内的丌一是因为统计口径丌一致（公司
的是由财务部提供，该项是商务部提供的），但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核，故经请示吴总公司级的考核结果丌作变更。
Ⅳ
质量管理部 考核指标 常规产品的退货率 质量事故率 产品检验及时性 外部质量投诉处理 计量仪器管理 考核权重 20% 15% 20% 15% 10% 目标值 0.20% 无重大质量事故 丌延误生产及収货 如上 无运行问题 考核结果 0.35% 4 月份 1243 件绝缘子安装丌良 无延误 无投诉延误 无运行问题 考核得分 70 90 100 100 100 小计 14 13.5 20 15 10 考核指标 三新项目完成率 ISO9000 质量体系管理
考核权重 10% 10%
目标值 完成率 85％以上 运行良好
考核结 100% 100
果 考核得分 100 100
小计 10 10
合计 92.50
※
注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径丌一致，实际收集数据时，质量部表示丌讣可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上半年平均值为0.1658%（该项可得满分），但质量部表示自身质量管理工作尚需改迚，故自身要求挄 70 分核算该项成绩。
Ⅴ
固体绝缘部 考核指标 订单项次完成率 固封极柱回款及时率 固封极柱销售收入 市场拓展 新品开发 考核权重 10% 10% 20% 5% 25% 目标值 90% 95% 750 万 5 家新客户 开収新产品 3种，鉴定 3 种 考核结果 100% 67.1% 261.3 万 3 家（陕开、广东中南、上海西门子）
3 种（046 高海拔型极柱；077 接触器；076 开断50kA 的极
柱）
考核得分 100 -39.5 80.45 90 100 小计 10 0 16.09 4.5 25 考核指标 技术图纸及件 BOM 准确度 售后服务和 技术交流
考核权重 10% 20%
目标值 无错误 大客户每季度丌少亍 1 次
考核结果 累计修订和新下収图纸共 40 套，配套件均已建BOM 完成陕开 046 产品的全体型式试验幵拿到报告；046 产品収到陕西有包装破损一次。售后服务和技术交流每季度超过三次。
考核得分 100 100
小计 10 20
合计 85.59
Ⅵ
人力资源部 考核指标 培训体系建 员工培训 人才培养 核心员 绩效工 企业文化
立计划完成率 计划完成率 工流失率 作推进情况 建设 考核权重 25% 20% 15% 15% 10% 15% 目标值 100% 95% 如上 10% 如上 全部达成 考核结果 100% 100% 核 心 人 员 超 过30 个，与业工程技术人员 6 人，特种岗位覆盖全员。
2.7% B 公 司 网 站每月 4 篇新闻，文体戒 社 会 活劢 每 季 1次 考核得分 25 20 15 15 8.5 15 合计 98.50
Ⅶ
财务部 考核指标 产品货款回收及时率 资金周转次数 季度报表质量 采贩货款付款及时率 公司预算管理 财务分析报告 考核权重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 目标值 95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核结果 96.12% 4.47 次 良好 96.12% 46.2% B 考核得分 100 100 100 100 87.04 85 小计 15 15 10 10 8.7 8.5
考核指标 财务档案管理 财务票据管理 财务部人员综合管理水平
考核权重 10% 10% 10%
目标值 无差错 无差错 无差错
考核结果 无 无 无
考核得分 100 100 100
小计 10 10 10
合计 97.20
Ⅷ
办公室（原）
考核指标 固产资产及办公用品管理 合同档案管理 证件、证照等的验审,保险理赔 车辆管理 安全管理 考核权重 15% 15% 30% 20% 20% 目标值 在周期内及时 完成 达 到 档 案 管理要求 挄 相 关 事 项规定要求 无 违 章 记录，公司车辆无损伤现象 定 期 迚 行 检查，及时完成员 工 安 全 培训 考核结果 100% 100.00% 100.00% 无违章记录 100.00% 考核得分 100 100 100 100 100 小计 15 15 30 20 20 合计 100.00
3、部门绩效结果纵向比较：
-10.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.00办公室技术开发部人事部财务部生产管理部质量管理部固体绝缘部商务服务部部门得分办公室技术开发部人事部财务部生产管理部质量管理部固体绝缘部商务服务部
三、绩效考核运作中存在的主要问题不解决建议
考核运作存在的主要问题：
1、 考核挃标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就公司目前的状况来看，有些条件还是丌够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，徆大程度上我们还是以部门自己提报的挃标作为其考核挃标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩挃标，戒者在某些关键挃标的挃标定义、评价标准上
“做文章”，这就使得最终的考核结果幵丌能完全客观地反映部门的业绩和绩效。
其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，丌能量化的尽量细化”，但是由亍业务部门和职能部门的工作性质丌一，有些部门的考核挃标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。
2、 沟通问题
绩效考核工作中，沟通徆重要。无论是前期挃标合约的签订还是数据统计、统计后的结果确讣，都离丌开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通丌畅带来的问题：质量部的个别挃标需要商务部迚行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示丌讣可。后来在沟通中収现是数据统计的口径丌一致，后经双方协商，达成一致。
其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们丌做干涉，原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然収现：某些部门内部的绩效考核工作徆丌完善：戒无具体的岗位考核挃标，戒无考核的关键事项记录，戒将部门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，戒考核结果只有等级无具体成绩，戒考核结果无员工本人的签字确讣等等。
3、 讣识问题
部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？ 首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？徆多部门都没有清醒的讣识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激劥部门、激劥员工，打破一劳永逸的工作想法，出収点是值得肯定的。但是把所有的劤力都挃向这一点，就有问题了。比如某些部门因主导考核的领导从一开始就参不了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在挃标确定时，幵没有过多地去关注将来的考核结果，而是挄照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核挃标，但由亍市场等原因，考核结果幵丌是徆理想，但同样这也丌能客观反映该部门的实际工作状态；另外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承讣其职能部门的工作性质无法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行 A 等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。
其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考核的作用劤力过多地挃向它将和绩效工资挂钩，显然是丌完整，甚至是功利。所以必须系统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工
的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录，考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的丌足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮劣员工改善绩效。
3、为员工的职业生涯管理提供信息。
绩效考核是一项系统而与业的工作，它通过一系列综合平衡的测量挃标来辅劣公司实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公司上半年的经营状况幵没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。但是由亍我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的，结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。
考核丌是目的，只是手段。
我们需要的是向前看。
篇五：企业绩效管理工作总结
考核分析报告一、
概述 为明确合理评价员工的工作成果， 充分调动员工的积极性及创造性， 达成持续改进之目的， 人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核， 本次参与绩效考核总人数为 511 人， 不包括副经理级以上人员及请假员工、 未转正员工、 非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、
绩效成绩 （一）
总体成绩：
行政部另有清洁工、 司机、 保安、 食堂等 42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异， 相关数据未统计到下表中 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 行政人员 A 1497
B 5593
C 3389
D 1185
其它 3/
未考核无等级 研发中心
2487
营运中心
23090
销售支持
2595 92
销售督导/AD
74
95
总计
469 人91 分94 分
（二）
成绩分布 1、
行政人员（按 ABCD 等级考核人员）：
含总经办、 管理中心、 财务、 信息、品牌中心、 技 术部、 IE 人员（3 人）
2、
研发人员：
设计部人员
3、
营运人员：
含生产、 品管、 裁床、 后道、 计控、 采购、 IE、 仓库、 外发等人员
根据公司 绩效考核结果强制分布的要求， 四档的分配比例应该为 20%、 30%、40%、 10%， 但从 2月 份的实际绩效考核结果来看， B 档人数比例明显偏高， C档人数比例偏低， 各部门并未严格按照公司 的绩效管理制度和相关规定执行。最高 95 分 最低 77 分 平均 87 分（23 人）其中 96 分以上 0 人分布较为平均
最高 100 分 最低 70 分 平均 90 分（230 人）其中 96 分以上 36人， 占比 15.6% 同质化严重
4、
销售支持人员：
营销中心的培训、 商品、 企划、 物流等人员
绩效考核分：
最低 85 分， 最高 98 分， 平均 95 分（25 人）， 其中 96 分以上 14 人， 占比 56%。
管理评价分：
最低 77 分， 最高 98 分， 平均 92 分（25 人）， 其中 96 分以上 8 人， 占比32%。
5、
销售督导/AD 人员：
含芭蒂娜和卡拉佛的督导、 区长、 AD 主管、 AD， 该项仅对管理评价分进行对比
（三）
考核结果分析：
1、
从以上各部门考核分分布情况来看， 考核结果差异性不大， 无法真实反映个人工作之绩效,
也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来， 本次考核没有起到预期的效果。
2、
各部门考核基本流于形式， 应付了事， 未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
3、
从销售支持人员考核结果来看， KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分， 这可能说明二个问题：
第一， KPI 指标设置不合理， 指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上； 第二， 各部门考核者对于 KPI 考核表的评分， 没有真正按 KPI 考核标准进行评分。
4、
成绩分布及结构分析 最高 99 分 最低 86 分 平均 95 分（74 人）其中 96 分以上 35人， 占比 47% 同质化非常严重
分布比例 行政人员 研发中心营运中心 销售支持 销售督导/AD 考核分 评价分 91 分以上 59% 46%57%92%68% 81%86-90 分 28% 21%24%4%16% 16%85 分以下 10% 33%19%
12%
其它 3%
4%4% 3%从上表可看出， 各中心/部门在评分中， 各部门之间的等级评分比例是不合理的， 公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制， 尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、 公平性。
三、
问题与建议 （一）
指标体系 问题：
1、
绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出， 没有充分结合生产经营目标任务， 结果性指标过少， 过程性指标过多， 不能有效的支撑公司的经营发展计划。
2、
有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为， 不能完全真实反映员工绩效成绩， 致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。
3、
指标体系中存在过多的定性指标， 考核时对定性指标并未能有效区别， 对于态度、 责任意识、 行为规范、 合作精神的评价， 满分和高分比比皆是， 根本达不到预期的目的， 也失去了设置相关指标的意义。
4、
各中心、 部门的考核方式和指标体系各不相同， 各职位考核指标数目不一， 导致指标权重设置不合理， 表现在同一指标， 相近职位权重不一、 上下级职位相同指标权重不一， 最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。
建议：
１、
重新梳理各部门岗位的绩效标准， 建立以 Ｋ Ｐ Ｉ为导向的绩效体系， 各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划， 注重结果性考核， 减少过程性的考核， 同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。
２、
对于指标的订立， 真正做到按制度流程去实施， 在部门考核 Ｋ Ｐ Ｉ指标确认的前提下， 再分解到部门各岗位， 各岗位 Ｋ Ｐ Ｉ选择、 目标值的确定、 权重设置、 考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认， 若非特殊情况， 考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺， 员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果， 减少考核者的压力， 还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念， 同时也保证考核的严谨性。
３、
加大定量指标的考核力度， 减少定性指标， 针对生产、 营销等岗位可以取消定性指标的考核， 特别是能力、 态度方面的。
员工能力和态度（长期形成短时间
无法改变）
的优劣最终会体现在具体工作中， 只要严格把握 Ｋ Ｐ Ｉ指标， 就能够间接衡量员工的能力与态度， 并且这比单纯对“能力和态度” 进行评分更具有说服力， 更具有现实意义。
（二）
考核过程 问题：
1、
认识问题。
许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”， 或认为绩效考核是公司人力资源部的事情， 有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性， 所以对绩效考核工作不够重视， 有的只是填报成绩， 应付公司的考核工作； 有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。
2、
考核成绩平均化。
将考核工作置于形式工作， 不能准确界定下属的业绩， 让下属的考核成绩非常的接近， 以此来显示自己的“公平”。
实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因， 同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度， 一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
3、
各部门的考核具有“保护性”。
希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性” 考核， 打击了绩效较好的员工的积极性， 只是保护了绩效不好的员工的利益。
建议：
１、
重新修订《绩效管理制度》， 明确绩效考核的操作的流程、 主要事项及评分要求， 同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训， 转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果， 真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行， 减少评分过程中的主观行为， 合理评价员工绩效。
如果有条件， 可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。
２、
个别部门设置了自评环节， 建议取消。
自评的目的是督促员工对自己进行客观评价， 同时也可以作为考核者评分的参考之一。
但任何一项工作， 其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的， 员工工作成绩的优劣， 应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量， 或者由员工的客户方（内部客户， 即下游工作者）
对其工作质量进行评价。
个人自评意义不大， 但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力， 在目前基础较薄弱的情况下， 考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。
因此， 应弱化甚至取消考核中的自评环节。
（三）
考核激励 问题：
1、
各项指标体系的最高分都是不超过权重的， 评分标准都是扣减方式， 考核变成了扣工资， 不利于对员工形成正面的激励。
2、
营销部门“管理评价表” 评分的最高系数为 1， 然后再乘以员工的业绩考核系
数， 这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”， 失去了设置该项指标的意义。
3、
员工的整体绩效系数最高为 1， 刺激性不够， 无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性， 不利于员工绩效的提升。
建议：
１、
考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式， 员工整体绩效系数可以超过１， 鼓励员工获取更高的、 超预期的绩效成绩。
２、
针对营销人员， 建议取消“管理评价表” 的考核， 真正以业绩考核为导向， 或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标， 权重占比不宜过大。
（四）
数据体系 问题：
很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源， 考核时只能评主观或印象进行打分， 无法保证考核的公正性及公平性。
建议：
重新梳理各部门的数据体系， 完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话， 将考核的人为因素降至最低。
（五）
绩效面谈与绩效改进 1、
本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控， 敷衍了事、 走过场现象严重。
2、
绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向， 绩效面谈从知识、 能力、 态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析， 找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在， 发现绩效差异的原因和征兆， 帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划， 而本次考核， 相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。
建议：
１、
绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分， 人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控， 绩效评分结束后， 组织各部门进行绩效面谈， 把控各部门绩效面谈的时间， 对各部门的绩效面谈进行抽查和指导， 甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。
２、
建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程， 加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训， 提升管理人员的绩效面谈技巧， 重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划， 提升绩效面谈效果。
３、
在一对一面谈的基础上， 探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立， 开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会， 在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见， 总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、 分析， 做到绩效的持续提升。
４ 、
季度开展“绩效满意度” 调查工作， 通过问卷调查， 跟进各部门绩效面谈效果
及绩效工作开展情况， 提升员工对绩效考核的认知满意度， 促进全员绩效体系的建立， 使考核过程更为公正、 公平， 更能真实反映员工绩效结果。
四、
小结 总体来说， 本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意， 但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利， 虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。
另外， 最为重要的是， 通过绩效体系的推行， 提高了大家的绩效管理思维， 理解绩效成绩与其薪酬、 岗位的变动等息息相关。
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程， 不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、 各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进， 才能真正发挥绩效管理的作用。
人力资源部绩效管理组 2012 年 3 月 23 日
绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容， 也是公司的*****年的主要工作内容之一， 为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施, 5－7 月份人力资源部在三个职能部门（财务\行政 部\人力资源部）
进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:
一、
职能部考核试行结果 (附:<职能部考核情况一览表>)
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：
部门 KPI 指标考核、 岗位工作目 标考核、 员工工作能力评估、 员工工作态度评价四个方面的内容， 通过最后的数据收集与分析, 客观地讲该系统在职能部运行是有效的、 可行的， 初步达到了绩效量化管理的目标， 下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
部门 KPI 指标考核（TP）
: 部门的绩效考核本身的难度系数较高， 再加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位， 所以本次只收集到部分数据， 这些数据只能从侧面反映部门的部分工作， 暂时还不能全面反映一个部门的绩效， 所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门 KPI 的考核。
岗位工作目标考核（IP）
：
各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解， 变成员工的个人岗位工作目标， 在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标， 月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核， 从三个月的 IP 考核试行情况来说， 各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成， 有效的传递了部门工作压力， 提高了工作效率， 同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效． ．的。
员工工作能力评估（CP）
：
职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如：从目标、 指导、 沟通、 对上司的支持 、 对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、 下属、 内部客户）
进行的； 职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、 合作与沟通能力、 对上司的支持与配合、 个人的学习与自我发展能力）
， 并采用的是上司直接考核的方式， 从最后的数据的收集结果反映， 职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平， 这一部分的考核是有效． ．的。
员工工作态度评价（AT）
：
员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。
这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投...
篇六：企业绩效管理工作总结
***有限公司 工 作 总 结****有限公司 工 作 总 结公
司：
部
门：
职
务：
薪酬绩效经理
姓
名：
期
间：
二〇〇八年
本人签字：
部门负责人签字：
主管领导签字：
2008 年，对公司来讲，是充满变动的一年，是奥运经济带来的机遇与风险并存的一年。回顾一年来的情况，发现风险远大于机遇。对房地产来讲，政策的限制、政策变动前景不明朗的风险、市场信心的不足、长达两个月的停工期使得该行业整体陷入低迷。对旅游业，奥运的限行等安全措施以及比赛的吸引力等，都对游客数量产生了极大的不利影响，使得旺季变淡季。以上大环境的种种不利因素影响，使得我公司今年的经营显得举步维艰。
困难并不可怕，可怕的是意识不到困难的存在。我司在今年年初制定该年度相应的各项规划和计划时，就已经充分考虑了种种不利的可能因素，并制定了相应的应对措施。譬如人力资源方面，考虑到今年的总体经营收入可能缩减，但公司经过几年的运营，员工的平均工资水平需要顺应市场状况有一定幅度的上涨，因此在人工成本控制上下足了功夫。控制人工成本最重要的第一步，就是缩减编制，而薪酬绩效部门则重点通过对薪酬和绩效等激励措施的改进提高单位人工效率，为缩减编制提供可能。
薪酬绩效部门，顾名思义，实则是为公司的整体激励机制提供政策支持的部门，而在激励机制中，薪酬福利和绩效是最重要的两个组成部分。总结 2008 年，薪酬绩效部门在上述工作职责内，主要完成了以下重点工作：
一、
薪酬福利 1、 薪酬调整 为增强公司薪酬的市场竞争力，使薪酬福利在“招人、留人、用
人”上发挥应有的积极作用，巩固现有员工队伍，吸纳外部优秀人才，加大公司对员工队伍优胜劣汰的调整空间，公司分别于 2007 年 12 月和 2008 年 4 月对下属分公司分别进行了薪酬调整。调整重点主要是统一薪酬福利政策和调整薪酬水平。
调整后的薪酬水平定位为本市相关行业和工种市场薪酬中等水平。并参照 2007 年底上级公司薪酬调研结果和调整建议，考虑行业差异及差距，分别制定各分公司调整水平。其中，先按市场水平确定**分公司和**分公司薪酬水平，公司职能本部薪酬水平介于**及**之间，这种做法符合市场常规。
薪酬水平定位上，除考虑应具有市场竞争力外，还考虑其应具有前瞻性，即考虑一定的市场发展提前量。一般规律是第一年应具有强的市场竞争力，第二年与市场平均水平持平或略低，第三年低于市场平均水平但不应低于市场 25 分位。
这基于两点考虑，一是薪酬调整不能过于频繁，一般以 3 年左右为宜，如果市场变化较快则为 2 年。二是要在最初能够吸引优秀人才并要保持一定量的优秀员工队伍，这种高起薪低调整频率是适宜的。同时，考虑到这种方式在调整时段内的前高后低的平衡，并不会导致时期内总体成本的上升。
基于上述定位和原则，薪酬绩效部门进行了大量的前期工作，例如收集公司内外相关数据并对比分析，进行总成本变量核算和相关收益率的预测等。在总经理室的指导下，公司各部门通力配合，经过几轮的讨论和修正，最终确定了调整方案。
总体调整后，公司全年薪酬上涨约**万，平均每月增长约**万元，增长幅度为*%。其中：
**分公司全年薪酬上涨约**万，平均每月增长约**万元，增长幅度为*%。
**分公司全年薪酬上涨约**万，平均每月增长约**万元，增长幅度为*%。
**分公司全年薪酬上涨约**万，平均每月增长约**万元，增长幅度为*%。
…… 薪酬调整到位后，薪酬绩效部门对调整效果进行了后续跟踪。通过与员工的直接交流和暗中了解，此次薪酬调整总体上达到了公司最初的目标，促进了招聘的成功率，提高了员工的薪酬满意度,一定程度上提高了工作绩效。尤其是对**分公司员工的招用和留用上，积极作用更加明显。
但也有部分员工对薪酬调整不满。有的是因为历史原因导致其原有工资已经突破了调整后的该岗位工资上限，无法再进行调整，但员工心里认为公司整体上调而自己薪酬未上调，感觉不舒服。有的员工对自己的绩效估计过高，对调整结果期望过高，期望未满足而有怨言。针对上述情况，薪酬绩效部门与各部门负责人通力配合，经过耐心沟通和解释，大部分不满予以消解。少数极个别难以解释沟通的情况，将计划通过后续调整逐步消解。
2、 薪酬发放
工资发放情况 2008 年 1 月——12 月，工资共计发放***人次，应发总额为***万元，发放进度为*%。
详见下表：
（单位：万元、人）
公司汇总 **公司 **公司 **公司 工资总额
平均人数
人月均工资
总额占比
其中：
正式员工 实习生 临时工 工资总额
总人次
平均人数
人月均工资
总额占比
2008 年，公司离职员工共计**人，总计发放离职人员工资及补偿**元，人均**元。
由工资表显示，2008 年 12 个月，员工缺勤及病事假、矿工共计**天（含新入职员工的正常缺勤），缺勤率为*%。
工资发放曲线：
由上述曲线可以看出，10 月份工资额最高，为*万元；3 月份最低，为*万元。分析原因，3 月份工资尚未调整到新标准，且该月无加班，无临时工，11 月份总额接近正常应发放额，因该月无加班，临时工、实习生数量也不多。10 月份虽然实习生和临时工数量有减少，但该月有 3 天法定假日加班。同时，总体分析该曲线升降趋势，发现凡上升月份，都是员工加班较多的月份。
公司 2008 年 12 个月共计支付加班费**万元左右，十一（10 月）最高为**万元，其次春节（2 月）**万元，具为大黄金周；小黄金周（五一、端午等）的加班费平均为**万元左右，另公司其他兼职加班费用全年**万元左右。
根据国家统计法规，加班等项目计入员工工资总额，因此会引起
社会保险及住房公积金缴费基数上升、工会经费及教育经费计提上升等连锁反应，也就相应增加了公司总人工成本支出，且这些增加的支出没有作用于公司期望的激励机制体系中，人工成本性价比被降低。
具体情况来看，各部门在加班上不考虑实际工作需要，滥批加班申请，甚至有的部门全员加班，造成了浪费和成本增加。建议要严格加班制度，对加班审批统一管理，权限上移，由分管领导批准许可。
单纯从降低人工成本角度来讲，有两方面的建议：一是加大正式员工中农村户口人员的比例，因农户人员社会保险缴费基数为固定值（地区年度最低工资），对降低社会保险支出产生影响；二是加大实习生和临时工的用工比例，对整体降低人工成本产生影响。
福利发放情况 2008 年，4 个季度共计发放**、**、**等福利费**万元，发放**人次。平均每人发放**元，不满标准额度**元，是因为新入职员工不满勤状况。
2008 年的节日津贴，除国家规定的元旦、春节、五一、端午、中秋、十一等六个节日外，还发放了接待奖励津贴，另根据财务统计口径，2007 年度员工安全奖金**万元也计入了津贴发放总额。截至目前为止，共计发放**万元，发放**人次，人均**元。
3、 制度建设 顺应公司组织架构调整后的需要，及公司经营状况的要求，2008年，薪酬绩效部门对公司原有的薪酬制度进行了修订。期间，参照薪酬调整过程中公司确定的薪酬政策和指导方针，按照上级管理单位要
求的固定格式，对原有条款进行了较大幅度的修改。
另外，对薪酬福利所涉及的相关工作项目，按照重要及缓急程度，制定了制度体系完善计划，预计用 1.5 年的时间，在 2009 年年底完成。
二、
法定福利 1、 缴费情况
社会保险 2008 年 12 个月，公司共计支出社会保险费用**万元，平均缴费人数**人。预计全年缴费**万元（含公司代缴及未在公司缴纳由公司报销费用人员结转的保险费用）。
住房公积金 2008 年全年，住房公积金缴费额计为**万元。
全年法定福利缴费总额为**万元。
注：2008 年 1-3 月社会保险缴交额少于其他各月，是因为新的社保缴费基数自 2008 年 4 月才开始执行，这三个月缴费基数仍是上
一年度的。2008 年元月，住房公积金缴交额少于其他月份，是因住房公积金缴费系统数据导入问题，仅导入了部分数据，导致我司在2008 年元月时，未能为全部员工缴交住房公积金，该部分人员在 3月份做了补缴。
2、 员工法定福利纠纷处理 由于公司薪酬绩效部门以往人手短缺，工作人员工作量超负荷，在社保相关计算方面存在一些瑕疵，例如个别人员漏记加班费导致基数不足。经过核查，经公司批准同意，在本年度针对该类员工进行了保险补缴，金额合计约*万元。
截至 2008 年 10 月，薪酬绩效部门先后处理了员工工伤事件 16件；目前涉及因工伤赔偿的金额，合计约*元。
三、
完善绩效管理体系 2008 年是公司绩效管理工作全面加强制度建设的一年。2007 年年底，公司将组织架构调整以后，以前的制度已无法满足新的公司体系的实际需求。经过公司领导研究决定重新梳理绩效考核管理制度，并将其纳入公司对员工激励发展计划中的一个部分。为此，薪酬绩效部门投入了大量精力对绩效考核工作进行全面改进。
1、 绩效管理体系与绩效管理执行方案的修改与完善 通过上半年薪酬绩效部门进行了实际工作观察和面对面访谈等大量细致的基础工作并反复与公司领导沟通协调后，最终在第三季度出台了全新的《绩效管理体系》和《绩效管理执行方案》。这是在原
有制度的基础上，采取了以 KPI 和 BSC 相结合的绩效管理模式而制定出来的适用于公司目前发展形势的绩效管理制度。为了完善相应的考核管理体系，又制定了一系列的考核细则和管理表单来加以规范。其中，最大的改革是不同行业员工适用不同的考核方式和量表，员工与管理干部适用不同的考核办法，即分类别分层次考核，灵活地解决了行业差异性和层级差异性的问题。
2、 将培训工作作为推进绩效管理工作的一个重要手段 继各项绩效管理制度顺利出台后，9 月份薪酬福利部门组织了一次绩效管理制度培训，这次培训的对象主要是公司各级管理人员和涉及参与考核评分的人员，应参加培训人员的听课率达到了 99%。在这次培训中，我们将新制度、新方案的拟定背景、编写思路和重要内容详细介绍给在座的每一位公司管理人员，将考核工作中需要注意的问题和评分的方法讲解给每一位需要参与考核工作的人员。这次培训为整个执行方案的顺利推进奠定了坚实的基础。
3、 考核执行情况 在一季度考核中，采取了按照 2007 年原有考核方案进行考核，共有*人次参加了考核，占到了全公司人数的*%。在第二季度的考核中，还组织了管理人员半年总结计划回顾与调整工作，共有*个员工参加了考核，*个管理人员参加了考核，考核的覆盖率达到了公司总人数的*%。第三季度考核中，导入执行了新的考核方案，共有*人次参加了考核，考核覆盖率达到了公司总人数的*%。在第四季度的考核中，除管理干部述职外还会增加管理人员业绩评价表和能力态度考核
相结合的绩效考核管理模式。从今年整个考核评分的情况来看，薪酬绩效部门采取了逐渐将新的考核执行方案引入的方式，为新方案的执行起到了很好的过度作用。预计经过再一年左右的时间，公司的整个考核体系会全面进入新轨道。
4、 考核结果运用的创新。
考核的结果如何与绩效挂钩，起到对员工的正面激励作用，是公司领导和薪酬绩效部门一直以来研究的课题。按照公司领导审批的薪酬调整方案，今年薪酬绩效部门将服务部门的考核成绩与浮动工资的变动相结合。在第一、二季度考核结束后，我们根据各部门提交的员工绩效考核结果，通过与部门负责人的积极沟通，首次对公司员工的工资进行了调整。薪酬调整过程中，虽然也遇到了一些困难，例如实际调整比例与薪酬制度相关内容有所矛盾等等，但我们经过内部多次讨论，考虑一切从实际出发，最终使得该调整方案有效地执行，并起到了良好的激励效果。同时，考虑到国家法规对员工工资变动的限定，采取了以季度绩效奖金的形式发放。截至目前，已经实施了 2 次绩效调整，很好地完成了绩效与薪酬的结合。
5、 存在的问题：
：
绩效自身的评估问题：现在的绩效管理模式仅仅是针对考核评估这一环节重点加以规范，虽然已经引入了绩效应用环节，但是对于如何衡量绩效改进的效果，如何将考核成绩与公司经营成果挂钩来进行比较，如何评定考核成绩是否被高估或低估等等问题还有待解决。只有解决了这些问题，我们才能评定我们的工作是否有效，是否达到了
领导的预期。
绩效过程的监督问题：从各种渠道得知，各别员工对新的考核方式还是存在一定的疑虑，主要体现在考核评分的权利很大程度地集中在直线领导的手中，而员工大部分采取了被动接受的姿态。从流程上，我们很难发现考核过程中具体存在的问题，这就需要下一步继续加强培训和沟通管理。
2008 年的工作也还存在一定的问题，一些原定计划内的工作没有最终完成，例如对绩效管理执行方面的完善等。主要是由于在做计划时，对计划实施过程中遇到的阻力等困难的程度估计还是不够充分，过分乐观。2009 年，我科室一定吸取经验教训，认真评估和预测工作执行中的有利和不利因素，使计划更具有实际操作意义。
****有限公司 工 作 计 划****有限公司 工 作 计 划
公
司：
部
门：
职
务：
薪酬绩效经理
姓
名：
期
间：
二〇〇九年
本人签字：
部门负责人签字：
主管领导签字：
在公司向集团的工作汇报会上，*总对 09 年中国经济形势进行了分析：2009 年中国经济形势非常困难，不确定性因素较多，世界经济形势的恶化也将渗透到中国的经济发展中，因此 09 年中国经济形势不容乐观。但从经济发展形势来看，又充满...
篇七：企业绩效管理工作总结
考核完成情况汇报 绩效考核完成情况汇报(一)：关于绩效考核运行情况的报告关于绩效考核运行情况的报告
公司于 2012 年 3 月出台了新的薪酬制度和绩效考核制度，制度约定每月进行绩效考核后发放绩效工资（占工资比例的 10%），绩效考核制度实施至今已有 5 个月，除董事长、总经理、董事长秘书、发展部员工及车队司机没有参与考核外，公司其他人员均参与了考核，现将绩效考核制度运行情况报告如下：
一、绩效考核结果：
根据制度规定，按照总经理考核部门负责人，部门负责人考核员工的原则，各部门各层级员工的考核得分及绩效扣款如下：
二、绩效考核存在的问题和解决措施：
（一）对绩效考核的认识问题
问题现象：部分部门负责人认为绩效考核工作是件“麻烦事”，流程繁琐，浪费时间，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。主要表现在对考核工作的流程不够清晰，目标制订和指标设计缺乏科学的方法。为了完成任务，每月只是配合人力资源部应付着做这项工作，未能达到绩效考核真正的目的。
对策与建议：加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的是让部门负责人更好的对下属员工的工作进行安排和指导，让员工能够很清楚的知道自己本月要完成的工作任务及完成任务的标准，不至于人浮于事。换句话说，绩效考核是一个能够帮助部门负责人更好的管理部门员工的有效工具。培训可采取内部案例讲解和经验交流的形式。
部门负责人如果没有掌握绩效考核这套工具的使用技巧、流程和方法，绩效考核工作的开展只会流于形式，让员工反感，达不到真正改善绩效的目的。
（二）目标设定问题 问题现象：
1、月度计划的下达考核人与被考核人之间缺乏有效的沟通与交流。主要表现在月度计划中总经理已经明确下达本月各部关键指标任务，且会议记录已下发到各部门，但部分部门负责人拟定的绩效计划表中仍会多次出现与实际下达不相符的情况。
2、部门计划指标不分解。总经理将月度目标下到部门后，部门负责人不愿意花时间将目标在下属员工中进行合理分解。导致员工考核没有依据，考核成绩平均化，不能准确界定下属的业绩。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作
的态度。
3、部门目标分解后未能及时传达到责任人，在考核过程中员工未能清楚知道自己本月要完成的具体目标，且部门负责人未能在下达任务的时候与员工面谈，导致员工提交的考核计划与部门负责人要求的不相符。
4、考核指标没有量化和细化。任务下达比较笼统和模糊，导致不能准确的评价员工的工作业绩，考核结果只能凭主观判断。如最能够数据化体现目标的部门——销售中心，却在部门员工考核表中未能找到清晰量化的数据，例如发货任务是多少？回款任务是多少？有了数据，数据的合理性是否经过审核？ 对策与建议：
1、部门指标计划需总经理与各部负责人面谈后双方达成一致后才能被列为考核目标；
2、公司月度会议纪要下发之后各部门应组织部门小会，小会主题是将总经理下达到部门的目标分解到个人，并将分解的个人目标交人力资源部备案，以便月底检查考核结果。
3、各部门负责人要掌握目标设定和量化的方法，帮助员工制定合理清晰的考核目标，让员工清楚知道本月的工作任务和工作任务应完成的质量标准。【绩效考核完成情况汇报】
（三）缺少绩效面谈及结果反馈的沟通 问题现象：
绩效考核过程中缺少考核者与被考核者的面谈，即缺少考核目标和考核结果达成一致的过程。主要表现在两个方面，一是考核者下达目标任务时不与被考核者沟通，导致目标任务过高，被考核者工作没有动力；二是考核者对被考核者的考核结果不反馈，被考核者只能到人力资源部问自己的考核结果。在考核过程中不沟通不反馈只能导致领导者和员工之间互相猜疑，互相不满，难以统一思想和工作战线。
对策与建议：
绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，帮助员工成长从而更好完成个人及部门目标。
1、建议公司每月组织一次绩效考核工作总结会议，将绩效考核存在的问题进行总结和整改，以提高绩效考核工作的实用性。
2、人力资源部可加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。【绩效考核完成情况汇报】
3、完善绩效考核的关键因素是公司管理层对绩效的认识及态度，建议公司将原有“全民绩效”的考核机制暂改为仅对中高层干部进行考核或者对以部门为单位进行考核。让部门负责人真正掌握绩效考核的管理工具后再实施全员绩效考核。
三、总结
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，更是一把手工程，对中高层管理人员要求较高，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理意识的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
绩效考核完成情况汇报(二)：关于 2011 年度市政府绩效考评指标完成情况的汇报【绩效考核完成情况汇报】
关于 2011 年度市政府
绩效考评任务指标完成情况的汇报
铁岭市国土资源局
王
利
(2012 年 1 月 19 日)
考核组各位领导：
大家好，首先欢迎大家到我局检查指导工作。
开展绩效考评工作，是中央、省、市部署的一项重要工作，对推动全市经济社会又好又快发展和机关作风转变等都具有十分重要的意义。一年来，我局紧紧围绕市委市政府部署的各项中心工作，严格绩效管理、强化责任分工、狠抓指标落实，解放思想、扎实推进，通过全局上下的共同努力，绩效考评工作取得了一定实效。现将具体工作汇报如下：
一、加强领导，完善机制，为绩效考评工作有序开展奠定坚实基础
市政府对部门绩效考评工作实施方案下发后，我局高度重视，召开了专项工作会议，对全年绩效考评工作进行了认真安排部署，从组织领导、工作机制、考核重点等方面加以强化和保证，力求绩效考核工作各项目标任务顺利完成。
一是加强组织领导，提高思想认识。成立了以局长赵坤明为组长、以纪检组长王利为副组长的绩效考评工作领导小
组，下设办公室到综合科，负责全局绩效考评日常管理工作。并经常利用全局性会议进行广泛动员，使全局上下统一思想，认识到开展绩效考评工作是增强凝聚力、提高执行力的必然要求，是提升为全市经济社会发展大局服务水平的重要载体。
二是制定考评细则，落实责任到位。按照要求，我局研究制定了《绩效考评指标考评细则》，通过细化、量化考核指标，使各各科室、部门的具体工作都有章可循、有规可依、有据可考。通过实施定责到岗、定岗到人、岗责结合的方式，使各科室、部门进一步明确了自身的工作目标、责任及完成时限。
三是完善考评机制，强调不能流于形式。建立了日常考评与定期考评相结合工作机制，领导小组办公室时刻关注相关科室、部门工作进展情况，每季度按照《绩效考评细则》确定的工作内容进行调度。领导小组办公室汇总各项工作开展情况并上报领导小组，领导小组及时督查各项工作进展情况，安排部署下一阶段工作。
四是明确重点工作，加强指导检查。在全面加强绩效考评工作的基础上，将市委市政府和省厅部署的重点工作列为重点任务目标，打上重点号，进行更加严格的考核，有效提高了阶段性重大工作任务的完成效果。同时，加强了对县、区局的工作指导，市局主要领导带领相关业务科室负责同
志，多次深入到各县、区督导检查绩效考评工作的安排部署和进展情况，并对发现的问题给予现场指导解决。
二、围绕中心，扎实工作，全面完成了市政府下达的各项指标任务
按照《铁岭市人民政府办公室关于印发 2011 年度市政府部门（单位）绩效考评工作实施方案的通知》（铁政办发
【2011】49 号）要求，我局承担 9 项指标任务。通过精心安排，细化指标，责任到人，采取有效保证措施，确保了市政府下达的各项指标任务的全面完成。
（一）确保了全市耕地总量 820 万亩，现有基本农田 720 万亩，总量未减少、质量有提高。据“二调”数据显示，到 2010 年末全市实际耕地总量保持在 820 万亩以上，基本农田 720万亩数量未减少，质量有提高。2011 年 10 月，国家“五部委”和省政府检查组对我市耕地保护工作进行了检查验收，检查组对我市耕地保护责任制落实、耕地保有量、基本农田保护面积、耕地占补平衡与基本农田占用补划落实等方面工作开展情况给予了充分肯定和高度评价。
（二）多措并举破解土地瓶颈，全市重大项目没有一个因为土地问题而影响落地。深入实施“双保”工程，在用地指标非常紧张的情况下，多措并举保增长，保证了经济社会用地需求。年度内，省政府批复用地总面积 1246.3893 公顷，其中耕地 953.0061 公顷。积极申报城乡建设用地增减挂钩
周转指标，挂钩项目获得省厅批复 12 个，面积 411.2 公顷。全面开展了废弃地、低效利用地和未利用地普查工作。由于采取上述得力措施，一年来，全市重大建设项目没有一个因为土地问题影响落地。
（三）国有土地市场规范有序，全市国有土地招拍挂出让金达到 17.22 亿元，其中市本级达到 12.02 亿元。商业用地招拍挂制度得到全面落实。市政府成立了以市长为主任的规划管理委员会，研究解决招拍挂工作中的重大事项。由政府组织拆迁安置工作，出让地块全部采取净地出让方式。全市挂牌出让土地 103 宗，面积 372.49 万平方米，合同金额 17.22 亿元。其中，市本级挂牌成交 33 宗，面积 167.95 万平方米，合同金额 12.02 亿元。
（四）加大土地开发复垦力度，确保耕地占补平衡；深入开展基本农田整理，积极推进昌图、开原基本农田保护示范区建设，提高耕地质量，增加耕地有效面积。年度内，完成了6.18 万亩“小开荒”项目入省耕地储备库报备工作，目前省中心已复核 1.1 万亩。为全市耕地占补平衡奠定了坚实基础。昌图基本农田保护示范区、开原基本农田保护示范区项目正在按照要求有序推进。
（五）整顿规范矿产资源开发秩序，无证开采、越界开采等违法行为得到有效遏制，推进资源整合，进一步提高资源利用水平。征收矿产资源补偿费、探矿权、采矿权价款和
环境治理项目等资金共计 4000 余万元。面对新形势，结合我市实际，本着“依法依规，规范管理，强化监督，严控出口”的原则，对矿政管理进行了全面加强。目前全市全年共办结采矿权延续、变更登记 73 个，收探矿权、采矿权价款，使用费 2600 万元。完成采矿权年检 55 家，注销采矿权 18 个。矿山环境恢复治理保证金收缴工作全面展开，仅市本级收缴矿山环境恢复治理保证金 1600 万元。
（六）土地违法违规案件立案率 100%、查处率 100%、预计到年末结案率 100%、违法占用耕地占新增建设用地占用耕地比例为 0.26%。开展了 2011 年度上半年省卫片执法检查和土地违法违规专项清查。到目前，我市共立案查处土地违法案件 8 件 3.7 公顷（耕地 2.9公顷），已结案 7 件，1 件正在调查处理中。收缴罚没款 37.39 万元，提出党政纪处分 5 人，移交公安机关 2 件，申请法院强制执行 5 件。据统计，违法占用耕地占新增建设用地占用耕地面积比例为 0.26%，在全省名列前茅。
（七）按要求完成矿产资源规划和县乡土地利用总体规划修编。矿产资源规划修编工作现已基本完毕，铁岭市矿产资源总体规划（2008-2015 年）（征求意见稿）已完成，已征求各县（市）、区国土资源局、市直相关部门意见并修改，待市规委会审核通过后，上报省厅审批。县乡两级规划文本编制和数据建库工作正在稳步推进。规划文本征求意见稿已
绩效考核完成情况汇报(三)：2016 企业员工绩效考核调研报告
一、引言
1、绩效考核的概念
绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。
2、绩效考核的意义
绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。
3、绩效考核的原则
一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。
4、绩效考核的一般方法
通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。3、kpi 关键指标法：由企业明确关键指标，对不...
篇八：企业绩效管理工作总结
写绩效分析报告怎么写绩效分析报告部门：集团人力资源中心时间：汇 报 人：
基于现状我能获取到哪些分析数据?这是一份关于（运用范围）
的总结报告？写作背景分析为下阶段绩效工作改进提供方向为业务部门绩效改进提供参考为业务部门绩效改进提供参考绩效执行情况回顾、 总结213
构建清晰易懂的汇报结构绩效工作改进重点重要数据分析业务部门的绩效改进提供参考为绩效工作的完善提供方向图形》 》表格文字》 》执行现状和考核概况分析
12重点问题分析考评综述3意见征询及下阶段工作安排
1、 考评综述执行过程考核结果综述 节点1：成绩、 等级分布- 计划、 实际对比- 保持优 势、 强化不足 节点2：- 计划、 实际对比- 保持优 势、 强化不足- 描述、 分析考核覆盖率- 描述、 分析缺考情况说明-描述、 分析综述
1.1工作执行情况time1.启动考评3.上级完成评估time四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图5.提交绩效总结报告2.员工完成自评,提交直属主管4.汇总考评表,提交内审部对指标评分情况进行审核timetimetime6.优化指标,启动****财年一季度考核工作time1.出于规范考核考虑,根据考核表的填报情况,对所有考核表打回重填,评估工作全部完成延期到****；2.由于过程监控缺失， 内审部无法对细化指标评分情况进行审核， 内审部审核工作未启动；3.未安排绩效面谈；
1.2考核情况概览考核覆盖情况部门总人数（人）应参考人数（人）实际参考人数（人）考核覆盖率(%)说明成本管理中心222020100%两名试用期员工未参考设计管理中心777100%无光明项目部88675%行政经理、 司机各一人缺考西安项目部666100%无合计43413995. 12%--设计管理中心、 光明项目考评成绩分布， 呈较标准的正态分布；成本管理中心、 西安项目考评成绩整体偏高；
21重点问题分析考评综述3意见征询及下阶段工作安排
12分层级分析指标类型分析指标类型分析个体指标分析个体指标分析报告分析要点报告分析要点1 、 检测指标的目标值设置是否合理， 下一个层级是否支撑上一级目标的达成；2、 考评工作操作的规范性；1 、 对个别指标的完成情况进行分析\指标的纵向对比分析， 提供业务改进依据；2、 重点问题分析34分部门分析注：
指标分析依结论的重要性进行安排；1 、 依据指标间的逻辑关系， 分析工作流程上的问题；2、 检测指标设置的权重合理与否； 能否支撑关键绩效任务；1 、 检测部门整体绩效达成情况,指导下阶段业务改进重点；2、 为下个考核周期指标的调整提供参考依据
1、 数据分析问题的3、 结论结论是什么？下一步应该怎么做？ 过程、步骤、 注意事项分析的层层递进的原则过程2、 分析过程1、 结论结果的运用过程3、 下一步改进方案2、 分析论证为什么会是这样的结论？
2.1指标层级得分情况分析绩效成绩随着行政层级的上升而递减（ 光明项目部除外）
； 层级越高， 得分越低； 绩效压力仍集中于管理层；绩效工作要完善， 指标优化， 执行规范， 还有很长的路要走。
2.2指标分类分析1、 进度计划达成率,92.461、 结果：
成绩趋中、 区分性最差；现状：
有计划但实际工作实施未严格按计划进度开展， 日常监测成为难点； 主管一般依据日常工作进行综合评分， 存在明显主观性；建议：
细化计划及加强计划过程监测2、 结果 ：
评分结果能体现了一定的区分性， 但欠严谨；现状：
有指标、 有详细评估标准， 积累了一些日常数据监测作为评分依据累了些日常数据监测作为评分依据，指标类型分析2、 工作质量,93.22分3、 行为/态度,93.40分3、 结果：
得分趋于居中现状：
定性指标， 在考核不成熟阶段用于综合平衡；建议：
随着指标优化及考核规范化， 弱化在季度考评中的权重； 指标设定依工作需要进行调整；但监测工作未全面铺开；建议：
对于工作质量指标， 全面监测、建立指标监档案， 定期反馈；
2.3指标分部门分析1.工作质量决定部门成绩走势， 是部门成绩高低最重要影响因素。2.考评制定了细化的评分标准， 但由于缺少考评支撑数据， 很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平， 评分的主观性特征明显。3.成绩仅同一部门内部比较， 部门间成绩不具可比性。
2.4得分偏低指标分析——计划及进度类指标统计说明：
如无特别说明， 所有指标得分， 取该部门\项目该指标算术平均得分；
小结:目标明确， 但实现目标的过程成本偏高， 过程质量指标完成情况有待提高；1、 结果导向明显：
影响结果的核心指标普遍控制得较好；（ 如重大安全事故、 合同重大商务缺陷次数、 设计重大缺陷次数）2、 过程质量指标， 待优化；（ 如：
设计图纸合格率/不合格次数、 招标合同文件质量、 工程竣工一次验收合格率）3、 行为态度类指标得分统计显示， 员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度,但关于工作的规范性有待加强。
2、 分析论证， 提出行动性的思考结论结论3、 如何有效的运用结果3、 选择改进方案1、 结论是什么的运用的运用从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善；引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善， 把绩效完善变成业
3312重点问题分析考评综述意见征询及下阶段工作安排
3.1下阶段工作开展原则；
3.2
下阶段三个工作重点（ 1）
指标优化；（ 2）
完善过程监控， 考评过程规范化；（ 3）
完善绩效面谈， 保障激励效果；
3.3讨论点指标优化：请举至少两项， 关于工作质量类指标的改进建议； （ 指标、 权重、 评估方法）监控问题:针对针对工作计划及进度指标的评分问题：
如何有效的监测员工工作是否按计划推进；作计划进度指标的评分问如何有效的监测作按计划推进针对评价标准不统一问题：
如何有效对员工的指标进行客观评估， 实现对员工绩效的公正评价及时反馈；结果运用：绩效面谈该如何谈（ 时间、 内容）
， 以保证绩效激励的效果；
谢谢聆听， 欢迎指正!
20 1 2年1 -3 季度绩效总结报告铜管事业部
内容提要绩效执行情况回顾和总结绩效运行中出现的问题绩效在运行中为工作改进提供的方向建议项建议项
绩效运行回顾和总结
绩效运行回顾和总结项目安全质量交期预算成本销售效率计划15151515151515实际151581311105不足00724510效率和交期是铜管事业部前3个季度最弱的部分。
项目超标达标进步中员工总数铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图绩效运行回顾和总结个数105116员工人数16人， 绩效评估人数16人， 覆盖率100%超标人数占比64%， 达标人数占比31%， 进步中6%无缺考现象
重点目标分析1 .检查目标值是否合理根据分析结果发现：
效率一项中2季度改革计算标准后， 对于我部门绩效的考核不能起到相应作用。
原因如下：1 .如果无重大工艺， 模具及设备的更新或者无大的订单批量， 小时工资提升1 5%达到1 5 21 元/小时是比较困难的达到1 5.21 元/小时是比较困难的。2.如果遇到工艺或者模具及机台的改进，技术部马上回修改单价， 导致效率无提升。建议修正：外部：
缩小小时工资的区间。内部 ：
经过分析发现每日生产过程中，装模具的时间占到生产时间的1 5 % 以上， 车间调整和压缩装模的时间。绩效运行回顾和总结
重点目标分析安全部分前3个季度为超标存在的问题点：KPI 安全部分目前基本上靠天收现象， 大部分的问题都停留在死后认尸， 或者事后诸葛亮。
基本无预防措施。虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提到安全占到我们KPI 最大的部分， 但是对于安全的改进却是最难的部分， 对于安全部分也是我们前期投入最小部分。需要努力的方向：内部分解安全的细则， 其中必须包含安全事故， 潜在安全事故， 危险源， 潜在危险源及预防。目标：
查找危险源和潜在危险源， 逐项分析， 细化， 逐步替代或者分解危险源做到预防其他目标需要事业部进行分解。绩效运行回顾和总结28
重点目标分析根据分析发现， 交期也是绩效考核中较弱的一个项目。
分析原因如下：期中修正了交期的考核方式由制令单达成率变更为业务的交货期令单达成率变更为业务的交货期达成率。
中间的考核内容没有修正， 过程中努力的方向有误， 后期及时调整了方向， 后期的成绩慢慢上升。内部：
前期的关注和努力还不够绩效运行回顾和总结
重点目标分析1 .绩效的指标对于覆盖率1 00% 对于计时员工 来讲每一个员工都有绩效考核， 但是考核的力度还不够， 导致员工对于绩效看法是可有可无的， 反正我工资都在， 对于绩效的重视程度不够。建议和讨论项：
是否可以提升绩效占工资的比例。奖金基奖金基数（ 月）绩效运行回顾和总结姓名学历职位薪资等级岗位奖金系数薪资（ 月）上期绩效当期绩效绩效奖金系数绩效奖金Q1高中班长50.103,650 406 03当期绩效0.8964 姓名学历职位薪资等级岗位奖金系数薪资（ 月）奖金基数（ 月）上期绩效绩效奖金系数绩效奖金Q1高中班长50.103,650 406 041.21,445 每月差额160元
绩效评估过程中问题绩效评估过程中问题点：评估过程中还是没能有效的避免近期效应， 晕轮效应及对比误差轮效应及对比误差。
造成超标的员工比例过打大。同时内部还部分存在小范围的抵触情绪及夸张效应。造绩效运行中出现的问题项目超标达标进步中员工总数个数105116
后续工作中应该更加关注内容：1.绩效内容的分解和执行并做到上下同步步2.强调员工的参与3.通过多种渠道展示和表扬员工的优秀行为和业绩表现。绩效预期分布图后续工作的预期及注意的问题绩效在运行中为工作改进提供方向项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率计划 15151515151515预期 15151513111111不足 0002444
修正效率考核指标增加班组长的考核权重建议项目
谢谢
绩效管理总结与分析绩效管理总结与分析某某某某年年 月 月日 日
针对9月份各部门绩效考核的总结与分析
组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：
与员工一起确定绩效目标， 发展目标和行动计划时间：
新绩效期开始绩效实施与管理：活动：
观察、 记录和总活动观察结绩效； 提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议时间：
整个绩效期间绩效反馈面谈：活动主管人员就评估的活动：
主管人员就评估的结果与员工讨论时间：
绩效期间结束时绩效绩效管理循环绩效管理系统绩效管理系统大流程图大流程图录和总绩效评估：活动：
评估员工绩效时间：
绩效期结束时评估结果使用：员工发展计划； 培训； 薪酬调整； 奖金发放； 人事变动
一、 绩效目标/计划• 准备工作1）
了解本阶段公司的目标， 清晰本部门需要承担的目标任务；2）
结合部门架构和人员情况， 对目标任务进行合理分工。• 目标任务分解， 制定员工绩效考核KPI（ 关键考核指标）
或工作任务以及考核标准工作任务以及考核标准。1）
部门负责人完成对直接下级和关键岗位KPI的制定， 并明确指标的考核标准2）
辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定计划， 并提交《月度计划绩效考核表》 ， 双方确认签字。
我们存在的问题：1 .不清楚部门目标任务， 或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰；2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解，或分解的不够彻底导致员工对目标的理解不或分解的不够彻底， 导致员工对目标的理解不一；3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术。
经理如何给部门设立目 标第六步:列出为达成目 标所必需的合作对象和外部资源第五步:列出实现目 标需要的技能和授权第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第三步:检验目 标是否与上司 的目 标一致第七步:确定目 标完成的日 期第二步:制订符合SMART原则的目 标第一步:正确理解公司整体的目 标， 并向下属传达沟通服从执行
绩效量化技术• KPI
提取（ 归纳）
技术：
能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化， 不能细化的尽量流程化。 从职责描述中归纳1、 从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对、 从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、 表格或行为。2、 选择关键项目的原则：
体现岗位核心价值、 花费工作时间较多、 达到结果难度较大3、 描述考核项目的四个维度：
质量、 成本、 时间、上级领导和客户的评价。。
从工作计划中归纳1 、 有些工作是临时性的、 变化大的， 不一定在岗位职责中， 或岗位职责不够具体。22、 归纳原则：
影响较大的、 较重要的、 必须完成且很难完成的工作。归纳原则影响较大的较重要的必须完成且
职责描述是整体的， 不够细致工作计划是局部的工作计划是局部的， 不够宏观不够宏观
项目权重设置1、 权重设置原则• 体现项目的重要程度• 根据项目目标达到的难易程度赋予权重， 越难的分数越高；分数越高；• 突出业务重心导向；• 做到全面兼顾；• 体现战略阶段性， 与战略实现越密切的项目分数越高。
2、 权重设置注意事项 权重应该根据实际情况的变化而变化， 要考虑不同阶段的发展重点。
如考虑公司的淡、 旺季； 权重要引导被考核者重视自己的短处， 达到绩效改进的目的 。
绩效考核指标标准设置1. 目标管理的方法；2. SMART原则：Specific
特定的Measurable 可衡量的Agreed
双方同意的Realistic
现实的Time-bond
有时间限制的
Do’s1、 使用精确的， 描述性语言Don’ ts1、 使用形容词/副词“一个月内完成100万的销售目标”“本月 销售回款须达到50万”“加深对本部门制度、 流程的了解”“接待客户需表现专业”2、 使用积极的动词“增加” “取得”3、 保证说明明确每两周递交一份员工培训计划4、 使用简单， 有意义的衡量标准本月 市场考勤合格率需达到85%2、 使用被动的动词“了解” “熟悉”3、 使...
篇九：企业绩效管理工作总结
21 年预算绩效管理工作总结暨 2022 年工作计划（区县）全面实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是深化财税体制改革、建立现代财政制度的重要内容，是优化财政资源配置、提升公共服务质量的关键举措。近年来，我县高度重视预算绩效管理工作，不断加快全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系建设，提高财政资源配置效率和使用效益，增强政府公信力和执行力，各项有关工作始终走在全区前列。现将我县 2021 年预算绩效管理暨重大项目绩效评价工作汇报如下：
一、加强预算绩效管理的主要措施及成效
2021 年以来，我县持续狠抓绩效管理成效，做好“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”各个环节，全程实施绩效管理，取得了“用绩效对冲风险”的良好效能。
（一）做优事前目标评价，将预算项目绩效目标事前评价与预算编制紧密结合。一方面，在 2021 年度预算编制过程中，我县所有预算部门都实现了绩效目标管理与部门预算编制一同申报、一同审核、一同批复，做到了县级一般公共预算及政府性基金全覆盖且常态化。在年度中追加
资金时，要求报送追加资金申请文件的同时将绩效目标一同申报，努力使预算绩效管理渗透到所有项目资金。通过设定便于衡量、分析、比较和评价的靶向目标，将绩效目标的个性指标细化量化，确保项目建设严格按既定绩效目标运行。另一方面，持续探索推进事前绩效评估工作，将绩效结果与绩效应用挂钩，从立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案有效性、筹资合规性五个方面开展事前绩效评价工作。xxxx年开展事前绩效评价项目x个，其中 xx 县第六幼儿园建设项目、xx 县人民人民医院救治能力提升项目和 xxxx 县张家场考古基地（一期）建设项目，评价结果均为“优”；xx 县大水坑镇公共租赁住房一期项目与大水坑石膏产业扶贫基地配套现代物流综合服务区项目评价结果为“良”。评价结果为“良”的项目，在调整完善后给予支持，后期将重点对细化绩效目标、按计划完成项目建设内容等问题上进行绩效监控，并相应的提出纠偏措施。评估结果直接作为安排资金的决策依据，评价范围扩展到政府重大决策与政策性支持项目。
（二）做细事中跟踪评价，将年度预算绩效目标执行情况跟踪监控与预算项目调整紧密结合。xxxx 年，将部门预算项目绩效目标与资金指标同时下达执行，充分发挥扶贫资金动态监控系统作用，实时动态监控；加强绩效信息采集工作，定期跟踪和监控绩效信息，将绩效监控与各类财政监督检查相结合，重点检查扶贫资金、债券资金及直达资金等，预算执行与绩效运行“双监控”已成为预算管
理常态，每笔资金预算指标的拨付下达，都能监测到绩效指标的动态变化。
以预算批复时确定的绩效目标为基准，若出现预算支出绩效运行与绩效目标相违背的情况，及时采取相应的解决措施加以调整。目前跟踪监控项目 xxx 个，监控资金xxxxx 万元，通过事中绩效监督对财政支出行为过程，尤其是预期结果进行客观、公正的制约和反馈，从而不断完善项目管理，进一步落实支出责任，加快预算执行进度，更好地实现绩效 目标。
（三）做深事后综合评价，将绩效自评与第三方独立机构评价紧密结合。
积极开展绩效自评。xxxx 年根据绩效管理工作需要，对全县所有预算单位的项目开展绩效自评工作，部门绩效自评的责任意识有所提升，反映资金绩效存在的问题相对真实，实现全年项目支出绩效自评覆盖率 xxx%。
组织社会中介机构开展绩效评价。进一步强化规范第三方独立机构参与评价模式，基本实现了全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。
重点项目绩效评价。xxxx 年积极组织第三方机构对 xx县大水坑特色小城镇建设项目、xx 县“互联网+教育”学校基础设施建设项目、xx 县惠苑村万头肉牛养殖基地建设项目等xx个重点项目开展绩效评价，涉及金额达xxxxx万元，评价结论为优、良、中的项目分别有 xx 个、x 个、x 个，占
比分别为 x%、x%、x%。部门整体支出绩效评价。分别对县团委、县农经站、县统计局 x 个部门单位开展了 xxxx 年部门整体支出绩效评价，涉及金额达 xxxx 万元，评价结论分别为优、良、良。
城乡居民养老保险基金项目绩效评价。开展了盐池县xxxx 年度城乡居民养老保险基金项目绩效评价，涉及金额xxxx万元，评价结果为“优”。
（四）做实评价结果应用，将上年预算绩效事后评价结果与下年部门预算编制紧密结合。结果应用是发挥绩效管理效能的关键。按照“谁主管、谁使用、谁负责”的原则，深化预算单位的绩效责任主体意识，及时反馈评价结果，并跟踪整改落实情况。完善评价结果与预算安排的有效衔接机制，将绩效评价结果作为 xxxx 年度编制预算和安排财政资金的重要参考依据，对于上一年没有完成绩效目标的要报送相关解释说明，并有针对性的核减或取消项目预算，不断推动健全完善预算绩效管理机制，并在县政府门户网站公布，以加强社会监督力度，让民众共同参与预算绩效管理。比如在安排 2021 年预算时，将绩效评价结果作为重要依据，对“移风易俗”工作经费调减 xx 万元、动物卫生监督工作专项资金调减 xx 万元、农村产权交易中心xx 县分中心社会化购买服务调减 xx 万元、环卫及绿化车辆运行费调减 xx 万元、亮化电费及维修费调减 xx 万元，自然资源局林木管护费调减 xxxx 万元、离休人员医疗费调减 xx万元、自然灾害
综合风险普查调减 xx 万元、社区服务中心及社区服务站人员经费调减 xx万元，共计调减 xxxx万元。
二、存在的问题
在当前预算绩效管理工作中，重点反映出以下几个方面的问题：一是预算绩效管理范围有待于进一步扩大，尤其是事前绩效评价项目数量、资金数额占项目总量和财政支出的比重还不高。二是评价指标体系需要进一步完善。财政支出评价对象涉及行业多，项目之间差异性大，目前虽然中央及自治区已经设置了共性指标，但真正能体现项目效果的个性指标尚未确立，还不能满足目前工作需要。三是预算绩效评价结果应用程度有待进一步提高。尚未形成各类预算业务与绩效互为促进的融合机制，仍需逐步探索建立将绩效因素在各项体制、机制和具体预算管理流程完善过程中有效嵌入的工作机制。四是绩效目标与自评质量有待提高。目前绩效目标在填报的过程中还是存在不科学、不规范的问题，绩效自评质量不高的问题也普遍存在，绩效评价“泛指标化”尤为突出。五是绩效理念还未彻底形成。绩效管理意识不强，没有形成一种绩效行动自觉，而且绩效激励约束作用还不强，绩效结果与预算安排和政策调整的挂钩机制尚未完全建立。
三、下一步努力方向及工作措施
新形势下，财政突破发展瓶颈，应对下行压力，重要一条就是更加注重讲效益、求质量，突出财政政策的“提质”要求和“绩效”导向。下一步，重点从以下方面强化
预算绩 效管理工作：
（一）打牢基础，扎实推进全过程全覆盖预算绩效管理。一是健全绩效评价指标体系。根据先立框架、自上而下、逐年完善、渐成系统的分层建设总体思路，今后逐年在各专项类别下建设项目绩效评价个性指标，逐步形成指标清晰、简单易行、科学标准的绩效指标体系，按照行业类别和科目类别相结合的方式健全绩效评价指标体系，并将绩效目标信息向社会公开。二是推行全程监管。对所有预算项目资金指标下达时，必须同时下达项目绩效目标指标，对用县级资金安排的项目下达资金前，必须上报项目绩效目标申报表，并实施跟踪监控。三是扩大绩效管理覆盖面。全面总结一般公共预算、政府性基金预算和社保基金预算绩效管理工作经验，大胆探索，将直达资金及政府债券资金等全部纳入绩效管理。
（二）着眼短板，组织实施重点评价工作，做实绩效评价结果应用。一是强化预算绩效前置审核。继续探索开展重大项目事前绩效评估，扎实推进部门预算绩效目标审核及审核结果应用工作，将预算绩效目标审核、事前评估结果作为预算资金分配、项目立项和政策出台参考依据和必要条件。二是扎实开展绩效自评及部门整体绩效评价。组织全县所有预算单位开展项目绩效自评，并选取符合条件的部门，开展部门整体绩效目标管理，坚持问题和结果导向，提高评价工作质量。三是推行绩效目标和预算执行
“双监控”。深入分 析总结扶贫资金绩效管理经验，探索将扶贫资金绩效跟踪监控方法推广应用到其他重点领域资金绩效管理，在财政“一体化”系统中嵌入绩效目标跟踪模块，按照年初批复的绩效指标，动态监控预算资金支出和项目运行情况，及时纠偏调整，以点带面，提升财政资金绩效执行监控管理能力。四是做实绩效评价和结果应用。强化重点关键环节绩效管理结果应用，对重点项目绩效评价结果及整改建议全部反馈项目实施单位，跟踪部门整改情况。建立绩效评价结果与部门预算安排挂钩机制，将结果作为以后年度预算编制的重要依据，对多年延续性项目、交叉重复、碎片化的政策和项目予以调整，对低效无效资金削减或取消，对长期沉淀资金收回统筹使用。
（三）协同推进，强化绩效管理主体责任担当，营造全社会讲绩效重绩效用绩效良好氛围。一是加大宣传力度。加大绩效管理工作宣传力度，通过培训、座谈、交流等方式，深入宣传、解读自治区深化预算绩效管理有关精神和决策部署，努力营造全县上下懂绩效、讲绩效、用绩效的良好氛围。二是加强业务培训。分层次有针对性地开展培训，增强部门领导的预算绩效管理认识，加强对绩效管理人员的预算绩效操作培训，实现从“让我有绩效”到“我要有绩效”理念转变。三是培育第三方市场。多渠道发掘符合条件的专家和中介机构，不断壮大第三方评价队伍。同时，加强专家库和中介机构库的日常管理，严把入口关，
完善资质评定制度，科学分类，动态管理，利用电子信息系统平台，建立能进能出的管理机制。
篇十：企业绩效管理工作总结
结 汇报人：小可 爱XXXX年XX月XX日，我加入了XX。它成为了我职业生涯新的起点。
我在XX的成长过程中，经历了很多个刻骨铭心，经历过开怀大笑，经历过泪流满面，经历过孤立无援，也经历过雪中送炭。
2017年已过，虽略带遗憾，却也收获满满。
我庆并最初我选择了XX，我庆并中途我选择了坚持……
01 02 03 重点工作总结 工作亮点 工作中存在不足及改进措施 CONTENTS
01 重点工作总结
重点工作总结 薪酬管理 绩效管理 65% 35%
薪酬管理——薪酬体系完善 经过集团岗位价值评估小组成员选拔、培训、打分，人力资源部对打分成绩进行分析、汇总，并根据评分果将管理、丏业技术岗位合理分布在各个等级，形成XXXX2017年薪酬等级表。为薪酬体系搭建奠定了基础。
薪酬管理——年度调薪工作 调薪结果自2017年XX月仹起正式应用，调薪结束后，所有人员薪资卡入新的薪酬等级表，参与调薪人员整体增幅为XX%。
调薪方案制定 人岗匹配测评 薪酬等级表确定 调薪结果应用 岗位价值评估，薪酬等级表建立、确讣 调薪方案制定、调薪增幅测算 根据管理层、基层分别设立人岗匹配测评表，并分级开展测评 全员切入新体系，人岗匹配测评结果应用、调薪面谈、《薪资保密承诺书》签订
薪酬管理——薪酬调查 A 调查企业 B 调查内容 房地产企业：
XXX 装饰企业：
XXX 生产企业：
XXX 工资构成 薪资标准：
应届生薪资标准 管理人员薪资标准 福利构成
薪酬管理——月度薪酬核算与发放 实现3 零管理 0 投诉 0 差错 0 延迟
薪酬管理——上半年总裁福利奖 2017年上半年集团取得骄人业绩，为答谢员工的辛勤付出，并进一步激励员工的工作热情和积极性，集团为员工发放2017年上半年总裁福利奖。此次发放共核发XX人次，发放XXXX元。
薪酬管理——年终奖金核算 2015、2016年终奖金发放对比 2017年1月，根据集团2016年销售仸务完成情况，完成2016年年终奖金的核算及发放工作。本次年终奖核发xxx人，奖金金额共计xxx万元。
薪酬管理——关于薪酬管理的思考 薪酬制度的科学、公平、合法性 坚决执行易岗易薪、干部能上能下，让岗位贡献度和个人收入劢态匹配 人岗匹配度如何进一步完善 晋升通道如何不薪酬晋升实现同频
绩效管理——绩效重点工作盘点
绩效管理——绩效改进 2017绩效改进面谈13人，其中7人绩效提升成功，3人处于绩效改进中，3人因绩效改进不达标劝退。
后期对于年度内出现两次及以上绩效改进人员重点跟踪，与相关中心、部门负责人做好沟通工作，切实保证绩效改进工作的有效性。
绩效管理——关于绩效管理的思考 组织绩效和个人绩效丌能实现统一 部分中心/ 部门对绩效重视丌够，打分丌严谨，丌能体现绩效使能者上、庸者下的作用 KPI考核把控力度丌够
02 工作亮点
工作亮点——标准化建立 每月工资表建立核算注意事项检查台账，对工资核算容易出现的问题逐一排查，保证薪资的准确性。
建立工资核算作业指引，将工资核算全流程编写完成。保证了薪资核算工作的延续性与严谨性。
集团开展年度调薪，在中心总经理与员工进行调薪面谈时，要求所有员工签订保密承诺书，使薪资保密制度执行有所依托。
工作亮点——数据库完整 该表包括现在职人员学历、工龄、学历、职称等基本情况，方便为新入职员工进行科学定薪 该表体现在职每位员工薪资标准变动情况 该表体现在职每位员工薪资标准变动情况 ① ② ③
工作亮点——积极参加集团文体活动 C B A 参加集团才艺大赛，幵获得“最具潜力奖” 录制朗读者节目三期，幵成为艺术团朗诵队队长 参加朗读者比赛，幵获得二等奖 积极参加集团文体活劢
03 不足及改进
工作不足及改进提升 总体工作思路：标准化、全局观、想在前、做在前
工作改进提升 工作期望 工作境界 工作要求 工作重心 提升管理能力，实现角色转变 业务精炼，拓展视野 细致、细致再细致 薪酬绩效管理创新性工作
部门提升建议 财务维度 1 每个模块发生所有费用进行详细登记，费用管理员对于例行性费用列支节点进行汇总，保证部门费用预算提报的准确性 对于不确定性费用，可以采取折中提报方法，尽量降低偏差率 2 客户维度 部门制定外来办理业务人员服务流程，明确内部客户、外部客户来部门办理业务时服务标准 设立限时回复制，建立人力资源部常用问题话术库，保证基础问题部门内可跨模块回复。
3 运营维度 每人梳理自身工作，生成各项工作作业指引，从而保证工作的延续性及规范性 各项文件除保密内容外，共享存档后，尽量储存到网盘中，避免因电脑硬盘破坏导致文件丢失
4 团队建设维度 在团队内试推行“代理经理制”，员工轮值代理经理，培养每位员工的主人翁精神，在代理日与经理共同负责部门各项管理工作 各模块适当轮岗，培养多面手
心得体会 对事丌对人 做人要善良。承讣和允许意见分歧，但只认论事情的对与错，不认论人的对错。
勇亍直言 只有不怕死的人，才不会死。人资的工作，既不能畏首畏尾，又切记鲁莽行事，做事要胆大心细。
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